Чувство лошади

Нигрен была школьной учительницей в Глен Ков, когда ей открылся мир компьютеров. В особенности она исследовала, каким образом компьютеры могут помочь детям. Вскоре она превратила свой гараж в студию и стала сама проводить там занятия. Сегодня компьютеры стали главным делом ее жизни (сразу после семьи, как она говорит). Она посещает семинары и конференции по всему миру.

Могли ли бы вы сделать сегодня то же самое, что Джан Нигрен в 1983 году? Конечно, вы могли бы продать пианино и купить компьютер, но, скорее всего, вы не сможете построить на нем бизнес. Окно возможностей, предоставленных персональным компьютером, в большой степени закрыто.

Когда создается новая индустрия, большинство людей шарахается от нее. У них нет опыта в новой индустрии. Но не забывайте: ни у кого нет этого опыта. Поэтому новая индустрия и предоставляет такие золотые возможности.

Джим Манци несколько лет прыгал вокруг да около. После окончания Университета Colgate в 1973 году он изучал классику в Колумбии. После 12 недель Платона и Аристотеля он поступил в журнал National Review, где исследовал книгу об ООН для Уильяма Беркли младшего. В 1974 году он перешел в Порт-Честерский (Нью-Йорк) Daily Item, где получил награды за свои статьи о деревенском клерке, который фиксировал предложения по контрактам. Еще три года спустя, учась в Университете Тафтса, Манци решил стать бизнесменом. Не зная, какую область выбрать, он пошел консультантом в McKinsey & Co. В 1982 году он был назначен в команду, которая разрабатывала бизнес-концепцию для Lotus Development Corp., производителя электронной таблицы 1-2-3.

В 1983 году Манци ушел в Lotus, где возглавил отдел продаж и маркетинга. В 1984 году он стал президентом компании. В 1986 году - председателем совета директоров и главой Lotus. В 1987 году он заработал в виде зарплаты и на биржевых опционах 26,3 миллиона долларов, что вывело его в ряд наиболее высоко оплачиваемых глав корпораций США.

Джиму Манци было тогда 35 лет. Его успех особенно показателен тем, что он не имел опыта программирования компьютера, а также опыта управления на момент своего поступления на работу в Lotus. Но в то время мало кто имел такой опыт. Индустрия персональных компьютеров делала свои первые шаги.

Гэрольду Катцу было 34 года в 1971 году, когда он основал Nutri/System. Он никогда не учился в институте и не имел опыта в бизнесе, связанном с похуданием. (Он работал в бакалейном магазине своего отца и продавал страховки). Но у него была сильная мотивация. Он годами наблюдал, как его мать борется с лишним весом. У него также был хороший трюк: его компания авансом брала с клиентов тем больше денег, чем больше килограмм они хотели сбросить. (Кто же мог устоять перед искушением назвать число побольше?)

Через десять лет Катц акционировал Nutri/System. К 1983 году компания имела 680 центров в 50 штатах. Катц стал богатым. Он владел 65 процентами акций, дававших ему, по крайней мере на бумаге, около 300 миллионов долларов. Потом дела пошли хуже, но это уже другая история, которую мы расскажем в следующей главе.

Когда меняется конкурентная ситуация

На этапе становления новой индустрии всегда наблюдается активное движение вверх и вниз. Компании создаются и исчезают, пока наконец все не успокоится и на некоторое время не установится иерархический порядок.

Не является исключением и индустрия персональных компьютеров. Вскоре после появления MITS Altair на обложке январского номера Popular Electronics за 1975 год, на рынке уже было пять машин. Помимо упомянутого Altair, в конкурентную борьбу вступили Apple II, Commodore Pet, IMSAI 8080 и Radio Shack TRS-80.

Apple вскоре стал доминировать на рынке персональных компьютеров. Commodore и Radio Shack стали нишевыми игроками. Что касается MITS Altair и IMSAI 8080, их судьба более интересна.

IMSAI был созданием Билла Милларда, бывшего сотрудника IBM, занимавшегося продажами, открывшего затем группу компаний по консалтингу в области компьютеров. В одно время IMSAI даже

захватил лидерство в продажах, опередив MITS, но вскоре отстал. Миллард не был экспертом в компьютерах, он был продавцом.

Однажды, человек со стороны, Джон Мартин, пришел к Милларду с идеей. Это была идея франчайзинга в области персональных компьютеров. Он предлагал создать организацию, продающую франчайзинги магазинам. Предлагалось продавать франчайзинги дилерам по 10-15 тысяч долларов, поставлять им компьютеры и иметь 5 процентов со всего, что они продали.

Миллард купил эту идею, и таким образом родилась сеть ComputerLand. Когда в августе 1981 года IBM представила PC, ComputerLand стала первой фирмой, осуществлявшей его продажу в розницу. По ходу дела IMSAI перестал существовать, a ComputerLand заняла его место. Миллард эффективно поменял лошадку компьютеров на лошадку торговли компьютерами в розницу.

В 1987 году Билл Миллард признал себя побежденным и уехал в Сайпан. Перед тем, как покинуть Штаты, он продал 52 процента ComputerLand за примерно 82 миллиона долларов. Неплохо за десять лет работы.

Когда изменяется ситуация в компании

Ловкость вам нигде не помешает, но особенно она нужна, если вы работаете в крупной компании. Здесь вас могут сбросить с вашей лошадки практически в любую минуту.

Дональд Бреннан в возрасте 39 лет был вице-председателем и первым наследником Эдвина Ги в International Paper. Когда в 1982 году совет директоров предпочел другого, Бреннен тут же поменял лошадку и поступил на работу в консалтинговую группу, специализирующуюся на бумаге, Morgan Stanley. Сейчас он поживает неплохо. Он возглавляет в Morgan Stanley бизнес с торговыми банками. В 1989 году он заработал как минимум 7 миллионов долларов.

Большинство менеджеров на месте Бреннана остались бы ждать в International Paper. Может быть новый президент воздаст ему должное. "Ничего, я подожду пока он оступится", - вот типичный образ мысли. Это не лучшая стратегия. Если вы остаетесь после того, как кто-то решает не дать вам работу, которую вы хотели получить, вы даете им шанс отказать вам еще раз.

Если вас постигла неудача в первый раз, смените лошадку. Не давайте руководству второго шанса на ошибку.

Элан Леек проработал половину жизни на Maidenform Inc. В возрасте 48 лет он был старшим вице-президентом по продажам и торговым операциям в компании стоимостью 200 миллионов долларов. И он ждал дня, когда 73-летняя председатель совета директоров Беатриса Коулман назовет имя своего преемника. ("Я мечтал стать президентом Maidenform").

Мечта сбылась 25 сентября 1989 года ... Но не мечта Элана Леска. Мантия оказалась на плечах другого вице-президента, Роберта Броувера. Броувер еще имел то преимущество, что приходился зятем госпоже Коулман. Три дня спустя Леек нашел себе новую работу.

"Жизнь несправедлива", - сказал Джон Фитцжеральд Кеннеди. А жизнь в крупной корпорации еще больше несправедлива. А жизнь в семейной корпорации практически невыносима, если конечно ваша фамилия не совпадает с табличкой у главного входа.

Когда предоставляется та самая единственная в жизни возможность

В 1984 году Роберте де Графф было 27 лет, и она была секретарем управляющего заводом по производству изоляционных материалов Extol в Огайо. Сегодня этот управляющий работает на Роберту, поскольку она - владелица завода.

Когда владельцы Extol решили продать завод в 1984 году, де Графф уговорила руководство разрешить ей сделать первое предложение. Они согласились при условии, что она найдет финансирование.

Пять банков ей отказали, но шестой банк согласился вложить 100 тысяч долларов. Завладев заводом, де Графф удвоила продажи, и они достигли 1,7 миллиона долларов в год. Сейчас компания расширяется и недавно купила новые производственные мощности в Хьюстоне.

Когда вам открывается такая единственная в жизни возможность, используйте ее не раздумывая. Не сидите и не говорите: "мне всего 27 лет. Может мне необходимо больше опыта, прежде чем брать на себя такую ответственность".

Следующая такая возможность может появиться у вас только в следующей жизни.

Тони Райан имел впечатляющую 16-летнюю карьеру менеджера среднего уровня в Aer Lingus. Затем, в 1975 году, когда из-за беспорядков в Северной Ирландии поток пассажиров резко сократился, авиалиния обратилась к нему с просьбой арендовать ее пустующие самолеты. Предложение было настолько выгодное, что Райан решил создать свою компанию, GPA Group.

С 50 тысячами и связями, наработанными в Aer Lingus, Райан приступил к делу. Сегодня GPA Group владеет 213 самолетами и 1 миллиардом долларов ежегодных доходов. Недавно компания объявила о своих планах купить 308 самолетов за 16,8 миллиардов долларов - крупнейший заказ в истории.

Тони Райан сейчас один из самых богатых граждан в Ирландии. Он стоит около 200 миллионов долларов.

Лью Фрэнкфорт был комиссионером Нью-Йоркского Агентства по развитию детей, когда он встретился с основателем Coach Leatherware. Френкфорт помог спасти городскую программу Head Start во время финансового кризиса середины семидесятых.

Фрэнкфорт поступил на работу в Coach как вице-президент по специальным проектам. В 1985 году он стал президентом компании. Со времени своего прихода к руководству Coach, Фрэнкфорту удалось увеличить продажи в пять раз, и сейчас они достигли 100 миллионов долларов.

Когда вы попали в колею

Герман Кэин был "компьютерным гением", продвинувшимся до поста вице-президента по корпоративным системам и сервису в Pillsbury Company. С его карьерой и без опыта управления он вряд ли продвинулся бы выше.

В возрасте 36 лет Кэин начал работать в Burger King, подразделении Pillsbury, в команде по жарке пищи. (Иногда, чтобы сделать шаг вверх, сначала необходимо сделать шаг вниз). За два месяца он стал менеджером ресторана, а через девять месяцев - региональным вице-президентом.

Кэин затем продолжил рост и стал президентом Godfather's Pizza, еще одного подразделения Pillsbury. В 1988 году Кэин объединился с другими высшими руководителями с целью рычагового выкупа Godfather's. Общее время, прошедшее с момента, когда Кэин жарил бургеры, до того, как он стал владельцем сети из 500 ресторанов, предлагающих пиццу, составило шесть лет. Очень быстро, даже для бизнеса быстрого питания.

Поль Роман был в колее. В возрасте 41 года он работал в PR-службе General Electric. (В 41 год Джэк Уелч был руководителем сектора GM и стоял в одном шаге от вершины). Карьера Романа явно не предвещала больших успехов.

Дома Роману тоже не очень везло. Он пытался сделать самостоятельно полки для книг, но

обнаружил, что прогресс в строительстве тормозится из-за отсутствия необходимых инструкций. Ему

в голову пришла идея. Вместе со своей женой Джейн он решил выпускать журнал о плотницком

искусстве.

Перед тем, как Поль ушел из General Electric, Романы истратили все свои сбережения (12 800

долларов) на почтовую рассылку с целью определить спрос на журнал под названием Fine

Woodworking. Результат- 15-процентный отклик доказал, что их идея победит.

Сегодня их компания, Tauton Press, издает Fine Woodworking и еще четыре журнала общим тиражом 900 тысяч экземпляров, а также книги и видеокассеты. Tauton, которым напрямую владеют Романы, имеет 200 служащих и приносит 25 миллионов долларов дохода в год. Прибыли до налогообложения составляет как минимум 3 миллиона долларов в год. (Уэлш в прошлом году заработал всего 2,6 миллиона долларов).

Одной из причин успеха Романов была их готовность рискнуть. Когда они решились издавать Fine Woodworking, у них на руках было пять малолетних детей.

Боязнь изменений

Наверное, главная причина, удерживающая людей от смены лошадок - боязнь неизвестного. Люди предпочитают ехать и дальше на хромающей лошади, чем связываться с неопределенностью чего-то нового. С таким взглядом на жизнь легко обосновать ничего не делание. Но когда в один прекрасный день ваша лошадь упадет под вами, вам будет не на чем ехать дальше. Но не бойтесь, читайте дальше. Теперь, когда вы знаете, что вас удерживает, у вас есть еще время сделать правильный шаг. Но прежде, вы должны уберечь себя от различного рода страхов, которые могут возникнуть при обдумывании смены лошадки.

Первых страх - это то, что ваша новая лошадь не увезет вас далеко. (Что если мой новый проект провалится?). Что ж с того? Будете делать новые попытки. История полна примеров, когда люди терпели целый ряд поражений, пока наконец не находили свою резвую лошадку. А кроме того, помните, что ваша нынешняя лошадка может отказаться ехать дальше. В наше время, когда компании поедают друг друга, исчезают и т.п., нет лошадок, которые гарантированно придут к финишу.

Другой страх, который вас подстерегает, связан с тем, что потенциальное изменение карьеры может негативно сказаться на вашем социальном статусе. Другими словами, если я уйду с руководящей

должности в крупной корпорации и оседлаю собственную лошадку, продлят ли мне членство в моем гольф-клубе? И что я отвечу на вечеринке, когда меня спросят - "где вы сейчас работаете?" Ну, во-первых, вы должны признать, что счастье - это гораздо лучше, чем социальный статус. Мы знаем одного бывшего корпоративного топ-менеджера, променявшего свой высокий пост на местный франчайзинг. Мы не видели более счастливого человека. Во-первых, он стал зарабатывать намного больше, а во-вторых, перестал заниматься политическими дрязгами в корпорации, которые разъедали его желудок. Когда его спрашивают, чем он сейчас занимается, у него есть два ответа, в зависимости от настроения и компании. На высоких собраниях он именует себя инвестором. (В данный момент он инвестирует в местный франчайзинг). В более тесном кругу - он предприниматель. Сегодня это очень популярная профессия.

Люди склонны найти удобную колею и никуда с нее не сворачивать.

В старой колее жизнь предсказуема. Вы примерно знаете, чего вам следует от нее ожидать. А ваш опыт позволяет вам быстро решать встающие перед вами проблемы. Изменение, с другой стороны, означает, что вам придется больше работать, изучать новые приемы, противостоять неизведанному. Одна мысль обо всем этом способна привести в ужас. Неожиданно вам в голову начинают приходить мысли, начинающиеся с вопроса: "а что если?". Вы парализованы. У вас опускаются руки.

Мы с сочувствием относимся к этому типу страха. Мы сами страдали от него многие годы, в течение которых ехали на лошадке своего рекламного агентства.

Да, дорогие читатели. Мы не такие уж мудрые, за каких себя выдаем. Мы выучили этот урок на своей шкуре, поскольку у нас долго не хватало смелости преодолеть страх изменений. Ушли годы, прежде чем мы смели лошадок. Здесь может быть необходимо немного истории.

В конце шестидесятых у нас было молодое рекламное агентство, и мы прокладывали себе путь к вершинам славы. Затем нам пришла идея, которая нам показалась очень хорошей: нужно фокусироваться на "стратегии", а не на "творческом подходе", который исповедовало большинство наших конкурентов. Мы изложили наши мысли, чтобы продемонстрировать свои стратегические возможности. Таким образом, родилось "Позиционирование". Это была наша лошадка, но мы никак не могли набраться мужества и слезть с лошадки рекламного агентства. Мы продолжали работать в рекламном бизнесе.

Шли годы и о "Позиционировании" все заговорили. Мы подумали еще немного и написали "Маркетинговые войны". Тем не менее, мы не закрыли своего агентства, надеясь, вопреки здравому смыслу, что все это принесет нам хорошие заказы.

Этого так и не произошло. Наше агентство катилось в никуда. Но постепенно мы стали замечать, что все больше людей звонят нам по поводу стратегии, а не по поводу рекламы. Думаете это нас образумило, и мы наконец поменяли лошадку? Нет, мы продолжали в том же духе, и создали еще один шедевр, "Маркетинг снизу вверх".

В один прекрасный день после того, как наши последние размышления были опубликованы в виде книги, двое ваших неповоротливых авторов наконец-то набрались мужества. Мы решили, что раз наше последнее усилие не улучшило наш рекламный бизнес, мы сменим лошадку. Это означало, что мы решили избавиться от наших рекламных счетов, нашего персонала, нашего офиса в Нью-Йорке. Другими словами, нам пришлось преодолеть боязнь перемен.

В конце концов, мы сделали это. Мы взобрались на нашу лошадку "позиционирования", переехали в Гринвич, штат Коннектикут, стали специалистами по стратегии в маркетинге, и зажили счастливо. (По крайней мере, до сих пор.)

Нам следовало бы пересесть на лошадку стратегии в маркетинге 20 лет тому назад. Может быть, вы извлечете урок из наших ошибок.

Менять лошадей не просто. Никогда нет гарантии, что трава на другом конце пастбища окажется действительно более зеленой. Но если вы в колее, у вас нет другого выбора. Оглянитесь вокруг. Выберите наиболее обещающую лошадку, скрестите пальцы и полезайте в седло.

Может оказаться, что это будет лучшая поездка в вашей жизни. Глава 14. Не бывает вторых актов

"В жизни американцев не бывает вторых актов", - писал Ф. Скотт Фитцжеральд. Потом он переехал в Голливуд и подтвердил это уже собственной жизнью.

Построив из Nutri/System мощный бизнес, связанный с похуданием, Хэрольд Катц взялся за другие вещи. Он купил фирму, занимающуюся подбором руководящих кадров, косметическую фирму, сеть фигурных салонов. Он также предпринял попытку организовать национальную сеть косметических зубных клиник и парикмахерских салонов юнисекс (и то и другое неудачно). В довершение всего он купил баскетбольную команду своего родного города, Philadelphia 76ers.

Офис Катца отражал уровень обретенного им благосостояния. Все было выполнено в зеркалах и черном мраморе. Стол в зале заседаний был окружен стульями с высокими спинками, каждый из которых стоил 1800 долларов. Позади была квартира с джакузи и дорогой аудиосистемой.

Вскоре его золотая корова, Nutri/System Inc., начала чахнуть. За один год чистый доходы сократились с 13 миллионов долларов прибыли до 17 миллионов долларов убытка. На бирже цена акции упала с 48 долларов до четырех. Катц прогорел.

То же, что случилось с Катцем в Филадельфии, произошло и с Дональдом Трампом в Нью-Йорке. И по той же самой причине. Успех вскружил ему голову.

Ловушка Трампа

Люди, добившиеся успеха, часто попадают в ловушку Трампа. Они забывают о том, что прежде всего сделало их успешными.

Они считают, что на 100 процентов обязаны своим успехом своим собственным усилиям. Они не учитывают таких факторов, как обстоятельства, удача, выбор времени, партнеры.

Лошадка, вывезшая их наверх, растворяется в их воображении в облаке эгоцентричности. Вместо того, чтобы сменить лошадку, они пытаются ехать на самих себе. Им начинает казаться, что они не могут ошибаться. Болезненная эгоцентричность плюс бесконечная диверсификация - вот путь к катастрофе.

Оуэн Липштайн начал выпускать журнал American Health в 1982 году, когда ему было 29 лет. Правильно рассудив, что современные медицинские журналы не учитывают повального увлечения американцев фитнессом, он быстро довел тираж журнала до миллиона экземпляров. Он также заработал себе на этом высокую репутацию. "Господин Липштайн", - писала The New York Times, "был одним из вундеркиндов журнального бизнеса восьмидесятых, великих художник, который, казалось, не способен совершать ошибки".

Через три года после запуска American Health, Липштайн купил Mother Earth News. В 1988 году он купил контрольный пакет Psychology Today. В том же году вместе с партнером он выпустил журнал Smart.

Еще год спустя издательская империя Липштайна стала разваливаться. Проблемы с деньгами застали его продать главный бриллиант своей короны - American Health - ассоциации Reader's Digest за более чем 40 миллионов долларов. Но пока готовилась сделка, компания запоздала с выпуском двух номеров журнала. Таким образом, издание с подмоченной репутацией было в результате продано Digest за 29,1 миллиона, чего с трудом хватило на уплату долгов Липштайна.

Между тем выпуск Phsychology Today приостановился. Mother Earth News лишилась многих рекламодателей. A Smart был выставлен на аукцион. "Предсмертное состояние улучшает характер", -говорит Липштайн, который может потерять деньги, но не чувство юмора.

Вы можете найти кандидатов на попадание в ловушку Трампа почти в каждой ежедневной газете. Это обычно те, кто в центре внимания прессы, кого хвалят, как это было с Оуэном Липштайном и Хэрольдом Катцем. Это те, кто участвует в радиопередачах и дает интервью на телевидении. Их часто называют "людьми - вечными двигателями", и они действительно готовы делать что угодно. Если они не попадают в ловушку Трампа, то с ними случается сердечный приступ.

Восприятие это еще не реальность. Многие люди с очень громкими именами на самом деле находятся на краю пропасти, как это и было с Дональдом Трампом. Читайте между строк. Люди, которые действительно успешны, не испытывают необходимости писать книги или участвовать в телешоу и рассказывать о том, какие они успешные. На самом деле искусство заключается в том, чтобы промолчать о том, какую удачную сделку вы провернули.

Попав в ловушку Трампа, вы начинаете верить в то, что вы можете добиться успеха в любом деле. Управлять отелем, кондоминиумом, магазином, казино, футбольной командой, авиалинией. Вы перестаете искать лошадку для езды, поскольку вы уже нашли саму лучшую - себя самого.

Это трагедия. Второе пришествие

По той или иной причине многие предприниматели продают свой первый бизнес и затем, после нескольких лет отдыха, пытаются начать новое дело. Из этого редко что-нибудь получается.

Мы называем такие организации компаниями Второго акта. Часто их жизнь поддерживается только за счет финансовых вливаний основателей. Они почти никогда не бываю столь же успешны, как первоначальные проекты. Очень часто они представляют из себя катастрофу.

Perot Systems Corp. - типичная компания Второго акта. Первой компанией Росса Перо была EDS (Electronic Data Systems), которую он основал в 1962 году, вложив в это 1000 долларов, и продал General Motors спустя 22 года за 2,5 миллиарда долларов.

Что заставило человека, достигшего так много, как Перо, начать новое дело в возрасте 58 лет? Большинство журналистов и аналитиков склоняются к тому, что им двигала "месть, простая и чистая", как сказал один из них. Перо, считают они, затеял вендетту против General Motors. EDS просто стояла на дороге.

Некоторые считают, что движущим мотивом была ревность. "Для такого человека невыносимо видеть, как нечто приносит прибыль, после того, как он уже в этом не участвует", - говорит юрист из EDS. "Это классический пример того, когда недостаточно целого".

Некоторые подозревают, что это жадность. Сам Перо предсказывает, что в 1998 году Perot Systems будет стоить 1 миллиард долларов.

Некоторые считают, что Перо движет дух конкурентной борьбы. Когда его бывшая компания подала на него в суд, он расценил это как коварное нападение на Перл Харбор и поклялся драться с EDS за каждый возможный контракт. "Это все равно, как если бы связка бульдогов уступила бы связке пуделей", - заявил Перо.

Мы же считаем, что это просто глупость. Когда Росс Перо основал EDS, он заполнил пустующее место на рынке. Его компания была первым системным интегратором. Он практически создал новую индустрию. В то время он скакал на лошадке Идеи.

Компания Perot Systems Corp. не имеет уникальной идеи, уникальной услуги, вообще ничего уникального. Все, что есть у этой компании - это Росс Перо, но он оставил свою лошадку в EDS.

Herrell's Ice Cream - еще один пример компании Второго акта. Стив Херрел является также основателем гораздо более успешной и известно компании Steve's Homemade Ice Cream. Он продал эту компанию в 1977 году и три года плевал в потолок. Три года спустя, когда истекло его соглашение со Steve's Homemade Ice Cream о недопущении конкуренции, он открыл Herrell's. Спустя 10 лет Herrell's все еще намного меньше, чем Steve's и, по всей видимости, останется таковой.

Когда Стив открывал Steve's, у него было лошадка Продукта - первое "домашнее" мороженое с карамелью и орехами, замешанными внутрь вручную. В компании Herrell's есть настоящий Стив, но, к сожалению, также репутация компании-подражателя.

Другой Стив создал вероятно самую известную компанию Второго акта - NeXT Inc. Первым детищем Стива Джобса была, разумеется Apple, самая эффективная в мире компания по выпуску персональных компьютеров. Когда Стив уходил из Apple, стоимость его пакета акций составляла 100 миллионов долларов. Контраст между двумя этими компаниями разительный.