44 беттің 16-ші беті

Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы. Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.

Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор – бұл валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк – белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады.

Бұл факторлардың ара қатынасы 13-кестеде келтiрiлген.

Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуiн салыстыруы тиiс.

Врум бойынша мотивация моделi

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
6 Тақырып: Бақылау және жоспарлау менеджмент функциясы ретінде (2 сағат)
1. Жоспарлау мен бақылаудың мәні және түрлері

2. Бақылау түрлері және бақылау әдістері.

3. Бақылаудың жүйелік концепциясы.

4.Мәліметті – басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау.

1. Жоспарлаудың толықтылығы жоспарда ұйымның дамытуы үшін мақсатты жағдайда есепке алу қажет.

2. Жоспарлаудың нақтылығы – жоспарды құруда, болжамның нақты қамтамасыз ететін қазіргі процестер тактика, құралдар және әдістер қолданылды.

3. Жоспардың анықтаулығы – жоспардың өлшемі мен мақсаты өндіру формаларда ұйымның барлық бірлігіне қарапайым жеңіл қол жетерлік жағдай жасау керек.

4. Жоспардың үзілістілігі – үзіліс процес ретінде қарастырды.

5.Жоспардың тиімділігі – жоспардағы кеткен жоспардың кірісін алынатын пайда мен бірдей болу керек.

Жоспарлау ұйымдастырудың төменгі деңгейде де жүзеге асырылады. Ол оперативті жоспарлау деп аталады. Оперативті жоспарлауда шаруашылық стандартты жұмыстың жүргізілуі, ұйымның жалпы жүйе негізгі мақсатына жетуге өз жұмысшыларын жүйе ретінде көрді.
1. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.

Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.

Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі кезеңдерден тұрады:

Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тағайындау;

Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;

Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс – қимылдар ұйымдастыру.

Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты.

Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру. Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатына тәуелді.

Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және “ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.

Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады.

Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.

Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:

1. есеп беруді тексеру;

2. үлгі;

3. тіркеу және есеп беру;

4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );

5. ережелер мен процедураларды орнату;

6. бюджеттер (қаржылық сметалар );

7. ұялту;

8. тәртіптік шаралар;

Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.

Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.

Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге айналады:

- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;

- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;

- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;

- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.

Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.

1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
Тақырып 7. Менеджменттегі коммуникация (2 сағат)

1. Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері

2. Коммуникация процесі

3. Ұйымдық қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері

4. Вербалсыз қатынас құралдары
1. Коммуникация дегеніміз қакрым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара түсінусуге негізделген байланысты, бір-бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы.

Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушысы процесі болып табылады.

Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас – орнатуы қажет.

Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас – проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.

Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.

Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.

2. Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.

Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:

• 
  мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып беруші болып саналады;
  
• 
  символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
  
• 
  канал, мәліметті беру құралы;
  
• 
  алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.
  

-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.

Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу идяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші мәлімет алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.

Мәліметті жөнелдетуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер, желілер, электроникалар, почталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады. Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі не оданда көп коммуникациялық құралдар пайдаланады.

Үшіші кезеңде жөнелдетуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәліметті береді.

Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау бұл жөнелдетушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.

Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай кері байланысты жолға қоюға қажет.

3. Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айырықша маңызы бар.

Бірінші, қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет. Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым- қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.

Семантика- сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді. Екіншіден, байланысқа қатыса отырып және де символдарды пайдаланып, мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын, дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.

Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис-ауызша, сөздей деген мағынаны білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Вербалсыз хабар көп жағдайда вербалды хабармен қоса өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет әлпетіндегі өзгерісті, мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын, қабылдаған немесе қабылдамаған қөзқарасын айтуға болады.

Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың болмауы жеке адамдар арасындағы мәлімет алу тиімділігін шектейді.

Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың маңызды жағдайларының бірі – адам хабарды жібергенде де және қабылдағанда да бірдей болуы тиіс.

Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін мынандай жайттар ұсынылады:

• 
  мұқият тыңдай білуге дағдылану
  
• 
  өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу
  
• 
  потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу
  
• 
  өзінің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу
  
• 
  эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия- бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар алмасқанда қолдану, көңілді әңгімелесу;
  
• 
  кері байланыс орнатуға тырысу
  

Кедергілердің бірі- хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішіндегі мәліметтің бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі мәліметтің екшелеп-сүзілуінен(фильтрация), былайша айтқанда мәліметтің дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.

Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.

4. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде мәліметтің 90%-тей вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен беріледі.

Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен қоса, дене қимылы да ерекше орын алады (17-кесте).

Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Кестеде осы тарапында кейбір мәліметтер келтірілген (Дж. Миллер және К. Борген)

Егер әңгіме- дүкен құруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына бақылау жасай алмайды. Оның қөзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе қішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.

4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.