§ 1. Транснациональные компании на рынке международного туризма

ТНК постоянно расширяют свое зарубежное присутствие, за­кономерно переходя от экспорта товаров и услуг к организации их производства за границей. ТНК осуществляют внешнюю экспан­сию главным образом путем размещения прямых иностранных инее стиций. Они также предоставляют денежные ссуды и заключают неинвестиционные соглашения по управлению.

Первый путь придает наибольшую устойчивость ТНК. Прямые вложения предполагают сохранение контроля над капиталом в руках

иностранного инвестора — ТНК. Материнская компания учрежда­ет акционерные фирмы за границей или приобретает контрольные пакеты акций уже существующих зарубежных фирм. Ей часто при­надлежит свыше половины всех акций (паев) филиала, хотя для полного фактического контроля за его деятельностью бывает до­статочно меньшей доли (больше любой другой, находящейся в единоличном владении).

Во многих государствах введены дополнительные условия ак­ционирования предприятий. Держателями 51% акций могут быть только граждане данной страны или юридические лица, зарегистри­рованные в ней. Подобного рода ограничения иногда распространя­ются на сферу туризма, но значительно реже, чем на средства мас­совой информации или военно-промышленный комплекс (ВПК).

Кроме того, ТНК осуществляют деятельность за границей че­рез такую разновидность зарубежных филиалов, как отделения. Они хотя и регистрируются за рубежом, но не являются самостоятель­ными компаниями с собственным балансом и полностью (на 100%) принадлежат материнской фирме, т.е. ТНК.

Компания может расширить свое зарубежное присутствие, пре­доставив заемные средства иностранной фирме. Это путь менее эф­фективный, чем первый, а возникающие между субъектами эко­номические отношения не позволяют говорить о подлинной ТНК. Между тем компания, выдавшая ссуду, часто наделяется правом удержания имущества ссудополучателя до уплаты им долга или подписывает с заемщиком договор, позволяющий ей извлечь до­полнительные выгоды, помимо ссудного процента.

Заключение неинвестиционных соглашений по управлению — рас­пространенная практика среди фирм, состоящих из нескольких производственных единиц. В этом случае материнская компания управляет цепью предприятий по контракту. Предприятия сохра­няют самостоятельность, имеют разных владельцев, могут финан­сироваться из различных источников, но реализуют продукты под единой торговой маркой. Система неинвестиционных соглашений по управлению обеспечивает ее участникам экономию от масшта­ба производства, особенно за счет объединения усилий в области

маркетинга.

В отечественной и зарубежной литературе известно несколько теорий, объясняющих феномен ТНК. Все они исходят из макси­мизации прибыли как главного мотива иностранного инвестиро­вания. Согласно одной из них условием международной миграции капитала является различие норм прибыли и ставок процента. Если

бы все национальные экономики были в равной мере открыты притоку капитала, то следовало ожидать установления междуна­родной равновесной ставки процента, а компаниям было бы без различно, где вкладывать инвестиции, лишь бы предельная Эф­фективность использования капитала превышала ставку процента.

В действительности существуют разного рода ограничения, боль­шей или меньшей степени риски, которые препятствуют установ­лению единой процентной ставки в мире. Но там, где создаются условия для свободных переливов капиталов, иностранное инвести­рование происходит на тех же основаниях, что и внутреннее. Это означает, что международное движение капитала будет продол­жаться до тех пор, пока предельная фондоотдача в стране-импор тере капитала и стране базирования ТНК не станет равной. В каком количестве будет ввозиться капитал в страну, зависит от ряда фак­торов: размера процентной ставки, доходности инвестиций, от крытости экономики, гарантий погашения долга и своевременно-сти оплаты, величины и распределения рисков.

Другое объяснение феномену ТНК дает эклектическая теорий интернационального производства английского экономиста Дж. Даннинга. Она называется эклектической, так как состоит ид трех элементов: олигополистических преимуществ фирмы, преиму ществ локализации (использования местных ресурсов и условий) и преимуществ интернализации.

Для прорыва на мировой рынок и выживания на нем компа,-ния должна располагать определенными олигополистическими преи­муществами, будь то капитал, технология или управленческое ма­стерство. Благодаря им компания из страны X может иметь пре­восходство в производстве над местными фирмами в стране Y и получать сверхприбыли.

Второй элемент эклектической теории — преимущества лока­лизации. Максимизируя прибыль, фирма решает, опираться ли ей на ресурсный потенциал страны базирования или использовать ресурсы страны — импортера капитала.

В зависимости от типа интернационального производства ком­пания получает разные преимущества локализации. При организа­ции иностранным капиталом добычи сырья и производства мате­риалов ТНК овладевают местными природными ресурсами. При налаживании импортзамещающего производства (производства товаров вместо их импорта) ТНК используют преимущества лока­лизации, чтобы снизить свои издержки и открыть доступ к рын-

кам. При создании экспортных платформ, т.е. организации ино­странным капиталом производства готовых товаров для продажи на мировом рынке, решающими факторами их размещения явля­ются дешевизна рабочей силы и поощрения со стороны государ­ства, например предоставление ТНК налоговых льгот.

Третий элемент теории — преимущества интернализации. Поня­тие интернализации означает, что фирма осуществляет внешние для нее операции внутри своей структуры. Внедряясь в экономику той или иной страны, ТНК может организовать деятельность по-разному: либо сконцентрировать все в рамках корпорации, либо иметь дело с независимыми партнерами на рынке. Следовательно, проблема интернализации сводится к выбору пути экономической экспансии — через внешнюю торговлю или посредством размеще­ния прямых зарубежных инвестиций. В любом случае интернализа-ция обеспечивает стабильность предложения, она способствует установлению контроля над ценами и использованием новейших технологий, а также устранению фактора неопределенности при заключении сделок. Таким образом, компании, в полной мере ис­пользующие преимущества олигополии, локализации и интерна­лизации, имеют все основания стать ТНК.

Некоторые специалисты объясняют феномен ТНК, опираясь на теорию жизненного цикла продукта. Согласно им, компании создают интернациональные производственные системы под своим управлением, чтобы продлить жизненный цикл своего продукта, вдох­нуть в него «вторую жизнь».

Предположим, что в стране X выпуск какого-то продукта начался несколько лет назад и сегодня он находится на этапе спада. На рынке отстающей страны Y тот же продукт будет восприниматься как новейший и переживать стадию внедрения. Компания-производитель может органи­зовать экспортные поставки продукта в страну Y, однако ббльшую выгоду она получит, разместив там производственные линии. Классическим при­мером служат автомобильные компании Великобритании и Италии, на­ладившие производство в Индии, Иране, на территории бывшего СССР. Подобный путь продления жизненного цикла продукта более применим к промышленным товарам, чем к услугам.

Товары и услуги, приобретаемые туристами, являются компле­ментарными, т.е. взаимодополняющими. Их следует использовать совместно, чтобы достичь необходимого результата. Поставщик знает, что спрос на его продукт означает спрос и на остальные туристские товары и услуги. Поэтому, во-первых, каждый произ­водитель, руководствуясь мотивом максимизации прибыли, стре мится распространить свою деятельность на другие сферы туризма; Например, авиакомпании могут увеличить свою долю в турист­ских расходах путем интеграции производства с 30—35 до 93Я8 (11+35+47).

Во-вторых, продажа инклюзив-туров, состоящих из несколь­ких элементов, прежде всего перевозки и размещения, приносит компании дополнительные выгоды, в частности экономию на мар кетинге.

В-третьих, фирмы, базирующиеся в странах-генераторах турист­ских потоков, получают конкурентные преимущества благодаря

Таблица 56

Структура расходов международного туриста на ближнюю поездку, в % (по А. Буллу, 1991)

хорошим знаниям туристского спроса и тенденций на рынках пу­тешествий в этих странах и пользуются ими при реализации про­дуктов принимающих туристских центров.

Предприятия индустрии туризма расширяют спектр своей дея­тельности, часто не ставя перед собой прямой цели увеличить соб­ственные доли на существующем рынке путешествий. Усилия ком­паний направлены на стимулирование дальнейшего развития туриз­ма в целом в расчете, что оно приведет к появлению дополнительных возможностей в исходных сферах их деятельности. На практике это означает новые паевые вложения в акции зарубежных фирм, заклю­чение неинвестиционных соглашений по управлению, особенно популярных в туризме в последнее время.

Инициатива интернационализации производства в туризме исходит в значительной степени от стран—поставщиков туристов, которым она приносит наибольшие выгоды. Обратимся вновь к табл. 55 и рассмотрим простейший случай.

Предположим, что существуют только три туристские компании А, В и С. Они являются национальными производителями туристских продук­тов в одноименных странах и не имеют зарубежных филиалов.

Компания А размещается в стране, генерирующей туристские пото­ки, и предоставляет весь комплекс услуг, связанных с выездом граждан за границу. Компания С базируется в стране назначения. Она организует прием иностранных посетителей и их обслуживание во время пребывания в дестинации. Компания В принадлежит третьей стране, по территории которой туристы следуют транзитом. Эта фирма обеспечивает перевозку пассажиров из страны А в страну С через В.

Если бы каждая из трех компаний имела возможность приобрести две другие, то компания А получила бы доход 11+35+47=93% вместо прежних 11% (в 8,5 раза больше), компания В — 93 вместо 35% (в 2,7 раза больше), компания С — 93 вместо 47% (почти в 2 раза больше). Таким образом, ком­пания А достигла бы наилучших экономических результатов (прироста до­хода и, вероятно, прибыли) при интернационализации производства.

Большинство ТНК в туризме базируются в странах так называе­мой «Триады»: США — Западная Европа (Франция, Великобри­тания) — Япония, а с недавнего времени и в Сянгане (Гонконге). География штаб-квартир ТНК подтверждает тот факт, что интер­национализация туристского бизнеса берет начало в странах, ге­нерирующих туристские потоки и осуществляющих зарубежное инвестирование.

§ 2. ТНК в гостиничном хозяйстве

Интегрированные гостиничные цепи. В международном ту­ризме процессы транснационализации традиционно рассматрива­ются на примере сектора размещения. В индустрии гостеприимства особенности ТНК проявляются наиболее отчетливо. Транснацио­нальные компании принимают вид гостиничных цепей, превра­тившихся в заметное явление международной жизни.

Гостиничная цепь представляет собой группу отелей (два и более), имеющих общие руководство, концепцию продвижения продукта и торговую марку (табл. 57). Формы присоединения оте­лей к цепи различны. Это может быть покупка предприятий разме­щения гостиничной компанией, заключение с ними франшизных договоров или контрактов на управление. Наиболее консолидирот ванными и мощными считаются интегрированные гостиничные цепи, состоящие из предприятий — полноправных корпоратив­ных членов. Однако всемирному признанию и широкому распро­странению гостиничные цепи обязаны франчайзингу.

Отбор потенциальных франшизополучателей — процесс слож­ный. Каждая гостиничная компания руководствуется при этом соб­ственными критериями. Часто в качестве обязательных условий для заключения франшизного договора выдвигаются минимальный размер предприятия (50—150 мест), наличие ресторана, бара, соб­ственной прачечной, бассейна, помещений для проведения сове­щаний, конференций. В американской гостиничной цепи «Холи-дей Инн Уорлдуайд» решающим является соответствие характери­стик здания отеля установленным корпорацией стандартам. Однажды пройдя такой тест, франшизополучатель может рассчи­тывать на высокие прибыли. По данным обследования, проведен­ного в 1996 г. Нью-Йоркским университетом, 3/4 деловых турис­тов и 2/3 туристов, отправляющихся на отдых, выбирают отель, исходя из торговой марки. Подсчитано, что доход с одного номера в гостиничной цепи в 7 раз выше, чем в независимом отеле.

Кроме фирменной символики, головная организация передает предпринимателю апробированную методику ведения бизнеса,

Таблица 57 Крупнейшие гостиничные цепи мира, 1997 г.

включая ноу-хау, она оказывает ему консультационную поддерж­ку и помощь в обучении персонала, а также берет на себя проведе­ние рекламных кампаний. Гостиничные корпорации подключают своих членов к компьютерным системам бронирования мест. В свою очередь франшизополучатель обязуется предоставлять клиентам

набор услуг определенного качества, соответствующего торговой марке. Он платит корпорации разовый вступительный взнос и сверх того регулярно производит дополнительные отчисления.

Размер первоначального взноса может быть разный. Гостиничная корпорация «Холидей Инн Уорддуайд» установила его в сумме 100 ам. долл. за номер, но не менее 30 тыс. ам. долл. в общей сложности, «Хилтон Хоутелз Корпорейшн» — 250 ам. долл. с номера за первые 100 номеров, свыше 100 номеров — 150 ам. долл. с номера.

Некоторые компании-франшизодатели предусматривают необ­ходимость переоборудования отеля, который добивается права использовать ее торговую марку. Например, американская гости­ничная корпорация «Ай-Ти-Ти Шератон» требует 15 тыс. ам. долл. за переоборудование плюс 100 ам. долл. с номера, если гостиница имеет свыше 150 номеров, но в целом не более 40 тыс. ам. долл.

Помимо вступительного взноса франшизополучатель вносит те­кущие платежи. По франшизному договору с американской гости­ничной корпорацией «Холидей Инн Уорддуайд» отель обязан вы­плачивать за пользование торговой маркой 4% от годового дохода с номерного фонда, за участие в проводимых франшизодателем рекламных кампаниях 1,5% от годового дохода, но не менее 0,08 ам. долл. с номера в сутки, за подключение к единой системе брони* рования мест 1% от годового дохода, но не менее 0,06 ам. долл. в сутки. Другие американские гостиничные компании при передачл своей торговой марки предусматривают оплату в размере от 1,5 до 5% от годового дохода с номерного фонда. За участие в рекламный кампаниях обычно взимается сумма, составляющая от 1 до 3,5% от годового дохода.

Система франшизных отношений, несмотря на некоторые ог­раничения, связанные с жестким контролем со стороны корпора­ции, приносит очевидные преимущества ее участникам. Компа-ния-франшизодатель быстро расширяет границы своего бизнеса без больших капитальных и текущих затрат. Посредством передачи фирменной символики она может глубже проникнуть на мировой рынок. Например, «Ай-Ти-Ти Шератон» охватывала в 1997 г. 62 страны мира в Америке, Европе, Африке, Азии и Тихоокеанс­ком регионе, на Ближнем Востоке.

Франшизополучателю система помогает снизить риск, суще- ствующий при создании новых производственных единиц или из­менении профиля старых, благодаря опыту и технической инфор­мации головной организации. Если среди вновь созданных пред­приятий в США половина прекращает свое существование через

2-3 года, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%, то среди франшизных компаний ежегодно закрываются только 4%.

Франчайзинг сочетает финансовую и техническую мощь круп­ной фирмы, мастерство, талант и предприимчивость оператора с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия. Этим объяс­няется его успешное развитие.

В последнее время классическая модель франчайзинга претерпе­вает изменения. Раньше, 20 лет назад, гостиничные франшизные компании представляли собой небольшие закрытые фирмы, в кото­рых франшизодатели внимательно относились к франшизополуча-телям. С тех пор франшизный бизнес значительно расширился, по­явились крупные компании-посредники между владельцами торго­вых марок и собственниками отелей. Франшизодатели часто наделяют эти компании эксклюзивными правами на освоение какой-либо тер­ритории: подбор франшизополучателей, управление ими, выдача лицензий на занятие определенными видами деятельности. В резуль­тате, франшизодатели и франшизополучатели все больше отдаля­лись друг от друга, а отношения между ними становились жестче. К чему приводит подобная практика, видно на примере индустрии быстрого питания в США. Разногласия между участниками фран-чайзинговой системы принимают острые формы и периодически перерастают в судебные разбирательства, которые, как правило, проходят без привлечения франшизодателя.

Ситуация в гостиничном бизнесе пока не столь накалена, од­нако существуют отягчающие ее обстоятельства. Результаты обсле­дования, проведенного в 1997 г. в секторе гостеприимства США, показывают, что франшизополучатели недовольны неоправданным повышением уровня франшизных платежей и недостаточными, на их взгляд, усилиями франшизодателей по рекламе отелей.

Главным условием эффективной работы франчайзинговой сис­темы является плодотворное сотрудничество всех заинтересован­ных в ней сторон. Осознание этого очевидного факта, хотя и не без труда, начинает приходить. Складывается единственно правиль­ная рабочая философия — «если мой франшизополучатель удов­летворен, то и мои дела идут лучше».

Установлению ровных взаимовыгодных отношений способствует рыночная ситуация. Специалисты прогнозируют в ближайшем бу­дущем после периода спада дальнейшее расширение франшизно­го бизнеса. Причем количество франшизодателей может превысить число потенциальных франшизополучателей, особенно на таком сегменте рынка, как отели две — три звезды. Здесь конкуренция

В гостиничном хозяйстве честолюбивые устремления франши-зодателей достигли критической отметки, когда требуется защи-тить бизнес франшизополучателей и перераспределить правомо­чия между владельцами торговых марок и собственниками отелей в пользу последних. Первые признаки позитивных перемен угады­ваются в поведении некоторых франшизодателей. «Холидей Инн Уорлдуайд» в целях упрочения сотрудничества со своими франши-зополучателями создала специальный отдел, в который они могут обращаться с любыми финансовыми вопросами. Такой шаг был предпринят компанией в связи с тем, что отношения во франчай-зинговой системе складываются по поводу дохода и его распреде­ления между участниками. Франшиза, проданная исключительно с целью взимания платы, бесперспективна. Усиление конкурен­ции между торговыми марками вынуждает франшизодателей к пересмотру размера и структуры платы с учетом интересов фран­шизополучателей, а также к расширению поддержки последних. Время требует от системы большей гибкости.

На фоне проблемного в последнее время развития классиче­ских франшизных гостиничных цепей выделяются франшизные корпорации (например «Хоспитэлити Франчайз Системе»), осно­ванные на широкой кооперации. Они работают по принципу: один член - один голос. Все важные решения принимаются путем голо­сования квалифицированным большинством голосов.

Наиболее продвинутой в части франчайзинга является индуст­рия гостеприимства США. Такая крупная гостиничная корпора­ция, как «Хоспитэлити Франчайз Системе», не имеет собствен­ных отелей, а объединяет их на условиях франшизы. В других аме­риканских гостиничных цепях, осуществляющих мощнейшую экспансию на мировом рынке размещения, также преобладают франшизные предприятия (рис. 67). В США франшиза рассматри­вается в качестве магистрального пути развития индустрии гостеп­риимства. В 1995 г. 63% номерного фонда этой страны было охваче­но франчайзинговой системой.

Рис. 67. Количество франшизных отелей в крупнейших корпоративных

цепях мира.

В отличие от США в Европе большее распространение получи­ла практика подписания контрактов на управление.

Контракт на управление заключается между владельцем отеля и компанией, специализирующейся в гостиничном менеджмен­те, — оператором. В ситуации, когда собственник не имеет опыта или желания осуществлять менеджерские функции, но стремится получать доход с вложенных средств, он передает свое предприя­тие в профессиональное управление. По контракту владелец обя­зуется не вмешиваться в процесс управления и несет все текущие расходы, а также финансовые и операционные риски, вытекаю­щие из права собственности. Другая сторона, оператор, вступает в управление гостиницей без приобретения каких-либо прав на нее. Его финансовая ответственность ограничена. За предоставляемые услуги он получает гарантированное вознаграждение.

До сих пор не утихают споры о том, когда и где впервые в индустрии гостеприимства был использован контракт на управле­ние. Одни относят его появление к началу века, иные увязывают возникновение такого рода контрактных отношений с выходом американских гостиничных компаний на международный рынок в середине 50-х годов. Широкое же распространение контракт на уп-

равление получил совсем недавно, в 70—80-е годы. Этому предше­ствовал период бурного строительства отелей. В условиях высоких цен на недвижимость, державшихся сравнительно долго, владение имуществом приносило немалые доходы. Инвесторы охотно вклады-вали капиталы в гостиничное хозяйство и часто становились соб­ственниками вновь открываемых предприятий размещения. Так со­здавались американские гостиничные гиганты «Хилтон Хоутелз Кор­порейшн», «Ай-Ти-Ти Шератон», «Марриот Интернешнл» и пр.

В процессе развития фирмы ее владельцы наращивают объемы капитальных вложений и, как следствие, сталкиваются с повы­шенными финансовыми рисками, что делает дальнейший poet весьма проблематичным и вынуждает обращаться к услугам про­фессиональных менеджерских компаний. Различают два типа та­ких компаний. Большинство их составляют гостиничные цепи, осу­ществляющие управление своими членами по контракту. Напри­мер, крупнейшая гостиничная корпорация Европы «Аккор» (Франция) включает 22% номеров по контракту на управление.

Ко второму типу относятся независимые управляющие компа­нии, которые оказывают услуги разным гостиничным цепям. В 1994 г. сто ведущих независимых операторов мира контролировали 3,6 тыс. отелей на 632,8 тыс. номеров. Это в основном американские компа­нии, хотя в самих Соединенных Штатах контракт на управление не столь характерен для гостиничной индустрии, как в Европе. Их список в последние годы возглавляет «Ричфилд Хоспитэлити Сер-вайсиз» (табл. 58). Компания занимается архитектурным оформле-

нием, материально-техническим снабжением отелей и другими воп­росами, связанными с гостиничной деятельностью. Она работает с 83 независимыми отелями и 18 гостиничными цепями.

Таблица 58 Крупнейшие компании по управлению гостиницами в 1994 г.

Стратегия гостиничных ТНК формируется путем сложного со­четания разных методов зарубежной экспансии с учетом их силь­ных и слабых сторон (табл. 59).

В настоящее время гостиничное хозяйство мира переживает переломный период. Происходит структурная перестройка секто­ра, меняются формы организации и управления производством, модели организации транснациональной деятельности.

На протяжении трех десятилетий самой эффективной моделью считалась американская, которая оказала сильное влияние на раз­витие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы систе­мы поточно-массового производства, впервые внедренной на ав­тозаводах Г. Форда в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве американская модель органи­зации поточно-массового производства нашла проявление в выс­шей степени стандартизованных национально ориентированных средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благода­ря таким гостиничным компаниям, как «Холидей Инн», «Бест Уэстерн Мотель», «Ховард Джонсон» и др.

К 50-60-м годам XX в. американская модель организации гос­тиничного бизнеса достигает своего расцвета. Ее характерные чер­ты и преимущества становятся очевидными туристам, прежде всего из США. Один из участников торжественного открытия в 1955 г. отеля «Истамбул Хилтон», входящего в гостиничную цепь «Хил­тон Хоутелз», вспоминал: «Когда мы прилетели в Истамбул из­лишне говорить, что мы все окунулись в глубокую старину, ро­мантику и таинственность этого древнего города Я почувствовал,

Таблица 59

что этот город «Золотого рога» был гигантским пространством, разместившим у себя маленькую частицу Америки. На открытии Конрад Хилтон сказал, что каждый из его отелей — Америка в

миниатюре».

Американская модель была основана на жестких администра­тивных методах управления. Работники отелей имели узкую специа­лизацию. Все их действия определялись инструкциями и непосред­ственными указаниями руководства, благодаря которым обеспе-

чивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Гостиничные менеджеры из Великобритании, изучаршие амери­канские подходы к организации труда, отмечали эффективность применения стандартных методов работы. Они обратили внимание также на принципиально отличный стиль работы американских коллег, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип работы был заимствован европейцами.

Американская модель организации и управления гостиничным бизнесом как нельзя лучше соответствовала требованиям послевоен­ного мирового рынка. В условиях ненасыщенного потребительско­го спроса американские компании сделали ставку на поточно-мас­совое производство гостиничных услуг. Они распространили свои гостиничные цепи далеко за пределами родной страны. Этому спо­собствовала слабая конкуренция со стороны местных гостиничных компаний. Зарубежная экспансия американских транснациональ­ных корпораций протекала практически беспрепятственно.

В 1978 г. восемь из десяти ведущих международных гостиничных компаний были американскими. В том же году 81 гостиничная ТНК в мире насчитывала 1025 отелей и 270,6 тыс. номеров. Половина этих отелей и 56% номеров приходились на долю 22 американских ТНК.

В 80-е годы американская модель начала давать сбой. Снижение ее эффективности было связано в первую очередь с изменением характера потребительского спроса, произошедшего с насыщени­ем мирового рынка стандартизованной продукцией американско­го массового производства. Спрос стал дифференцированным. Для его удовлетворения требовалось наладить производство продукции высокого качества, в широком ассортименте. Для многих туристов стандартизованное размещение превратилось из преимущества в главный недостаток.

В воспоминаниях одного из путешественников раскрываются феномен американских гостиничных цепей и эмоциональная реак­ция на всеобъемлющую стандартизацию: «Когда я добрался до от­даленного конца города, я неожиданно увидел на том месте, где должен был стоять дом с прекрасным фронтоном, самовольно вселившийся новый «Холидей Инн». Строение столь уродливое, столь несвойственное местности, столь громоздкое, что я оцепе­нел. Все в нем было безвкусно и бездуховно — шаблонная форма коробки, кричащие окна, акриловый балдахин над входом, зеле­ные пластиковые указатели, установленные на стенах видеокаме­ры, фиксирующие каждого прохожего. Оно выглядело как парко-

вочное место для машин. Ни тени усилий не было предпринято, чтобы придать ему какую-либо неповторимость».

В новых рыночных условиях обезличенно-конвейерной произ­водственной системе не хватило гибкости. Она оказалась слишком инерционна. Американские ТНК были неспособны быстро реаги­ровать на постоянно меняющиеся потребительские запросы.

Кризис американской модели организации и управления гос­тиничным бизнесом проявляется в разных формах. На мировой рынок вышли японские, британские, сянганские (гонконгские), скандинавские и французские операторы, которые потеснили аме­риканские компании. Наиболее показательно в этом отношении ста­новление французской группы «Аккор», которая выросла с 45 оте­лей в 1978 г. до 263 в 1989 г. (на 484%), а в 1994 г. имела 2265 отелей по всему миру. Кроме того, три ведущие американские гостиничные цепи были проданы британским компаниям. «Холидей Корпорейшн» уступила принадлежавшие ей акции «Холидей Инн» британской компании «Басе Хоутелз энд Рисортс», «Хилтон Интернешнл» контролируется компанией «Лэдброукс», гостиничная цепь «Ин-тер-Континентл Хоутелз энд Рисортс» была приобретена «Гранд Метрополитэн», а затем продана японской компании «Сейбу Сей-зон», которая в 1998 г. ее перепродала «Басе Хоутелз энд Рисортс». Время потребовало менеджеров с иным образом мышления. Американские гостиничные компании при подготовке кадров ис­ходили из генеральной линии США на распространение своих, национальных стандартов в мире. Следуя этому принципу, амери­канские гостиничные корпорации создавали прежде всего для аме­риканских туристов привычную атмосферу и изолировали их от местной, чужеродной среды. Тем самым для американцев склады­вались комфортные условия путешествий.

Однако жизнь вынудила учитывать национальную культурную специфику принимающей страны. Появились первые мультикуль-турные фирмы. Осознавая необходимость перемен, американские гостиничные корпорации распространили среди управленческого персонала «Руководство по глобализации», которое должно по­мочь адаптироваться ему в меняющемся мире.

В отличие от американского европейский подход к организа­ции и ведению гостиничного дела изначально был более мягким и в меньшей степени ориентирован на стандартизацию. По мнению руководства французской группы «Аккор», компания добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную среду.

Другая модель имеет азиатское происхождение и получает все большее распространение в мире вместе с японскими и сянган-скими (гонконгскими) гостиничными цепями. Она всецело ори­ентирована на отдаленную перспективу. Одним из основных кри­териев жизнеспособности ТНК и всех их предприятий считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном пе­риоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гос­тиничные ТНК из Азии наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам некоторых специалистов, в 2019 г. поло­вина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни.

В настоящее время отмечается тенденция сближения всех трех моделей. Происходит заимствование наиболее эффективных управ­ленческих методов, идет обмен инновациями. В этой связи встает вопрос, будет ли стратегия американских гостиничных ТНК заме­щена принципиально иной или она будет модифицирована. Воп­рос пока остается открытым.

Отели часто вступают в консорциум, чтобы стать абонентами глобальных компьютерных систем резервирования. Всё больше тур­агентств отказываются от бронирования туристских продуктов по телефону и факсу в пользу компьютерных систем, поэтому под­ключение к ним для малых частных отелей равносильно коммер­ческому успеху. Кроме того, независимые отели совместно прово­дят маркетинговые исследования, рекламные кампании, центра­лизованные закупки оборудования, осуществляют другие виды деятельности, которые требуют больших затрат и не всегда под силу каждому предприятию в отдельности. Объединяя усилия, члены консорциума выигрывают на экономии от масштаба операций. При необходимости они могут получить техническую помощь, консуль­тации по вопросам менеджмента, воспользоваться базами данных о клиентах.

Цепей независимых гостиниц меньше, чем корпоративных, и они не столь устойчивы. Многое здесь зависит от условий вступле-

ния в добровольные объединения. Если в консорциуме «Ложи де Франс» ежегодный взнос составляет всего 205 ам. долл., а число членов превышает 3,7 тыс., то в германскую цепь «Эс-Эр-Эс Хоу-телз Штайгенбергер», где требуется выплачивать от 18 до 48 тыс. ам. долл. в год, входит лишь 350 отелей. В общей сложности 20 веду­щих цепей независимых гостиниц насчитывали в 1996 г. 19,5 тыс. отелей с номерным фондом 2,9 млн единиц.

Список крупнейших консорциумов возглавляет «Ютел Интер­нешнл» (табл. 60). В 1930 г. ее основал американский писатель и путешественник Генри Ютел. Начав с двух отелей, буквально за десятилетие компания достигла феноменального успеха. Сегодня она объединяет как малые независимые гостиничные предприя­тия, так и международные гостиничные цепи в 137 странах мира. Консорциум оказывает содействие отелям в разработке и реализа­ции маркетингового комплекса, продвижению туристского про­дукта, ведет подготовку кадров, изучает различные сегменты ту­ристского рынка. Он активно осваивает новые регионы и страны, такие как Восточная Европа, Африка и Израиль.

В 1994 г. «Ютел Интернешнл» затратил 22 млн ам. долл. на вне­дрение новых технологий, расширение и совершенствование сис-

темы резервирования мест. Она оснащена собственной компью­терной системой бронирования «Ютел Коннект», которая обслу­живает входящие в цепь отели. Через 44 международных центра-офиса «Ютел Коннект» ежегодно заказывается 2,5 млн мест. В на­стоящее время в практику гостиничного бизнеса внедряется новое поколение «Ютел Коннект», рассчитанное на факсимильную, элек­тронную и другие виды связи.

По оценкам международных экспертов, в ближайшие годы го­стиничная индустрия будет развиваться высокими темпами. Инве­сторы всего мира обратили внимание на эту перспективную сферу хозяйствования и уже сделали значительные вложения в обновле­ние и расширение гостиничной базы, внедрение современных тех­нологий, передовых форм обслуживания. Прогнозируемый бум послужит толчком к усилению процессов концентрации и коопе­рации, созданию новых гостиничных цепей.

§ 3. Влияние туристских ТНК на национальную экономику

Влияние ТНК на экономику принимающих стран. С начала 80-х годов проблема экономического воздействия туристских ТНК находится в центре внимания ученых. На Западе вышло немало работ, освещающих ее разные стороны. Лучше исследовано воз­действие ТНК на экономику принимающих стран. Специалисты выделяют пять главных вопросов: контроль ТНК над структурой туристского рынка, развитием индустрии туризма и отдельных ее секторов в принимающей стране; контроль над туристскими пото­ками; трансфертное ценообразование на туристские продукты; проблема утечки доходов от международного туризма за границу; технологическое влияние ТНК на экономику стран-импортеров.

Инициатива по привлечению ТНК довольно часто исходит от принимающих стран, в которых местные компании либо вовсе отсутствуют, либо они не располагают достаточными ресурсами. Правительства Филиппин, Индонезии, Пакистана, Шри-Ланки предоставляют иностранным инвесторам не только налоговые льго­ты, но и освобождают их подчас от уплаты пошлины на импорт оборудования, механизмов и материалов. Появление ТНК в турист­ском секторе, особенно в слаборазвитых государствах, приводит к контролю извне над структурой местного туристского рынка и раз­витием индустрии туризма.

Иностранная авиакомпания, обслуживающая международные линии воздушного сообщения небольшой страны, может препятствовать выхо­ду на этот рынок других авиаперевозчиков, как иностранных, так и на­циональных, и установить свою монополию, которая не всегда отвечает интересам принимающей страны. Некоторые государства, заключив кон­тракты с туристскими корпорациями: «Средиземноморский клуб» (Фран­ция) или американскими гостиничными цепями — не только ограничи­ли конкуренцию, но лишились свободы выбора направления экономи­ческого развития.

Утвердив свое монополистическое положение в экономике принимающей страны, ТНК способна оказать давление на прави­тельство с тем, чтобы оно, в частности, увеличило расходы на ин­фраструктуру. Нередки случаи, когда транснациональные компании диктуют строительство новых аэропортов, изменение сложившейся системы наземного транспорта или пересмотр структуры землеполь­зования. ТНК стремятся определять политику в области туризма, преследуя собственные цели. Это хорошо видно на примере Испа­нии, где выгоды от развития инфраструктуры получают иностран­ные туристы, а местное население несет расходы на ее создание.

В Сенегале в рамках ГУ национального плана развития на строительство туристской инфраструктуры было выделено 23 млрд сенег, фр., т.е. 12% государственного бюджета. Для сравнения: расходы на здравоохранение за тот же период составили лишь 3,6 млрд, на образование — 7,4 млрд, на сельское хозяйство — 24 млрд сенег, фр. Ввиду большой капиталоемкости туристских объектов развивающиеся страны вынуждены брать займы и кредиты на создание инфраструктуры, отвечающей требованиям ТНК.

Несмотря на вышеперечисленные проблемы, некоторые стра­ны по-прежнему открывают туристские рынки для ТНК, связы­вая с ними последнюю надежду на преодоление отсталости. Вмес­те с тем правительства становятся более искушенными в ведении переговоров с транснациональными компаниями. С ростом между­народного туризма увеличивается число ТНК, жаждущих расши­рить сферу своего влияния, и принимающая сторона обретает все больше власти при заключении соглашений с ними.

ТНК оказывают влияние на экономику страны-реципиента по­средством контроля над туристскими потоками. Деятельность транс­национальных компаний в сфере туризма обусловила сдвиги в гео­графии туристского спроса, изменила направленность потоков посетителей. Вынудив правительства пересмотреть фискальную

политику и увеличить расходы на туристскую инфраструктуру, они вызвали подъем международного туризма во многих районах.

Вместе с тем усилия ТНК по привлечению туристов в дестина-цию нередко вступают в противоречие с интересами национальных туристских администраций. Последние часто выбирают в качестве целевого сравнительно узкий рыночный сегмент элитарных тури­стов, рассчитывая на высокий доход от их обслуживания. Однако транснациональной компании, руководствующейся мотивом мак­симизации прибыли, может быть выгоднее работать с массовым туристом. Широкие туристские потоки, организуемые и направля­емые ею, заключают в себе угрозу для местной культуры и окру­жающей природной среды.

Не столь очевидные, но не менее острые проблемы возника­ют, если ТНК осуществляет контроль над узкоспециальными по­токами туристов. Она выявляет наиболее прибыльную рыночную нишу, в которую устремляет свою деятельность. Количество при­бытий невелико, туризм не оказывает разрушающего воздействия на природу и культуру и обеспечивает финансовые поступления. На первый взгляд, подобная деятельность ТНК способствует раз­витию местного туристского рынка, национальной экономики, но в действительности и такая практика таит в себе опасность.

Туристские центры попадают в зависимость от определенной, численно небольшой категории посетителей. Может получиться так, что курортный район на Багамских островах будет специализиро­ваться на приеме представителей среднего класса из Нью-Йорка, а тайский курорт — на обслуживании молодоженов из Японии. Эти рыночные ниши являются слишком узкими, чтобы обеспе­чить устойчивое развитие и конкурентоспособность курортов. По­следние оказываются подвержены влиянию малейших изменений во вкусах и предпочтениях целевой группы потребителей. Их рабо­та сопряжена с большим коммерческим риском.

Устанавливая контроль над туристскими потоками, ТНК ис­пользуют этот рычаг для давления на принимающую сторону с целью расширить перечень предоставляемых ею налоговых и ино­го рода льгот.

В конце 70-х годов в ответ на действия правительства Туниса, воспре­пятствовавшего дальнейшему наращиванию и без того огромных прибы­лей одной из крупнейших западногерманских туристских корпораций, фирма резко сократила завоз немецких туристов (с 60 до 12 тыс. человек), нанеся удар по экономике Туниса. Таким образом формируется зависи­мость молодых государств от иностранного капитала.

Современные ТНК отличаются глобальной стратегией поведе­ния на мировом рынке путешествий. Она находит проявление в механизме трансфертного ценообразования. Манипулируя ценами на компоненты туристского продукта при совершении внутрифир­менных операций, в одних случаях завышая их, в других, наобо­рот, занижая, ТНК увеличивает корпоративную прибыль. В руках компании оказывается механизм, который обеспечивает курсиро­вание прибылей внутри одной большой империи, подчиняясь стра­тегическим целям ее деятельности.

Изменение уровня цен не изобретение ТНК, оно является обычной коммерческой практикой. По соглашению между кон­трагентами устанавливается надбавка к базовой цене или скидка с нее. В отношении многих товаров и услуг действуют скидки за оборот, применяемые при оптовых закупках. В туризме также ши­роко используются сезонные скидки при приобретении продукта вне сезона, с помощью которых уравновешиваются спрос и пред­ложение. Туроператоры и турагенты как посредники получают от поставщиков туристских услуг скидки по сбыту, позволяющие им выдерживать ценовую конкуренцию на рынке. Например, немец­кие и британские туроператоры известны очень низкими ценами на услуги испанских и греческих отелей, а также на развлечения.

Уровень цен в каждом конкретном случае складывается раз­ный в зависимости от договоренности между участниками сделки. Этот принцип продолжает действовать и при ценообразовании на продукты ТНК. Транснациональная компания лишь придает пере­говорам определенную форму и внутрифирменный характер.

Механизм трансфертного ценообразования рассмотрим на примере. Предположим, что некий туроператор, базирующийся в стране А, при­обретает авиакомпанию страны В и ряд туристских предприятий, включая средства размещения, в стране С. Таким образом он создаст интернацио­нальную производственную систему под своим управлением.

Туроператор предлагает инклюзив-тур по цене 1000 ам. долл. и реали­зует его в стране А. Все операции по купле-продаже составных частей тура протекают внутри системы. Туроператор назначает расчетные (трансферт­ные) цены для всех участников этого интегрированного бизнеса. Они могут отличаться от рыночных цен, а иногда не иметь аналогов на открытом рынке и использоваться туроператором для уклонения от уплаты налогов и таможенных пошлин.

ТНК с помощью механизма трансфертного ценообразования искусственно увеличивают издержки производства для филиалов,

• В нашем примере туроператор может искусственно увеличить стоимость своих активов в стране С, списать самолет страны В и перераспределить накладные расходы или операции между филиалами. В итоге величина налоговых платежей снизится в 2 раза, с 40 до 20 условных единиц (табл. 61). Дополнительные прибыли туроператор получит, если проведет междуна­родные платежи по выгодному для себя курсу обмена валюты.

Использование механизма трансфертного ценообразования в целях уклонения от уплаты налогов подвергается критике. Оно обо­рачивается огромными потерями для государственных бюджетов многих стран.

Таблица 61

Одна из самых острых проблем, связанных с зарубежной дея­тельностью ТНК, является утечка доходов от международного ту­ризма из принимающей страны. Она распадается на две составные части: оплата импортируемых товаров (услуг) и выплата возна­граждения владельцам производственных ресурсов.

Проведенные исследования показывают, что зарубежные фи­лиалы ТНК склонны импортировать товары (услуги) в такой же степени, как и местные компании. Более того, многие ТНК, стре­мясь создать и закрепить свой положительный имидж в принима­ющих странах, преднамеренно используют местные ресурсы там,

где это возможно.

Вместе с тем ТНК, особенно в туризме, поддерживают проч­ные связи со страной своего происхождения. Они ориентируются на прием «родных» посетителей. Например, крупные гостиничные компании США стали выходить за национальные границы, созда­вать цепи предприятий и распространять американские стандарты гостеприимства вслед за расширением выездных туристских пото­ков и жалобами американцев на обслуживание за рубежом, кото­рое не соответствовало сложившимся у них представлениям и ожи­даниям. Сегодня разбросанные по миру отели, объединенные в американские гостиничные цепи типа «Ай-Ти-Ти Шератон» или «Хилтон Хоутелз Корпорейшн», в расчете на вкусы соотечествен­ников импортируют из США пиво и сигареты. Зарубежные фили­алы японских ТНК в ресторанном хозяйстве ввозят из Японии продукты питания и мебель.

Другая причина, вынуждающая филиалы импортировать товары и услуги, связана с глобальными процессами стандартизации и со­зданием образа «родной» страны. Авиакомпания «Эр Франс» про­двигает свою французскую марку, а паромная компания «Ройял Викинг Лайн» во всем подчеркивает скандинавское происхождение. Импорт товаров и услуг по линии международного туризма является заметной статьей расходов в государственных бюджетах ряда развивающихся стран. Эти операции хотя и сопряжены с от­током валюты за границу, однако не столь большим как в случае, если транснациональная компания предоставляет принимающей стране факторы производства туристского продукта за плату. На вложенный капитал ТНК получает доход в виде процента, кото­рый переводит на «родину». Основная часть занятой в ее филиалах рабочей силы, особенно менеджеры высшего и среднего звена, — это квалифицированные кадры, приглашаемые из-за рубежа. За

свой труд они получают высокую заработную плату, которую пе­речисляют по месту постоянного проживания.

Ббльшую часть поступлений от международного туризма при­нимающая страна теряет в результате вывоза транснациональны­ми компаниями своих прибылей. Независимо от того, является ли ТНК собственником предприятия или управляет им по контрак­ту, она имеет предпринимательский доход, или прибыль*. С помог щью механизма трансфертного ценообразования прибыль может быть переведена из одной страны в другую без видимой утечки.

В некоторых странах (Шри-Ланка, Филиппины, Индонезия и т.д.) иностранным инвесторам предоставлены гарантии свобод­ного и неограниченного вывоза в свою страну доходов, получен­ных туристскими предприятиями. Например, Гамбии удается удер­жать только 15% ввозимой туристами иностранной валюты.

При очень высокой стоимости поездки в Африку (например, для туриста из Германии двухнедельный тур в Кению или Того об­ходится примерно в 3,5 тыс. нем. марок) сама принимающая страна получает ничтожную долю от этой суммы. Европейский турист про­изводит оплату полного комплексного обслуживания у себя на ро­дине через туристскую фирму. С собой он берет небольшую сумму денег для покупки сувениров, которая и служит источником валют­ных поступлений для принимающей страны. При такой модели раз­вития туризм никак не связан с местной экономикой. Туристский комплекс будет функционировать и при ее отсутствии, в пустыне или на Луне, за счет притока иностранных посетителей.

Включить международный туризм в экономику принимающей страны возможно путем привлечения местной рабочей силы (речь идет о видах работ, не требующих высокой квалификации и спе­циальной подготовки), использования местных материалов при оборудовании туристского комплекса, а также сельскохозяйствен­ных продуктов для питания иностранных посетителей. В этом слу­чае международный туризм будет увеличивать ВНП страны-реци­пиента, способствуя ее экономическому развитию.

Оценка влияния ТНК на национальную экономику будет не­полной, если обойти вниманием роль транснациональных компа­ний в передаче знаний, опыта, технологических секретов (того, что на Западе называют «ноу-хау»). Все это — капитал нематериаль­ный, но весьма ценный, если им правильно распорядиться.

* Прибыль может принимать отрицательные значения, т.е. форму убытка.

В настоящее время ТНК, по существу, превратились в «инку­баторы» технологических нововведений. Они разрабатывают соб­ственные инновационные программы, вкладывают огромные сред­ства в создание интеллектуального товара и предлагают его на мировом рынке.

Одним из наиболее ярких и убедительных примеров трансфер­та технологий в туризме является деятельность всемирно извест­ной фирмы «МакДонаддс», которая считается бесспорным лиде­ром в индустрии быстрого питания. Ее успех определяется в пер­вую очередь фанатичной верой в идею обеспечения высокого качества обслуживания. На протяжении всей истории своего суще­ствования она методично совершенствовала каждую операцию в производственном процессе.

В конце 40-х годов братья Ричард и Морис МакДоналды, владельцы небольшого придорожного кафе, задумались над тем, как улучшить об­служивание своих клиентов и соответственно увеличить доход. Они реши­ли сократить число позиций в меню до трех блюд, стандартизировали технологию на основе конвейерной системы и унифицировали приготов­ление блюд. Например, гамбургеры весили ровно 1,6 унции и содержали не более 19% жира. Служащие были одеты в накрахмаленные белые ру­башки и выполняли один вид работ: одни снимали гамбургеры со сково­родки, другие макали их в кипящее масло и т.д. Подобная организация производства обеспечила рост его эффективности и снижение затрат. «Мак­Доналдс» создал новое поколение клиента, который точно знал: где бы он ни был, везде в «МакДоналдс» найдет прекрасное и быстрое обслужи­вание и привычный ассортимент блюд. Многие предприниматели, поняв и приняв это направление бизнеса, присоединились к нему. Аналогичные предприятия быстрого обслуживания стали появляться в большом коли­честве.

Трансферт технологий наблюдается не только в ресторанном хозяйстве, но в гостиничном, туроператорском и других секторах туристской индустрии.

ТНК, размещая за рубежом предприятия, зачастую инноваци­онные, с использованием новейшей техники и совершенной тех­нологии, демонстрируют свое преимущество перед национальны­ми компаниями. Последние перенимают управленческий и пред­принимательский опыт, технологические нововведения, повышая собственную конкурентоспособность. В таких странах, как Таиланд и Тунис, где передовой зарубежный опыт в туризме распространя­ется особенно быстро, отмечается ускоренный рост прибылей на местных предприятиях индустрии путешествий. Некоторые прави-

тельства теперь отдельно оговаривают трансферт технологий как условие деятельности ТНК на территории их государств.

Влияние ТНК на экономику страны базирования. ТНК

оказывают экономическое воздействие не только в принимающей, но и в «родной» стране. Эта, обратная сторона интернационализа­ции исследована гораздо хуже. Туристские ТНК могут изменить структуру внутреннего рынка путешествий и рентабельность про­изводства туристского продукта.

Во-первых, в малой стране, где емкость рынка туризма недо­статочна для получения экономии от масштаба производства, кор­порации типа сингапурских авиалиний ориентируются на «экс­портный вариант» экономической стратегии. Без интеграции в мировую экономику они не могли бы существовать.

Во-вторых, ТНК направляют инвестиции в те дестинации, которые обеспечивают предельно высокие доходы и тем самым способствуют увеличению среднего размера доходов на вложен­ный капитал в отечественной индустрии туризма.

В-третьих, поставив на поток производство продуктов выезд­ного туризма, они сбивают уровень цен на внутреннем рынке.

В-четвертых, ТНК, специализирующиеся на выездном туриз­ме, получают монополистические выгоды на рынке страны бази­рования. Если он имеет олигополистическую структуру, корпора ции объединяются в блоки для защиты своих рыночных позиций. Открытие в регионе отелей цепи «Ай-Ти-Ти Шератон» обычно означает скорое появление здесь компании «Хилтон Хоутелз Кор­порейшн» или «Холидей Инн Уорлдуайд».

Наконец, ТНК оказывают влияние на «родную» экономику опосредованно через туристские потоки. Их присутствие на рынке путешествий, особенно таких мощных, как многие европейские туроператоры, часто выступает одной из причин активизации вы­ездного туризма. С увеличением же числа поездок за границу и связанным с этим оттоком валюты из страны складывается отри­цательное сальдо туристского платежного баланса. Вместе с тем именно благодаря деятельности ТНК часть вывезенной туристами валюты удается вернуть на родину. Если турист из США останав­ливается в отеле, входящем в американскую гостиничную цепь, то, по существу, происходит замещение импорта. Страна базиро­вания, в данном случае США, получает доходы от обслуживания соотечественников за рубежом, аналогичные выручке от экспорта товаров и услуг, и укрепляет свой платежный баланс.

Процессы транснационализации в современных формах их про­явления глубоко противоречивы. Горячая дискуссия о ТНК, в ос­нове которой лежат ценностные, идеологические и политические расхождения во взглядах на природу и источники социально-эко­номического развития, а также на угрозу национальной безопас­ности, продолжается по мере роста числа транснациональных фирм и расширения их экономической экспансии.

Среди современных тенденций развития мирового рынка вообще и туристского в частности особого внимания заслуживают процес­сы глобализации. ТНК от однонациональное™ капиталов и сепа­ратности действий перешли к политике сотрудничества, реализа­ции совместных программ. Эта тенденция находит проявление в образовании глобальных союзов корпораций.

Быстрое увеличение их числа происходит под влиянием ряда факторов, среди которых решающее воздействие оказывает обостре­ние конкурентной борьбы на мировых рынках. Оно имеет место не только между компаниями наиболее развитых стран. Очень опасными их соперниками стали фирмы из новых индустриальных стран, кото­рые постепенно завоевывают все больше «ниш» на мировых рынках. В гостиничном хозяйстве это — цепи отелей, принадлежащие Сянга­ну (Гонконгу), «Шангри-Ла», «Регал Хоутелз», «Мандарин Ориентл».

Суть глобальных союзов состоит в объединении человеческих, финансовых и научно-технических ресурсов разными фирмами для достижения определенных целей наиболее эффективным путем — с помощью сотрудничества. Они совместно используют достиже­ния каждой из участвующих сторон и распределяют расходы и риски, связанные с реализацией общих программ.

Заключение глобальных союзов практикуется в разных секто­рах индустрии туризма и гостеприимства. Ярким примером дей­ственности подобного рода объединений являются глобальные компьютерные системы бронирования туристских продуктов. Бла­годаря им внешние системы связи авиакомпаний были соединены с комплексом компьютерных сетей отелей, турагентств, фирм по прокату автомобилей и т.д. Они позволяют забронировать пакеты туристских услуг или отдельные их элементы — от авиаперелетов и размещения в отелях до билетов в театр и страховых полисов.

Одной из самых крупных и известных компьютерных систем бронирования туристских продуктов, наряду с СЕЙБР, «Амаде-ус» и «Уорлдспэн», является «Галилео Интернешнл». Ее визитны­ми карточками стали мощная информационная база, широкие воз­можности резервирования и гибкость. В современном виде «Гали­лео Интернешнл» существует с 1993 г. в результате слияния двух электронных систем бронирования «Галилео» и «Ковья-Аполло». Учредителями объединенной сети выступили североамериканские и европейские авиаперевозчики. При равном долевом участии они сформировали уставной фонд новой компании в размере 1,5 млрд ам. долл. В 1997 г. она имела 120 тыс. терминалов, охватывала 500 авиа­компаний, 31 тыс. отелей, 44 фирмы по прокату автомобилей. Чис­ло ее абонентов достигло 42 тыс.

Несмотря на слияние, создание единой базы данных и штаб-квартиры в г. Денвер (США, штат Колорадо), «Галилео Интер­нешнл» намерена сохранять, поддерживать и развивать «Ковья-Аполло» и «Галилео» как две самостоятельные системы. Если пер­вая продолжает обслуживать США, Мексику и в меньшей степени Японию, то вторая работает на все остальные страны, за исключе­нием Канады, где действует сеть «Джемини».

В настоящее время, кроме глобальных союзов, формируются стратегические альянсы. Первым присущи изменения имуществен­ных отношений. Вторые же основаны на согласии сторон и не за­трагивают отношения собственности, поэтому они получили бо­лее широкое распространение.

Стратегические альянсы могут принимать разный вид (консор­циумов, совместных предприятий стратегического характера и т.д.). В отличие от традиционных межфирменных договоров все они на­целены на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ для компаний—участниц альянса в рамках глобальной стратегии их деятельности.

В гостиничном хозяйстве стратегические альянсы заключаются между несколькими компаниями для совместной реализации ус­луг, создания единой сбытовой сети, согласованной маркетинго­вой деятельности, осуществления крупных финансовых вложений. Основной мотив такого объединения состоит в продвижении тор­говых марок гостиничных компаний на рынке. В рамках альянса продукт одной фирмы открывает возможность другой выйти на рынок, и путем разделения финансового риска обе они уходят от банкротства при неблагоприятной экономической конъюнктуре.

Примером стратегического альянса служит заключенное в конце 1996 г. партнерское соглашение между группой «Карлсон Хоспитэлити Уорлд-уайд» (США) и корпорацией «Фор Сизнз» из Торонто. Его цель — расши­рить принадлежащую последней международную цепь отелей «Риджент».

Доказав свою эффективность, альянсы станут главной страте­гией роста гостиничных компаний в XXI в. К такому выводу при­шли специалисты Нью-Йоркского университета, проводившие обследование в индустрии гостеприимства.

Наиболее четко процессы глобализации просматриваются на воздушном транспорте. Налаживаются прочные партнерские связи между ведущими авиакомпаниями мира. Они предпочитают созда­вать стратегические альянсы со своими конкурентами, нежели покупать акции менее крупных перевозчиков. Достигнув между собой согласия, авиакомпании могут быстро расширить маршрут­ную сеть, увеличить свою рыночную долю и ограничить доступ на рынок других перевозчиков. Такое сотрудничество дает общий для всех участников альянса результат — увеличение объема воздуш­ных перевозок и прибыли.

Соглашения между авиакомпаниями касаются разных сфер дея­тельности. Раньше они распространялись в основном на управление погрузо-разгрузочными работами в аэропортах, инвестирование и текущее финансирование (совместные закупки топлива, самолетов, пользование мастерскими технического обслуживания и ремонта и т.д.), а также открытие объединенных коммерческих представи­тельств. Например, авиакомпании «Джапан Эйрлайнз», «Люфтган-за» и «Эр Франс» заключили соглашение о совместном строитель­стве терминала в Нью-Йоркском аэропорту им. Дж. Кеннеди.

Сегодня международные стратегические альянсы на воздуш­ном транспорте переживают новый этап развития. Стремясь уста­новить контроль над рынком авиаперевозок, члены альянса пере­шли к взаимообмену своими идентификационными кодами и к сотрудничеству в рамках специальных поощрительных программ для часто летающих пассажиров. Такого рода практика привела к глубоким переменам на рынке авиауслуг.

Специальные программы «Эф-Эф-Пи» (см. гл. VII) закрепляют клиентов за определенными авиакомпаниями и препятствуют пе­ретоку пассажиров к другим перевозчикам. В последнее время они превратились в мощный маркетинговый инструмент, эффектив­ность применения которого возрастает многократно в случае его интеграции в глобальные стратегические альянсы. Недавно авиа-

компании «Юнайтед Эйрлайнз», «Люфтганза», «Эйр Канада» и САС выработали совместную стратегию в отношении постоянных пассажиров.

Объединяя поощрительные программы, члены альянсов рас­ширяют свою клиентскую базу и занимают доминирующее поло­жение на рынке. Эта стратегия ведет к монополизации авиапере­возок в условиях всеобщей либерализации воздушного транспорта. Она создает барьеры для выхода на рынок новых игроков и огра­ничивает конкуренцию.

Мелкие и вновь образованные авиакомпании обвиняют альян­сы, имеющие многочисленный контингент постоянных пассажи­ров, в нарушении антимонопольного законодательства. Специаль­ные органы по контролю за действиями монополий и защите кон­курентной среды внимательно наблюдают за формированием и стратегией развития альянсов. Но пока они не усматривают в их деловой практике фактов нарушения установленных правовых норм.

Кроме объединения поощрительных программ для часто лета­ющих пассажиров, сотрудничество между членами альянса укреп­ляется по линии обмена идентификационными кодами. По прави­лам Международной организации гражданской авиации (ИКАО) авиакомпания имеет право предоставить в пользование свои иден­тификационные коды другой авиакомпании или несколько пере­возчиков могут использовать одни и те же коды. Это означает, что пассажиры летят самолетом не той авиакомпании, которая указа­на в билете. Для защиты прав потребителей предлагается ввести регулирование обмена кодами. Вопрос находится в процессе об­суждения, а пока авиакомпании должны по крайней мере инфор­мировать пассажиров о подобной практике.

Каковы бы ни были аргументы «за» и «против» обмена иденти­фикационными кодами, число соглашений растет. В 1997 г. авиа­компании испанская «Иберия», швейцарская «Свиссэйр» и авст­рийская «Остриан Эйрлайнз» договорились об обмене кодами с «Дельта Эйрлайнз», «Бритиш Мидлэнд» с «Галф Эйр», а «Джапан Эйрлайнз» с австралийской «Куантас Эйрлайнз». В том же году «Дельта Эйрлайнз» и «Континентл Эйрлайнз» подписали много­плановое соглашение с «Эр Франс», включающее обмен кодами. Заключаемые соглашения об обмене идентификационными кода­ми часто перерастают в международные стратегические альянсы.

В 1997 г. в мире насчитывалось 363 альянса авиакомпаний. Их число увеличивается (табл. 62). Большинство новых альянсов отли-

чает гибкая организация с упором на совместный маркетинг и

техническое развитие.

Набирающая силу политика налаживания партнерских отно­шений между перевозчиками наталкивается на препятствия. США предоставляют антитрестовый иммунитет альянсам при условии, что будут подписаны двусторонние соглашения об «открытом небе». Эти соглашения делают возможным доступ американских пере-, возчиков к авиарынкам Европы и Азии. Некоторые страны (Швей­цария, Япония и др.) пытаются противостоять давлению амери­канской стороны.

На старом континенте создание альянсов осложняется из-за позиции Европейской комиссии по вопросу о двусторонних со­глашениях. Рассматривая ЕС как единое территориальное образо­вание, она намерена отказаться от практики заключения догово­ров каждой страной в отдельности и перейти к жесткой централи­зации переговорных процессов.

Несмотря на возникающие препятствия, авиакомпании про­должают объединяться. Нередко один и тот же перевозчик входит одновременно в несколько альянсов с разными целями. Авиаком­пания может иметь базовое соглашение с одной компанией и при этом быть полноправным членом маркетингового и коммерческо­го альянсов с другими перевозчиками. Например, «Люфтганза», кроме глобального стратегического альянса с «Юнайтед Эйрлайнз»,

образовала маркетинговый альянс с «Финнэйр», альянс фрахта с «Джапан Эйрлайнз» и «Кореан Эйрлайнз», а также подписала со­глашения об обмене идентификационными кодами с авиакомпа­ниями «Адриа Эйрвейз», «Вариг Бразилиан Эйрлайнз», «Люксэйр» и «Остриан Эйрлайнз». Перспективы достигнутых ранее догово­ренностей становятся весьма неопределенными с созданием ми­ровых альянсов перевозчиков.

Крупнейшими объединениями на воздушном транспорте яв­ляются альянс «Уануордц» и «Стар Альянс». Каждый из них обслу­живает свыше 180 млн пассажиров в год (табл. 63).

В 1998 г. пять ведущих авиакомпаний мира «Америкэн Эйрлайнз», «Бритиш Эйрвейз», «Канадиан Эйрлайнз», «Катай Пасифик Эйр­вейз» и «Куантас Эйрлайнз» объявили о создании нового глобаль­ного альянса «Уануордц». С 1999 г. его члены приступили к реализа­ции широкой совместной программы действий стоимостью в де­сятки миллионов фунтов стерлингов. В рамках альянса существует всемирная тарифная сеть «Уануордд», производится обмен иден­тификационными кодами, а также взаимозачет полетных миль для постоянных пассажиров, недавно введена Единая система брони­рования билетов. Необходимое условие членства в альянсе —

Таблица 63 Ведущие мировые альянсы авиакомпаний

предоставление полного пакета льгот и услуг, предусмотренных данным объединением перевозчиков. Поэтому авиакомпании фин­ская «Финнэйр» и испанская «Иберия», решившие вступить в «Уануорлд», должны были провести работы по наладке систем сла­женных телекоммуникаций, а также переподготовку персонала в соответствии с требованиями альянса. С присоединением двух но­вых членов маршрутная сеть «Уануорлд» охватила свыше 800 пун­ктов назначения.

Другое международное объединение авиаперевозчиков «Стар Альянс» было образовано в 1997 г. по инициативе «Люфтганза». Сегодня в него входят авиакомпании Германии, США, Канады, Японии, Австралии, Новой Зеландии, Бразилии и других стран. Ряды членов «Стар Альянс» продолжают расширяться. В 2000 г. в них вступили вторая по значимости британская авиакомпания «Бри­тиш Мидлэнд» и старейший мексиканский перевозчик «Мексика-на Эйрлайнз». С присоединением к альянсу «Бритиш Мидлэнд», базирующейся в лондонском аэропорту «Хитроу», он стал един­ственным в мире узловым хабом для двух конкурирующих гло­бальных авиационных альянсов. Общая маршрутная сеть «Стар Альянс» связывает 815 пунктов назначения, расположенных более чем в 130 странах мира. Самолеты авиакомпаний альянса взлетают в среднем через каждые 9 с и выполняют в общей сложности око­ло 9600 рейсов ежедневно.

Кроме «Уануорлд» и «Стар Альянс», существуют и другие по­добные объединения перевозчиков «Кволифлайер Труп» и «Вайндс». Недавно в Нью-Йорке было объявлено о создании нового альянса «СкайТим». Его ядром выступили «Дельта Эйрлайнз» и «Эр Франс», сотрудничающие уже несколько лет. По словам создателей, альянс должен в большей степени быть ориентированным на интересы пассажиров, чем все ранее оформленные объединения. Разверну­тая в средствах массовой информации США, стран Европы, Ла­тинской Америки и Азии рекламная кампания альянса проходит под девизом «Мы заботимся о вас».

В 2003 г. к «СкайТим» планирует присоединиться и «Аэрофлот — Российские Авиалинии». У российского перевозчика есть шансы стать полноправным членом альянса при условии стабильной ра­боты. Пока же ведутся переговоры о создании альянсов авиаком­паний России и СНГ.

Включаясь в процесс глобализации и предусматривая возмож­ные негативные последствия вхождения отечественных фирм в

мировое туристское пространство, Россия движется вперед к нормальным цивилизованным отношениям на рынке туризма.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

транснационализация, транснациональная компания, гостиничная цепь, фран­шиза, контракт на управление, консорциум, трансфертное ценообразование, глобализация, глобальный союз, стратегический альянс

жүктеу/скачать 3.31 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: