Үнемді өндіріс принциптері мен ысыраптарының түрлері

Үнемді өндіріс принциптері мен ысыраптарының түрлері

Үнемді өндіріс ең басында автокөлік зауаттарында қолданылады. Уақыт келе бұл жүйе басұа да салаларға еңгізілді. Қазіргі уақытта өнемді өндірісті ауыр өндірістер мен қызмет көрсету саласынан кездестіруге болады:
- логистика;
- банктікқызметкөрсету;
- сауда;
- ақпараттехнологиялары;
- құрылыс;
- білімалу;
- медицина;
- мұнайөндірісі.
Үнемді өндіріс қай салада қолданса да, ол сол салаға қатысты бейімделуі қажет. Үнемді өндіріс қай салада қолданса да, ол тиімділікті арттыруға және жоғалтуларды азайтуға көмектеседі.[7]
Үнемді өндірісті енгізу үшін, осы жүйенің принциптерін түсіну қажет. Принциптер өздігінен оңай, бірақ кәсіпорыннан бір қатар іс-шараларды талап етеді.
Үнемді өндірістің принциптерін келесідей атауға болады:
- өнімнің тұтынушы үшін құнын не құрайтынын аңықтау. кәсіпорында көптеген іс-шаралар қолдануы мүмкін, бірақ олар өнімнің тұтынушы үшін құнын қоспайды. кәсіпорын өнімге қандай іс-шаралар құн қосатынын түсінген жағдайда, сол әс-шараларды дамытып, жетілдіре алады.
- өнімнің өмірлік циклінде барлық қажетті іс-шараларды аңықтау және жоғалтуларды азайту. осы зерттеулер арқасында үрдісті жақсарту бойынша мүмкіндіктерді аңқтауға болады.
- өнімнің өмірлік циклы үрдісінде тек қана өінмге құн қосатын іс-шараларды қалдыру. үрдістер арасында күтулер мен тоқтауларды азайту. бұл әрекеттер әдістерді өзгерту мен жаңа технологияларды қажететуі мүмкін.
- тұтынушыға қажет өнімді жасау.
- өнімнің өмірлік цикліндегі қажет емес үрдістерді азайтуға ұдайы талпыну. бұл жүйені енгізу барысында барлық үрдестерді ұдайы жақсартуға талпыну қажет.
Кәсіпорында жоғалтулардың көптеген түрі болуы мүмкін. Бұл жоғалтулар өнімнің жұмыстың тиімділігін азайтады. Бұл іс-шаралар шығатын өнімге құн қоспайды. Егер кәсіпорын осы жоғалтуларды аңықтап және жоятын болса, кәсіпорын өз жұмысынын тиімділігін арттырып және тұтынушы үшін өнімнің құнын азайтады.
Үнемді өндіріс жоғалтулардың 7 түрін бөледі:
- тасмалдау – дайын өнім мен шикізат тасымалынын жолы мен уақытын азайту қажет. тасымалдау кезінде өнімнің бұзылу қаупі көбейеді және тасымалдау төлемдері өнімнің тұтынушы үшін құнын көбейтеді;
- қорлар – қоймалар мен өндірісте қордың көп болған сайын, осы қорларда сақталған ақша көлемі көбейеді. қорлар өнімнің құндылығын көбейтпейді;
- қозғалыс – қондырғылар мен операторлардың артық қозғалысы уақыт жоғалтуды көбейтеді. бұл өз кезегінде өнімнің құнының көбеюіне алып келеді;
- күтулер – өз кезегін күтіп тұрған, дайын болмаған өнімдер өнімнің құнын өсіреді;
- қайта өндіру – бұл жоғалту басқа жоғалтулар арасында ең маңыздысы. сатылмаған өнім сақтауға, қайта өндеуге қаражаттарды қажет етеді;
- технология –технологиялардың ескілігі тұтынушыларға қажет күтулерді орындауға кедергі жасайды;
- дефекттер – әрбір дефект қосымша уақыт пен қаражат шығынына алып келеді;
- үнемді өндіріс қарастыратын жоғалтулар кайдзен жүйесі қарастыратын жоғалтуларға ұқсас. бірақ, үнемді өндіріс тағы бір жоғалту түрін қосады, ол қызметкерлерді тәжірбиесі мен біліктілігіне қарай дұрыс орналыстырмау[9].
1.3 Қазақстан Республикасындағы әртүрлі кәсіпорындарда үнемді өндірісті енгізу нәтижелерін талдау
Қазақстан өзін әлемдік экономикалық қоғамда дамушы, тұрақты, біріккен мемлекет ретінде ұсынады. 2006-2007 жылдары Бүкіләлемдік экономикалық форумның(The Global Competitiveness Report) әлемдік бәсекеге қабілеттілік деңгейінде 125 елден 56-шы орында болды, ал 2012-2013 жылдары 144 елден 51-ші орынды иеленді. 1997 жылы «2030стратегиясын» жоспарлап, Қазақстан посткеңестік мемлекеттерден бірінші болып ұзақ уақытқа жоспарланған ішкі қауіпсіздік, тұрақтылықты сақтау, тұрақты даму және әлемдік нарыққа енуге бағытталған экономиканы жаңғырту жоспарын қолданды. Бұл шаралардың қажеттілігі Жер шарының белсенді аймағында орналасқан мемлекеттердің әлемдік мүмкіндіктері және ұсыныстары арқылы түсіндіріледі. Еуразия континентінің жүрегінде орналасуы арқылы Қазақстан Қытай, Еуропа, ТМД елдерінің ірі нарығын байланыстырады, Орталық Азия мен Парсы шығанағы елдерінің транспорттық жолдарын қамтамасыз етеді. 2020-шы жылдары елімізде белгілі мемлекеттермен сауда көлемі 1,5 есе өседі деп күтілуде.
Зерттеу мақсаты – ҚР-ның индустриалды-инновациялық дамуы шеңберінде өндірістік өнеркәсіптің нәтижелігін көрсету.
Нәтижелер және талқылаулар. Еліміздің 2010-2014 жылдардағы индустриалды-инновациялық дамуының форсирленген бағдарламасы ҚР тарихындағы ірі жобалардың бірі болып табылады. Қазақстанның индустриалды-инновациялық дамуы тек қол жеткізген сандық көрсеткіштерден ғана емес (2010-2012 ж. 537 объект іске қосылды, 122 жұмыс орындары пайда болды), сондай-ақ бағдарламаның еліміздің экономикасының әр түрлі салаларына әсер етуімен көрсетіледі.
Индустриалды-инновациялық дамудың форсирленген бағдарламасын жүзеге асырудың 1 сатысында экономиканы диверсификациялауға жағдай жасау – шикізат тапшылығын жою елімізге маңызды тапсырма болып табылады. Бұл кезеңде өндірістік күштерге керекті базалық инфрасруктураны құруға, жоғары технологиялық өндіріске және инновациялық шараларды жүзеге асыруға аса назар аударылды. Екінші кезең (индустриаландырудың жаңа кезеңі) «жасыл экономикаға» көшуге негізделген. 2013-ші жылы еліміздің «жасыл экономикаға» көшу стратегиясын қабылдау жоспарлануда. Инновациялық саясатты жүргізу үшін «Технологиялық даму жөніндегі ұлттық агенттік» АҚ (ТДЖҰА АҚ) ашылды. ТДЖҰА АҚ қызметі өнеркәсіптік кәсіпорындардың инновациялық белсенділігінің негізгі көрсеткіштерінің оң өсу беталысын қалыптастырды. 2010-2012 жылдарда елімізде инновациялық белсенді кәсіпорындар саны, технологиялық инновацияларға арналған шығындар және өндірілетін инновациялық өнімдердің көлемі өсті.
Өндірістік кәсіпорындардағы технологиялық инновацияларға арналған шығындарда өзгерістер болды: 2007-2009 жылдарда технологиялық инновацияларға байланысты машиналар мен құрылғыларды алудың шығындары басым көп болса, ал 2010-2011 жылдары өндірістік жобалауға, өнімді шығаруға өндірісті даярлауға, жаңа өнімдерді енгізу мен жіберуге арналған шығындар өсті кесте 1 көрсетілген. Кәсіпорын өндірісінің аймақтық нарыққа бағытталуы, оның иновациялық дамуын тежейтін факторларының бірі болып табылады. Қазіргі уақытта өндірістік кәсіпорындар негізінде ішкі нарықта және ТМД елдерінің нарығында бәсекелеседі. ТМД елдерінің 25-жылдық даму кезеңінде өндеу өндірісің әлемдік еңбек бөлісіне қосылуға жеткіліксіз болып және халықаралық нарық бәсекелестігінен шет қалды.

Кесте 1
Өндірістік кәсіпорындардың технологиялық инновацияларға арналған шығындар құрылымы

Шығын түрлері	2007 жыл	2008 жыл	2009 жыл	2010 жыл	2011 жыл
Барлығы, оның ішінде:	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00
-жаңа өнімдер мен процесстердің өндіру әдістерін зерттеу және әзірлеу	7,55	15,69	12,02	10,92	15,09
технологиялық инновацияларға байланысты машиналар мен құрылғыларды алу	69,53	65,31	78,24	26,67	29,13
жаңа технологияларды алу	1,44	2,63	2,15	6,97	3,09
-патентсіз технологияларды алу	-	-	0,05	-	-
-тауар белгілерін алу	-	-	0,01	0,02	-
бағдарламалық құралдарды алу	0,96	0,62	0,60	0,16	0,32
-өндірістік жобалауға, өнімді шығаруға өндірісті даярлауға, жаңа өнімдерді енгізу мен жіберуге	5,03	10,18	4,76	51,74	24,08
персоналдарды оқыту	0,14	0,58	2,08	1,55	0,23
- маркетингтік зерттеулер	0,23	0,11	0,09	0,03	0,25
басқа шығындар	15,12	4,88	-	1,94	27,20

Индустриалды-инновациялық дамудың форсирленген бағдарламасында кәсіпорынның өздігінен жүргізетін басқарушылық технологияларын енгізуге, әзірлемелерді бірлесіп қаржыландыруға бағытталған мемлекеттік қолдау шаралары қолданылады. Қазіргі уақытта тиімділігі жоғары басқарушылық технологиялардың трансфертіне қызығушылық танытуға деген мотивациясын арттыруға бағытталған кәсіпорын қызметін субсидтеу жүйесі жолға қойылмаған. Кәсіпорындарға өздігінен басқарушылық технологияларды енгізумен айналысатын консалтингтік компаниялармен «Ұлттық инновациялық фонд» АҚ бірге қызмет жасайды.

2010-2014жылғы ҚР индустриализация картасында ТДЖҰА АҚ инновациялық гранттың 9 түрін жүзеге асырады, және олардың бірі басқару және өндірістік технологияларды енгізу болып табылады. Ол инновациялық даму құралдарының 5 түрін түсіндіреді: АСУ технологиялар, лин-технологиялар, энерго тиімді және «жасыл» технологиялар, жобаның тиімді басқару және ISO-стандарттарды енгізу. Инновациялық даму шегінде энерго тиімділік, жобаны басқару, қауіпсіздік техникасы, қоршаған ортаны қорғау, инновациялық туындылар бойынша ISO-ның 7 түрі енгізіледі.[10]
Негізгі назар «Тойота» жүйесінің негізінде заманауи басқару технологиясының жиынтығының енгізуді болжайтын, лин-өндірісі («Lean Thinking» - «Тойота» өндірістік жүйенің американдық түрі) жүйесін енгізуге бөлінеді. Лин-технологиялармен стратегиялық даму, маркетинпен басқару, жоспарлау жүйесі, кәсіпорын ұйымы және кәсіптің кадрлық менедментімен байланысты. 2012 жылы бұл құрал басымды бағыттардың шегінде инновациялық гранттардың 9 жаңа түрінен біреуі сияқты индустриялды-инновациялық қызметтің мемлекеттік қолдауы туралы Заңмен сәйкес көрсетіледі. Басқару және өндірістік технологияларға енгізуге грант Кайдзен, Lean технологияларын қосады. 2009 жылы лин-технологиялар 15, 2010 жылы-13, 2011 жылы – 8 кәсіпке енгізілген. 2012 жылы мемлекеттік қамту құралымен (КАйдзен, Lean технолониясы) 36 кәсіпорын пайдаланды. ТДЖҰА АҚ жоспарлау,ұйымдастыру мен «үнемді өндіріс» әдісі мен құралдың практикалық қолдануы бойынша іс шаралар енгізу, замануи басқару және өндірістік технологиялар мен кәсіпорын басшылары сияқты, сервистік құралды алуға нақты сектордың кәсіпорнын жүзеге асырады.
2009 жылы заманауи басқарушылық технологияларды енгізу жайлы мемлекеттік бағдарламасына ҚР екі курделі өндірістік аймақтарындағы кәсіпорындар қатысты. Индустрия және жаңа технологиялар министрлігімен (ИЖТМ) аккумулятор зауыты (Талдықорған қаласы), «ZHERSU POWER» ЖШС (Алматы қаласы), жүк машина құрастыру зауыты (Петропавл қ.), «Азия Авто» АҚ (Өскемен қ.), мұнай құрылғыларының зауыты (Ақтөбе қ.) және т.б. таңдалып алынды. Өткізілген іс-шаралардың нәтижесінде кәсіпорындарда өндірістік бизнес-процесстер оңтайландырылды және Лин-құралдар енгізілді.
2010 жылы осы технологиялар 13 кәсіпорынға енгізілді. «Қайнар АКБ» ЖШС Кайдзен жүйесін енгізіп, 2 ай көлемінде 208 млн. таза табыс тапты. «Гордоремстрой» АҚ, «Экостройсервис» АҚ, «Петропавл жүк машина құрастыру зауыты» АҚ, «Ақтобе мұнай құрылғылары зауыты» АҚ секілді үлкен кәсіпорындар өндіру уақытын азайтып, еңбек өнімділігін және өнім сапасын арттырды.
Қазақстандағы автокөлік құрастырудың флагманы «Азия Авто» Автокөлік құрастыру зауыты кәсіпорындарға «үнемді өндіріс» жүйесін енгізу бағдарламасының белсенді қатысушысы болып табылады. Lean production туралы оқыту семинарларынан кейін кәсіпорында «үнемді өндірістің» құралдары мен әдістерін практикада қолдану үшін іс-шараларды енгізуге арналған жоспарларды жүзеге асыратын жетекші мен жұмысшылардан тұратын топ ұүрылды.
2011 жылдан бастап бюджеттік «Өндірістік 2020» бағдарламасына инновацияны қолдаудың сервистік құралы сапасы ретінде кірді. Заманауи басқару технологиясын енгізу бойынша мемлекеттік бағдарламасының қатысушысы көлік құрылысын, желдеткіш пен құрылыс материалдарының өндірісін көрсететін кәсіпорын болды. «Өндірістік 2020» бағдарламасы шегінде қатысушыларды мемлекеттік қолдау шараларн қолданудың жалпы принциптеріне сәйкес, инновацияны қолдау құралы өндірістік технологиялар мен басқару технологияларды енгізу жоспарын өңдеудің көрсетілген қызметінің нәтижесі бойынша қаржыландыруды болжайды, бірақ «Әсер ететін өндірістердің емдеу және жаңа модернизацияны құруды қолдау» бюджеттік бағдарламасы арқасында болжанады.
Қазақстанның кәсіпорнының басқару және өндірістік технологиларды енгізуге үлкен дайындық жұмысы қажет болды. 2010 жылы Lean Plus президентінің және «Оргпром орталығының» директорының қатысуымен РК өнеркәсіп тиімділігі бойынша жүргізуші және басшыларының мамандары үшін «бәсекеге қабілеттілік және өндірістің негізіндегі алғырттық» оқыту семинары өтті. Семинар Қазақстандық инвестиция орталығы мен «Оргпром орталығымен» бірігіп, өнеркәсіп (Лин, Кайдзен, Toyota Production System) әдісін меңгеруі бойынша ресей жүргізуші провайдерімен ұйымдастырылған. Қойылған мақсат – АҚШ, Үнді, Тайланд, Малайзия, Ресей алдағы компания жұмысының тәжірибесі ненгізінде, ҚР әлемдік бәкеге қабілеттілігі мен алғырттығының жолдарының бірін өнеркәсіпке көрсетеді. Lean production құралын қолданатын, Toyota, General Electric, Caterpillar, Nissan, Xerox, Boieng, Русал, КАМАЗ, ГАЗ компаниялары сияқты мысалда, тиімді кәсіптің бірі, барлық нарықта жоғары бәсекенің шартында экономиканың замануи даму кезеңінде, үнемді өнеркәсіп көрсетілген.
Бағдарламаны жүзеге асыру нәтижесі бойынша замануи басқару және өндірістік технологияларды енгізу бойынша екі лин-форум өткізілді. 2010 жылы халықаралық эксперттердің қатысуымен заманауи басқарушылық технологияларды енгізуді талқылайтын сұхбат алаңына айналған I Қазақстандық Лин-форумы өтті.
2011 жылы, ҚР ИЖТМ қолдауымен «Ұлттық инновациалық фонд» АҚ ұйымдастырған ІІ Қазақстан Лин-форумы өтті. Форум қазіргі заманғы басқару технологияларын, бағдарламаның әлеуетті қатысушылары арасында философия Линг технологияларды насихаттау енгізу үшін бағдарлама бюджетінiң атқарылуын қорытындылады. Форум экономика, даму институттарының, жоғары оқу орындарының, халықаралық сарапшылар, мемлекеттік органдардың, қаржы институттарының түрлі салаларында 500-ден астам компания қатысты. Халықаралық сарапшылардың лин-форум барысында - Кайдзен Институтының (Үндістан) өкілдері, институт Fraunhoffera (Германия), компания (Франция) «Solving Efeso», «Strategy Partners Group», «Orgprom» (Ресей) - Лин әдістерін жүзеге асыру бойынша көп жылдық тәжірибесімен бөлісті, әсіресе бастапқы кезеңдерінде кәсіпорындар, Линг технологиялар табысты жобаларды нақты бизнес кейстермен қатысушыларды таныстырды.[11]
Қазақстан әлемдегі Лин-форумдарын мемлекет тарапынан жүргізетін жалғыз ел болып табылады.

2 Негізгі бөлім

2.1 «Шарт» ЖШС сипаттамасы
ЖШС «ШАРТ» өндірістік қызметін 2006 жылдан бастап атқарып келеді. Осы компанияны жылу газ қамту жəне вентиляция туралы бойынша ААКУ-түлегі Кожанов А.М. тұрғызды жəне оны басқарады. Ол заманауи кəсіпорнының серіктестерімен жəне компаниялармен іскерлік байланыс негіздерін сақтай отырып, өз беделін бағалайды.
ЖШС «Шарт» өзіннің құрамында:коршаған орта лабораториясын, техникалық үдеріс жəне автоматтандыру мен механикаландыруда қолданылатын материал сапасы бойынша бақылау жүргізетін лабораториясы.
Шұбартпалы шөліштік элеватордың патентеу динамикасы бойынша беталы даму құрылысы. Осы зерттеу автоматтандырылған жобалау мақсаттары үшін болжау тәжірибесінен белгілі ақпараттарды өңдеу әдістерінің қолданылуын тексерді.
Экспоненциалды және логистикалық қисықтар арқылы патенттеу динамикасын анықтау үшін бағдарлама әзірленді.
Бастапқы параметрлердің көптігі дамудың оң ерекшелігі болып табылады талданатын машиналардың артықшылықтары мен кемшіліктерін толық көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, параметрлердің көптігі жағдайдағы объектіні бағалауды қиындатады. Жағдай перспективалы машинаның басқа үлгілермен салыстырғанда белгілі бір параметрлер бойынша белгілі бір параметрлерден артықшылығы болмаған жағдайда күрделі, бірақ басқа параметрлерде артықшылықтар анық.
Осыған байланысты, мінсіз машинаны объективті таңдауға мүмкіндік беретін жалпыланған критерийлерді әзірлеу міндеті туындайды. Осындай дизайнды таңдау қарастырылған нұсқалардың сапасын сандық бағалауды талап етеді.
Дизайн сөзсіз балама шешімдердің пайда болуына әкеледі. Сондықтан, жобадан өндіріске өтуге және машина өндірісіне өтуге көшу артықшылықты нұсқаларды таңдауды талап етеді.
Дизайн шешімдерін жасаушылар көбінесе бір мақсатты міндеттерге тағайындала алмайтын баламалар.
Техникалық жүйелердің ерекшелігі, әсіресе ШШЭ, көп өлшем болып табылады. Көп өлшемлер машиналардың жетілу дәрежесі бірнеше параметр бойынша анықталғанын білдіреді. Жобалау нысанының параметрлері арасында нысанның мақсатқа сай келуін сандық бағалау болып табылатын өнімділік көрсеткіштері бөлінуі керек.
Бірінші қадам - ​​нақты өнімділік өлшемдерін таңдау. Өлшемдер осы параметрдің сандық мәнінің психикалық ауытқуы арқылы көліктің тиімділігін талдау арқылы кең ауқымда анықталады.
Белгілі бір өлшемдердің тізімі жеткілікті түрде толық болуы керек, сондықтан тиімділікке әсер ететін айтарлықтай параметр және одан перспективалық көлікті таңдау азаяды.
Кейбіреулерге жұмыс өлшемдері шектеулер санатына аударылуы мүмкін. Мысалы, ауысым кезінде жетел сатыны жұмыссыздығының ықтималдығы шектеу ретінде жіктелуі мүмкін: балама ретінде 0,5 өлшемі бар машина, сипаттамалардың қаншалықты жоғары екеніне қарамастан, қызмет ете алады.
Шарт ЖШС-не қызмет көрсететін шөмішті шелек көтергіштері бар үздіксіз көлік құралдары. Осы машиналарды өндірістің көптеген салаларында қолдану мүмкіндіктері үздіксіз көлік машиналарының басқа түрлерімен салыстырғанда олардың артықшылықтарымен байланысты. Олар жоғары өнімділікпен, белдіктің жылдамдығымен, материалдарды үлкен биіктікке тасымалдау мүмкіндігімен ерекшеленеді, ықтамдылығы, құрылыстың қарапайымдылығы, сенімділігі, тығыздығы, дыбыссыздығы, тозуға төзімділігі.
ЖШС «Шарт» іске қосу-күйге келтіру және сервистік қызмет көрсету жұмыстарын жүзеге асырады:
- көтеріп тасымалдаушы жабдықтарының енгізуі мен жұмыс өтеуі
- Инфрақызыл сəуле таратушыларды
- Газ құбырларлы ГРП ШГРП
- қиын кез келген газ жабдықтары.
Жүктін көлеміне және оның қанша рет өтуіне және өту ұзақтығына байланысты жол беті тегістік қасиетін жояды. Деформация көбінесе жолдың жұка жерінде және грунттык негізінде пайда болды. Көп жағдайда қатты емес жол беттерінің беріктігі грунттік ылғалдылығына байланысты. Вертикалды күштер әсерінен жол беті сынады, пластикалық деформацияға ұшырайды,майысады, шытынайды [1].
Компанияның мамандары ЖШС«Шарт» жол жабынының төменгі қабатын қарсартырсақ, құм мен грунт бір-бірімен араласпауы үшін бөлетін қабат керек. Ол геотекстиль тәрізді болады. Оның полипропиленнен жасалған құрылымы қалың, бірақ созылмалы келеді. Ол төменгі қабаттағы ылғалдың тез шығуына мүмкіндік береді және жылжуға кедергі келтіреді.
«Шарт» ЖШС орталықтың мақсаты – клиенттің сұрауы мен қажеттілігін қанағаттандыру. Олар қазір 3S принципі бойынша сапалы қызметтің толық спектрін ұсынады.
Сондай-ақ әрбір клиент түпнұсқалы қосалқы бөлшектер және жөндеу, қызмет көрсету, шанақ бойынша жұмыстарға профессионалдық қызметтер ала алады. «Шарт» ЖШС сервистік қызметдистрибюторымен сертификатталған жоғары білікті маман кез-келген қиындықтағы жөндеу жұмыстарын жүргізеді.
Шарт ұсынған барлық автокөліктер ТМД елдерінде пайдалану жағдайларына бейімделген. Осы автоорталықтан сатып алынған автокөліктерге 5 жыл немесе 150 мың км жүріс жүрілгенге дейін кепілдік беріледі.

2.2 «Шарт» ЖШС сервистік қызмет көрсету

Қызмет көрсету және жөндеу жұмыстары неміс және италияндық өндірушілердің заманауи құрылғыларында жүргізіледі. Сіздің автокөлігінізді жөндеу немесе қызмет көрсету үшін Hyundai түпнұсқалы бөлшектері қолданылады. Барлық бөлшектер өндірушінің кепілдігімен беріледі.
Кең салонда клиенттер автокөліктің ішін және сыртын оңай көре алады, және прфессионалды кеңес берушіден түсінік ала алады. Құжаттарды рәсімдеу кезінде клиенттер демалыс аймағында күте алады. Брондау, лизинг секілді автокөлікті сатып алудың әртүрлі түрлері бар. Сервистік цех 4 көтергіш орнатылған 2 станциядан тұрады. «Шарт» ЖШС сервис орталығы сурет 1 көрсетілген.

Сурет 1 «Шарт» ЖШС сервис орталығы

Компания автокөлікке техникалық қызмет көрсету, түпнұсқалы қосалқы бөлшектермен қамтамасыз ету, қосалқы құрылғыны баптау және қондыру бойынша толық қызмет жиынтығын ұсынады.

Қажет болған жағдайда немесе клиенттің сұрауымен қызмет көрсету бойынша кеңес беруші автокөлік иесін жөндеу аймағына әкеліп пайдалану жөнінде техникалық кеңес бере алады.
Қызмет көрсету аймағында 27 адам жұмыс істейді кесте 2 көрсетілген.

Кесте 2
Шарт сервистік орталық қызметкерлердің халықтық құрылымы

Қызметкерлер дәрежесі	Қызметкерлер саны
Көшбасшылар	2
Моторшы, автоэлектрик, аспа шебері	5
Көмекші қызметкерлер	12
Шанақшы (кузовщик)	6
Менеджерлер	2
Барлығы	27

Шарт сервистік орталық көрсетілетін қызметтер:
- диагностикалаудың барлық түрлері
- жүйедегі майды аустыру
- жүрістік бөлікті жөндеу
- электроқұрылғыларды жөндеу
- тежеуіш жүйесін жөндеу
- қозғалтқыштар мен агрегаттарды күрделі жөндеу
- күрделілігі әртүрлі шанақ жұмыстарын жасау
- автоклікті қараңғылау (тонирование)
- химиялық тазарту
- құрыш қаптау (бронирование)
- шудан оқшаулау
Слесарлық-механикалық станциядағы технологиялық үрдіс(слесарлық цех) және жұмысының мақсаты
Слесарлық-механикалық станциясы қиыстыру жолымен бөлшектерді жөндеуге және механикалық өңдеу үшін арналған. Осы цехтағы қарапайым бөлшектер бойынша қалпына келтіру жұмыстары жүргізілуде, сондай-ақ сауда үшін емес кейбір заттар жасалады (қосымша жөндеу, жай осі, біліктер). Әдетте, осы аймақта, негізгі бөлшектер (цилиндрлерінің блоктары, алдыңғы двутавровые көпірлер, Carter) жөнделмейді.
Осы станциядан көптеген жұмыстар өтеді. Олардың негізгілері: компрессорларды қоса және тежегішді жөндеу және ілінісуді жөндеу, гидро күшейткіш рөлді жөндеу, автомобилдердің алдыңғы балкаларын, крандарын, корпус көтергішін және еспелі бұрандаларын жөндеу. Сондай-ақ, мыналар орындалды. Тежегіш жапсырмаларының бұрылуы мен кесілуі.
Біріншіден, өнімді мұқият жуу арқылы балшықтан тазартылады, содан кейін мамандандырылған жөндеу құрылғылары бар механиктерге беріледі. Ол қажетті технологиялық жабдықтармды пайдалана отырып бөлшектеуді, жөндеуді және құрастыруды орындайды. Егер жөндеу мүмкін болмаса, онда оған кінәлі бұл өнім. Бөлшектерді қалпына келтіруден кейін, ол қойма компоненттері мен айналым капиталы агрегаттарына жіберіледі.
Таратқыш машиналар мен механикалық жұмыстар көбінесе өндірісте және бөлшектерді қайта қалпына келтіруде аяқталады, және сондықтан, механика-механикалық бөлімі материалдардар қоймасынан, дәнекерлеу, соғу және басқа да бөлімдерден дайындамалар алады. Бөлшектер өңдеудене кейін тарту аудандарға немесе монтаждау позициясына жеткізіледі.
2.3 «Шарт» ЖШС өндірістік базасының сипаттамасы
Кәсіпорынның жалпы ауданы 3645 м², өндірістік және қоймалық ғимараттардың ауданы 945 м², әкімшілік және тұрғын үй ғимараттарының ауданы 440 м².
Кәсіпорын аймағында мына объектілер орналасқан:
1. Автосалон
2. Қызмет көрсету аймағы
3. Жөндеуге қабылдау тұрағы
4. Жөндеуден кейінгі тұрақ
5. Клиенттерге арналған тұрақ
6. Тауарларды сақтауға арналған тұрақ
7. Жүк автокөліктері мен автобустарды жабық қоймалық сақтау
8. Ресми тұрақ
9. Шанақты бояу шеберханасы
10. көлік жуу
Кәсіпорын аймағы алдыңғы қоршаумен және биіктігі 2 метр артқы қоршаумен қоршалған. Бұл аймақ толық жарықтандырылған және күнделікті тазалық пен тәртіп сақталады. Қоқыс, өндіріс қалдықтары, пайдаланылмайтын қосалқы бөлшектер және т.б. дереу жойылады. Компания сумен, канализациямен, отралық ыстық сумен, электр қуатымен қамтылған.
Кәсіпорын тазалықта ұсталады, үнемі ылғалды тазартулар, май іздерінен және лайдан тазартулар жүргізіліп тұрады. Желдету объектісі сыртқы және ішкі жел әсерінен болатын температура өзгерісіне негізделіп жасалған.
Ауа терезелер, желдеткіш саңылаулар және есік арқылы кіріп шығады. Аймақ табиғи және жасанды жарықпен жарықтандырылған. Табиғи жарық терезе және жарық люктері арқылы түседі. Табиғи жарық тұрақты болмағандықтан, тәулік уақытына немесе жыл мезгіліне байланысты өзгеріп отырады. Осы мақсатпен жасанды жарықтандыру жобаланады. Ол қараңғыда және табиғи жарық аз болған жағдайда қолданылады.
2.4 «Шарт» ЖШС басқару және ұйымдық құрылымы
Дилерлік жүйенің ұйымдық құрылымы иерархиялық құрылымды білдіреді және басшылық қызметкерлердің жүйелік-функционалдық қарым-қатынасымен сипатталады. Ұйымдық құрылым басшылықтағы әрбір қызметкерге жүктелетін өкілеттілігінің көрінісі болып табылады.
Осы құрылымның көмегімен өкілеттілікті толық және команданы басқаруды менеджерлер желісі өз мойнына алады. Нақты сұрақтарды әзірлеу және оларға сәйкес шешәм қабылдау кезінде оған функционалды бөлімдерден тұратын арнайы аппарат көмектеседі. Әртүрлі функцияларды топтастыру жолымен бөлімдерді құру, оған неғұрлым тиімді басқаруға жетуге мүмкіндік береді.
Ұйымдық құрылым кәсіпорынның құрылымдық бөлімдерінің қызметіне жауапты компанияның аға лауазымды тұлғалардың арасындағы шешім қабылдау өкілеттілігін және міндеттерді бөлуді көздейді. Жүйелік-функционалды басқару құрылымы бұйрықты тек жоғарғы сот беруге құқығы бар тапсырыстарды болу бірлігі принципі бойынша құрылған, яғни әр бағынышты жұмысшының бір басшысы және басшының бірнеше жұмысшысы болады. Бұл принципті сақтау бірлікті басқаруды қамтамасыз етеді.
Бас директор дилерлік қызметтің басшылығына тікелей бағынышты бас бухгалтер, қосалқы бөлшектер сату бөлімінің меңгерушісі, автокөлік сату бөлімінің меңгерушісі және несиелік менеджердің қызметін басқарады.
Сервистік станцияның басшысы техникалық қызмет көрсету мен жөндеу бөлімін басқарады. Осы құрылымдық бөлімшелерде сатылған автокөліктерге техникалық қолдау жасалынады және техникалық қызмет көрсетіледі.
Қосалқы бөлшектер және аксессуарлар сату бөлімінің меңгерушісі негізгі функциясы компанияның белгіленген өнімдерін сату болып табылатын бөлім қызметін құрастырады.
Автокөлік сату бөлімінің меңгерушісі бас директормен серіктесе отырып бөлімді басқарады және кәсіпорындағы маркетингтік саясатқа жауап береді.
Несие бойынша менеджер бас директормен серіктесе отырып несиелік саясатты бақылайды.
Бас бухгалтер бас директормен серіктесе отырып кәсіпорынның қаржылық саясатына жауап береді.
2.5 «Шарт» ЖШС тапсырыстың, қызмет көрсету және жөндеудің жалпы технологиялық процесі
Көрме залында тапсырыстарды қызметтерге қабылдауды ұйымдастыру бірнеше тәсілдермен көрсетілген:
1. Колл-центр арқылы ұялы телефоннан тапсырыстарды қабылдау;
2. Көрме залындағы міндетті тапсырыстарды қабылдау;
3. Интернет-сайттар арқылы тапсырысты қабылдау.
Оператордың қызметі – телефон бойынша тапсырысты тез қабылдау және клиентпен жұмыс жасайтын менеджерге тез аралықта апару.
Жүйеде бастапқыда тапсырысты алу міндетті түрдегі жеке мәліметтерді қажет етеді (клиентпен сөйлеу арқылы ол жарияланбауы мүмкін). Одан басқа бұл деректер клиентті деректер базасынан тез іздеу үшін және статистика мен есеп берудә құрастыру үшін қолданылады.
Қабылдаған тапсырыс клиент бойынша жұмыс жасайтын менеджерге бағытталады. Оны өңдеу кезеңіне дейін оның өңделу уақыты күтіледі.
Сонымен қатар, кез келген клиент дилерге жеке өзі келіп, қажетті ұсыныстарды ала алады. Қажет болса бір қызметке немесе Автокөлікге тапырыс жасай алады.
Техникалық қызмет көрсету және жөндеу жұмыстары бойынша жұмыс орындалу схемасы сурет 2 көрсетілген.

Сурет 2 Техникалық қызмет көрсету және жөндеу жұмыстары бойынша жұмыс орындалу тәртібі

Бұл жағдайда басшылық керекті құжаттарды екі көшірмеде дайындайды. Бастапқы да тапсырыс мерзімі аталып, кейіннен телефон арқылы клиентпен уақыт жайлы нақтылай алады.

Кепілденген қызмет көрсетуден өту үшін клиент сервисті бөлімшеге хабарласып, сервисті кітапшаны толтырады. Біржақты және нақты келісім болған жағдайда менеджерлер клиент орнатуы бойынша тапсырысты құрады. Бұл әр элементтің созылмалы жұмысын көрсететін болады. Автокөлік өңдеушілердің жалпы белгілі стандарттарының көптеген пунктерінің ұзақтығы оларды орындау үшін өздеріне нақты технологиялық қадамдарды қосып алады.
Тапсырысты тіркеу кезінде транспорттық регистрациялық нөмері және клиентпен оперативті жағдай туындағанда қажет болатын транспорт иесінің телефон нөмері тіркеледі.
Ұстаханада кезек бар ма, жоқ па, оған тәуелсіз клиент ұсынысы бойынша тіркемесі бойынша міндетті түрде қабыладу қажет.
Тағайындамасы боынша сіз клиенттің протоколын ала алатын боласыз.
Қызмет көрсету аумағында тапсырысқа қосымша жұмыс түріндегі қызметті іске асыру клиентпен бірге келісіп жүзеге асады. Ол Автокөлікге жаңа тапсырыс ашпайды және арнайы ұсыныстар шығарады.Жұмыс координациясы тек қабылдау арқылы жүзеге асады, ал қызмет көрсету аумағында тек белгісіз реферлермен жүзеге асады.
Автокөлікге қызмет көрсету жұмысы біткеннен кейін қызмет басшысына міндетті түрде бағынатын мердігер шығарылымды бақылауы қажет. Ұстаханада өткен тек жұмыс барысын қадағаламай, сонымен қатар, қозғалыс қауіпсіздігіне жауап беретін және істегі сұйықтық деңгейіне, сыртқы жағдайындағы бөлшектерге жауап береді.
Клиент келісімімен кепілге Автокөлікды алу ол орындалған жұмыстың қорытындысының визуальды көрінісі болып табылады. Клиенттің транспорттық бірлігінен барлық деталдарын алынуы қапталған , жіберілген және клиентке жіберілген болуы қажет.Деталдар көрсеткіші клиентті тапсырысқа сай қорлы бөліктеріне қосымша куәландырады.
Клиенттік кәсіпорнына қысқа уақытта жедел қызмет көрсету жағдайында күтілім зонасы түрінде, қолайлы диван және теледидар бар сияқты, ыңғай тудырады.
Клиентпен байланысты клиент кураторлармен орындалған соң бір аптадан (одан көп емес) кейін орындалған жұмыстың қанағаттандырылатынын анықтайды.
Бұл компанияға жақсы пікірлер қалдыруға ықпал етеді. Сонымен қатар жөндеу жұмысынан кейін дұрыс орындалмағандығы жайлы да айқындалады.
2.6 Үнемді өндірісті енгізу концепциясы
Біріншіден, кез келген ақпаратқа қолжетімділік бәсекелеспен салыстырғанда маңызды артықшылықты ұсынады, сондықтан тізбек қатысушылары арасындағы қарым-қатынас бір-біріне сенушілік және орташа немесе ұзақ мерзімді серіктестікте қалыптасуы керек. Олай болмаған жағдайда серіктестердің адалсыздығы салдарынан коммерциялық құпияларды жоғалтудың жоғарланған мүмкіндігі бар, ал ақпаратты ортақтасып пайдалану үшін жұмсалған шығындар алынған пайдадан асады.
Екіншіден, кәсіпорын тұрақты негізде өзара әрекет ететін басты жеткізушілер мен сатып алушылардың (дистрибьюторлардың) шекті санын белгілеуі керек. Серіктестердің өте үлкен саны кезінде ақпаратты алмасу және әрекетті үйлестірудің үдемелі күрделілігі құрып жатқан артықшылықтан асады. Серіктестермен сирек байланыс жасау кезінде жеткізу тізбесінің терең бірлесуі қажеттілігі болмайды. Сонымен қатар, деректермен алмасудың жалпы жүйесі серіктестер арасында байланыс тиімділігін арттырады.
Өте маңызды аспектілердің бірі тізбе қатысушыларының бизнес-үлгілерінің ұқсастығы болып табылады. Жақын операциялық қағаз процестің үйлесімдігін қамтамасыз етеді. Бизнес процестердің айрықша айырылысы тізбек қатысушылары қызметінің үйлесімдігінен оң нәтиженің ықпал етуін әлсіретеді. Үнемді өндіріс тұжырымдамасын енгізіп жатқан кәсіпорын эволюциясы сурет 3 көрсетілген.

Сурет 3 Үнемді өндіріс тұжырымдамасын енгізіп жатқан кәсіпорын эволюциясы

2.7 Үнемді өндіріс стандарты бойынша қойылатын негізгі талаптар
Негізгі ережелер.
ҮӨ мәні.
Жаһандану жағдайда және тұтынушылардың талаптары мен үміттерін тұрақты түрде өсуінен ұйымдар бизнесті үнемі бейімдеуге және жақсартуды ұйымдастыруға мәжбүр. ҮӨ тұжырымдамасы ұйымдарға тұтынушылар талап еткен сапамен минималды мерзімде және минималды шығынмен қызметтер мен өнімдерді өндіруге мүмкіндік беретін, салалардың барлық бағыттары бойынша әдістер мен құрал- жабдықтардың кешені, бизнестің тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін арттыруға септігін тигізеді. Кез-келген қызмет тұрғысынан құндылықтарды тұтынушы үшін және барлық шығын түрлерін қысқартуды көздей отырып, ҮӨ қолдану белгілі бір тәсілде ойлауды қарастырады.
ҮӨ тұжырымдамасы келесідей мүмкіндік береді:
- акционерлер мен басқа да тараптардың мүдделерін, тұтынушылардың қанағаттануын үнемі арттыру;
- бизнес-процестердің үнемі нәтижелілігі және тиімділігін арттыру;
- ұйымдық құрылымын жеңілдету , менеджмент процестерін жақсарту;
- сыртқы ортаның өзгеруіне жылдам және икемді назар аудару;
Тұжырымдама ҮӨ тиісті философияға, құндылықтарға және принциптерге негізделген.
ҮӨ қағидаттары және құндылықтары, философиясы
ҮӨ философиясы
ҮӨ философиясы тұтынушының үшін құндылықтардың ағынын құру ретінде бизнесті ұсыну, икемділігін, шығындарды анықтау және қысқартуға,тұрақты түрде барлық қызмет түрлерін барлық деңгейлерінде ұйымдастыруды жақсартуға, тұтынушылар мен басқа да мүдделі тараптардың қанағаттануын арттыру мақсатында персоналдың тартуға және дамытуға негізделген.
ҮӨ құндылықтары.
ҮӨ философиясы ұйыммен анықтаған ерекше мән берілетін құндылықтарға ерекше мән берілетін корпоративтік мәдениеттің жоғары деңгейін анықтайтын өзін-өзі ұйымдастыруға, менеджментке сүйене отырып, оны қолдайды және дамытады. ҮӨ құндылықтары ҮӨ қағидаларынасүйене отырып, ұйымдастырушылық тұжырымдамасы негізі ретінде ұсынылған.
Ұйымдармен, оның меншік иелерімен, менеджерлер және қызметкерлерімен, ұйымдар үшін белгіленген және тұжырымдалған, ұйымдастырушылық құндылық және тиімділік ретінде айқындалған, құндылықтарды тұтынушының көзқарасы тұрғысынан ажырата білу қажет.
ҮӨ негізгі ұйымдастырушылық құндылықтарй болып табылады:
a) Қауіпсіздік
Тұтынушылар мен компания қызметкерлернің өмірі мен денсаулығы,приоритетті құндылық ретінде қабылданады. Қауіпсіздікті ұйымның персоналы, өнімді, ұйымдастыру процестері тұрғысынан қараған дұрыс.[13]
б) Тұтынушылар үшін құндылығы (оның ішінде өнімдердің, процестердің, жүйелердің сапасы,)
Ұйым өз қызметін тұтынушылардың талаптарын анықтау және құндылықтарды жасауретінде қарауы тиіс. Тұтынушы ақша төлеуге дайын қажеттіліктілктерін қанағатандыру үшін– ұйымның қажетті жағдай өмір сүру және тұрақты табысын, құныдылықтарды жасу үшін, уақытылы тұтынушылардык қажеттіліктеріндегіә өзгерістерді анықтаулары керек.
в) Клиентке бағдарлану (соның ішінде, икемділік, бейімділік)
Ұйымдастыруға өз тұтынушыларының қажеттілігін зерттеуі керек, тұтынушылардың қажеттіліктерінің өзгеруін уақтылы анықтап және от жаңа тұтынушыларды қалыптастырады.
г) шығындарды қысқарту
Үдерістерді жүзеге асыру кезінде ұйымдарда шығындар болады, олардың бір бөлігі ынталандыру болып табылады және олар шығындарға жатады. Шығындардың барлық түрлерін жоюды бәсекеге қабілеттіліктің қажетті шарты ретінде қарастыруды керек.
Шығындарды анықтау мен оларды жою, егер осыған барлық персоналды қызметке қатыстырғанда жағдайда ғана мүмкін болады. Ұйым басшылығына шығындар бизнесті жүргізу үшін қауіпті болып табылатындай, тұжырымдаманы қалыптастыруы керек, сондықтан қызметкерлер оларды қысқарту туралы тұрақты жұмысты ұйымдастыру үшін маңызды қажеттілік ретінде қабылдайды. [14]
д) Уақыт
Уақыт – бұл ұйымның негізгі өндірілмес ресурсы. Жұмыстарды орындау үшін орындалатын, артық уақыт, ысырап болады, және де ұйыцмның тұтынушылардың қажеттіліктерінің өзгеруі мен талаптарына назар аудару мүмкіндігін төмендетеді.
е) Адамға деген құрмет
Адам ресурсы тұтынушылар үшін құндылықтарды құрудың негізгі көзі ретінде қарастырылады. Ешқандай технология тұтыну жетістігін қамтамасыз ете алмайды – бұны адамдар жасайды, технологиясын пайдалана отырып, процестердің сәйкестігін қамтамасыз етеді, оны жақсарту үшін елеулі үлесқосады. Ұйымдарда кәсіби мамандарды дайындау үшін үлкен қаражат жұмсалады. Ұйымда қызметкерлер өз жұмысыныа, жетістіктері мен жеңістеруне сәйкесінше ынталандырылуы және мойындалуы тиіс.[15]
Құндылықтар сондай-ақ, идеалдар, нормалар, тыйым салулар мен табу, ұйым жарғысына мен рухына сәйкес анық тұжырымдамалар болуы мүмкін
ҮӨ идеалы шектелген уақыт ішінде жетпеген, бірақ қызметкерлердің мінез-құлығын қалыптастыратын, жоғары нәтижелерге қол жеткізу үшін бағытталған ретінде тұрақты жетілдіру болып табылады (мысалы, шығындар мен ақаулардың мәліметін нөлге жеткізуге ұмтылу, процестерді ұйымдастырудың барлық мүмкіндіктерін жақсарту ).
Қызметкерлердің тиісті нормалар этикалық ережелер қалыптастыратын, адамгершілік және өзге де кодексті белгілейтін белгілі мінез-құлық стандарттары түріндегі құндылықтар(мысалы, қызметкердің жетістіктері нормаларын ашық мойындау үлгісі "адамға деген құрмет" құндылығын іске асыру болып табылады).
Тыйым салулар - бұл қызметкерлердің жағымсыз іс -әрекектерге жол бермейтін белгленген шектеулер (мысалы, сапасыз өнімдердізаттарды жасама, қабылдама ).
Табу – бұл ұйымның қызметімен сәйкес келмейтін жұмыстардағы бұзушылықтарды болдырмау мақсатындағы шектеулер ( мысалы, саналы түрде тйымды бұзу, ұрлық, ақпартты бұрмалау мен жасыру)
Бірінғай ережелер және тұжырымалар құндылықтарды да, сондай-ақ ұйымдастыруда қабылданған принциптері де көрсетуі мүмкін. Құндылықтар мен қағидаттардың негізгі айырмашылығы – олардың бағытты. Құндылықтар – бұл, өзін-өзі басқару және өзін-өзі ұйымдастыруды пайдалану мақсаттары үшін және бөлу қажет, себеьбі бұл қызметкерлердің өзін-өзі ұйымдастырудың негізі. Қағидалары – бұл менеджмент немесе ұйымдастырушылық басқару құрылымының жүйелерін құрудың жолдарын белгілейді. Мысалы, тұтынушыларға деген бағдар құндылықта да, және бір мезгілде ұйымдастыру-басқару қағидасы да болып табылады. Құндылық ретінде қарағандағы тұтынушыға деген бағдар, кез келген қызметкер қызметінің нәтижелеріне тұтынушы көзімен қарауды білдіреді. Принципі ретінде, тұтынушыға деген ориентацияда, іске асыратын тұтынушылардың талаптарын қалыптастыру және техникалық талаптарды орындау шығу мен кірудегі барлық процестерді ұйымдастыру арқылы тізбекті процестерді құруды білдіреді.
ҮӨ принциптері
a) Стратегиялық бағыты менеджент пен өндірісік жүйенің даму мақсатарына негізделе отырып, ұйымның жоғары басшылығымен саналы түрде таңдалған стратегиялық таңдауы болып табылады.
б) Тұтынушы үшін құндылықтаржы жасау бағдар
Тұтынушылар және басқа да мүдделі тараптар көзқарасынан қараудың , құндылықтың түсінігі, барлық денгейдегі жетекшілерге ұйымның қызметің дұрыс ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Кез-келген қызметті тұтынушы үшін құндылықтар күшеюі позициясында қарастырған жөн. (ереже: "Тапсырыс беруші ретінде ойлан").
в) Тұтынушы үшін құндылықтарды ағынын құруды ұйымдастыру
Барлық үдерістер мен операцияларды үздіксіз құндылықтардың ағынын құру түрінде, ұйымның қызметінің тиімділігін арттырудың әмбебап тәсілі болып табылады. Ұйымның қызметінің тиімділігін арттыру барлық денгейлердегі мерддігерді қосқанда, соынмен қатар ұйым өнімінің тұтынушыларына құндылықтарды тізбегін жасауға мүмкіндік береді.
г) Тұрақты түрдегі жақсарту
Ұйымның қызметінің барлық аспектілерінің ұдайы жетілдіруінің (үздіксіз жетілдіру) мақсаты қақсатында қызметінің ұйымдастыру тұтынушы үшін құндылықтар ұлғайтылуы, құндылықтарды ағынын құруды жақсарту, шығындарды қысқарту болып табылады. Персоналды тарту мен дамыту жинау жүйесі негізінде, керекті ресурстармен қамтмасыз ету және мотивация жүйесін, қызметтің тиімділігінің тұрақты жетілдіру бойынша шарты ретінде қарастырылады. Қауіпсіздігі тұрғысынан барлық ұсыныстардың техникалық сараптаманы жүргізу керек.
д) Созу
Созу – бұл мердігердің тұтынушы қанша сұраса сонша өндеруін, немесе қашан талап етсе де, орындауын, түсіндіретін үдерістердің ұймдастырылуы. Негізі созу – тұтынушылар мен жеткізушілер арасындағы жедел ақпарат алмасу мен ұзақ мерзімді серіктестік қарым-қатынасы.
е) Шығындарды қысқарту
Шығындарды жан-жақты азайту/жою қызметі бойынша ысырап құндылықтың ағынын жасау мен шығындардың төмендетудің негізі ретінде қарастырылады. Ұйымдардың маржиналды пайдасы өнімнің бағасы және өзіндік құны арасындағы айырма ретінде айқындалады. Бұл ретте, өнім бағасы нарықта қалыптасады, ұйымда емес. Маржиналды пайданы арттыру жою/азайту арқылы қол жеткізіледі, сондай-ақ тұтынушы үшін қосымша құндылықтарды құру арқылы.
ж) Визуализация және ашықтық
Үдерістерді басқаруды ұйымдастыру барлық үдеріс қатысушыларының құндылықтарды жасауды толық көруге және сол жайлы толық ақпарат алуды жүзеге асырылтаындай ұйымдастырылады. Бұл сәйкес келмеген жерлерді тез анықтауға мүмкіндік береді, стандарттарын, ашықтық рөлдер және қызметкерлердің жауапкершілігін қамтамасыз етеді.
и) Қауіпсіздікті приоритетті қамтамасыз ету
Тұтынушылар үшін құндылықтарды жасау және ысырапты қысқартумен бірге қауіпті жағдайлардың пайда болу тәуекелі де қарастыралады. шшеім қабылдауда қауіпсіздік денгейінің кепілдігі приоритетті. Ағымның жылдамдығының өсуі мен ысыраптың қысқарту техникалық, экономикалық, әлеуметтік, экологиялық және басқа қауіпсіздік түрлеріне әкелмеуі тиіс.
к) Адамға деген құрмет негізінде корпоративтік мәдениеттті құру
Кез-келген қызметкер ұйымның мақсатына жетуіне өзінің үлесін қоса алады. Қызметкердің мәртебесіне, біліктілігіне, жауапкерлігіне көрсетілетін құрмет, ұйымды дамытуға және корпоративтік мәдениетіне негіз болатын, шығармашылық қабілеті мен толық көлемде оның талантын қолдануға мүмкіндік береді. Корпоративтік мәдениет жұмысшылардың жетілдіруге деген ынтасын қолдап отыруы керек.
л) Жапсарлас сапасы
Өнімнің сапасы барлық өмірлік цикілінің сатыларында қажетті денгейде болуы керек. Жапсарлас сапасы сапа негізінен өнімді жобалау және үдерістер сатысында қамтамасыз етіледі, барлық қызмет түрлерін өзара кірісу/ ұштастыруды және сәйкессіздіктердің ықтимал себептерін іздеу және жоюды белгілі бір әдістер көмегімен қол жеткізіледі, сонымен қатар оларды жоюды қоса алғанда, статистикалық, сондай-ақ "бұрысты қабылдама , "жасама" принципі бойынша жүзеге асырылады. [16]
м) Дәлелге негізделген, қабылданған шешімдер
Дұрыс және уақытылы басқару шешімін қабылдау үшін барлық оқиғалар мен мәселерді тіркеп және болған жерде қарастырылуы тиіс (ереже: «бар да қара», «өз көзімен көру»). Оқиғаларды тіркеу оларға шағым арыз беруге мүмкіндік беретін, олардың фактілер түрінде ұсынуға мүмкіндік береді. Оларды одан әрі өңдеу және талдау, мәселерді болдырмау немесе алдын алуға бағытталған, негізделген басқарушылық шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді.
н) Мердігерлермен ұзақ мерзімді қарым-қатынастарды орнату
Мердігерлермен ұзақ мерзімді қарым-қатынаста жеткізу тізбегіндегі тұрақты жақсарту және шығындарды қысқартудың шарты ретінде қарастырған жөн. Бұл үшін тәуекелдерді, шығындар, пайда бөлуді қажет және жеткізушілер мен тұтынушылар арасындағы барлық деңгейлерінде ақпарат алмасуды қамтамасыз ету.
п) Стандарттарын сақтау
Бұлжытпай ережелерін, стандарттарын, регламенттерін, нұсқаулықтарын сақтау және басқа да міндетті құжаттардың қажетті шартарды орындау, ұйымның жұмыс істеуін және тұрақты жақсарту процестерін ұйымдастыру үшін қажетті болып табылады. Анықталған кемшіліктер және/немесе олардың мүмкіндіктерін жақсарту қызметкерлері нұсқауларын баяндалған қолданыстағы құжаттарда қабылданғанға дейін белгіленген тәртіппен бекіту.
ҮӨ тұжырымдамасының мақсаты
ҮӨ тұжырымдамасының мақсаты, қысқа мерзімді мақсаттан көп мерзімді мақсатқа дейінгі аралықты тұрақты кәсіпкерлікті көтеру үшін қолданады. Бұл мақсаттарды алғышартың жазау кезінде, тек қорытындысына ғана көңіл бөлмей, жүйелердің мүмкіндіктерін көтеріп, мінездерін (өнім шығарушы, жылдамдығы, барлық ресурстарда қолдану жарамдылығын) жақсарту қажет. Болашаққа мақсат қою тұтынушы үшін тауардың санмен сипатталған , шың және потенциялды жоғалтуларды жоюға көмектеседі. ҮӨ мақсаттарына қол жеткізу үшін құндылықтарды әр түрлі кезеңдерде қарастыру қажет: жүйелік, ұйымдастырылған, өз ішінде ұйымдастырылған.
ҮӨ тұжырымдамасы жүйенің барлық құндылықатрын қамтиды, мекемені жеткізу бөліменде басқару да.
1 деңгей:
ҮӨ тұжырымдамасы өз ішілік организациялық кезең (жеткізу кезеңі) жатады:

• 
  талаптарды тарату мен түпкі тұтынушыны күту мен жеткізушілердің
  
• 
  ұйымдастырушы-қатысышулардың бизнестің бүкіл тізбегі бойынша.
  
• 
  соңғы тұтынушыға бірыңғай бүкіл жеткізу тізбек ағыну
  
• 
  құндылықтарын құру
  
• 
  жеткізудің бүкіл тізбегі бойынша принципті жүзеге асырып, тапсырысты соңғы тұтынушуға жеткізу
  
• 
  барлық қаржылық, ақпараттық мәліметтерді жеткізушілердің барлық тізбегі бойынша анықтау
  
• 
  алғышарттарды орындау кезендегі реттеу кезектерін қадағалау
  

2 деңгей:
БЖ ұйым деңгейінде тұжырымдаманы қамтиды:

• 
  интеграциялау процестерін құру құндылықтары кезінде жалпы жеткізілімдер тізбегін соңғы тұтынушылар үшін ұйымдастыру;
  
• 
  анықтау ағынының құндылықтарды құру үшін тұтынушыларды ұйымдастыру;
  
• 
  тапсырыстарды созу принциптерін орындау үшін тапсырыстарды ұйымдастыру;
  
• 
  анықтауға қажетті қаржылық және ақпараттық жүйелерді барлық ағындар бойынша ұйымдастыру;
  
• 
  тұтынушы үшін іс-қимыл тәртібін ұйымдастырып, жақсарту жөніндегі ағының құндылықтарын құру
  

3 деңгей:
БЖ тұжырымдамасы процестердеңгейінде ұйымдастыруды қамтиды:
- интеграциялау процесінің ағыны құндылықтарды құру үшін тұтынушының ұйымдастыру;
- тапсырыстарды созу принциптерін орындау үшін тапсырыстарды ұйымдастыру;
- анықтауға қажетті материалдық және ақпараттық ағындарды бүкіл тізбек бойынша құндылықтарын құру;
- анықтау барысында іс-қимылдардың жақсарту жөніндегі ағынға құндылықтарды қосу
4 деңгей:
БЖ тұжырымдамасы операциялар деңгейінде қамтиды:
- интеграциялау операцияларының ағыны құндылықтарды құру үшін ішкі тұтынушылардың процесін;
- операцияларды анықтау, ағыны құндылықтарды құру үшін ішкі тұтынушының процесін;
- анықтау іс-қимыл тәртібін операцияларға жақсарту үшін ағыны құндылықтарды құру.
БЖ Ұйымдастыру құрылымының тұжырымдамасы.
БЖ Тұжырымдамасы ұйымдастыру деңгейдегі басқару санын қысқартуды көздейді, есебінен тұтынушылар үшін басқарушылық функцияларды процестер құндылықтарын құруды қамтамасыз ететін, принциптер мен құралдарды пайдаланады. Жедел жоспарлау процестерінің қағидаты негізінде тарту және қолдану канбан; ұйымдастыру (менеджмент функциясы ретінде) процестерінде орындаушылардың арасында құндылықтарды құру есебінен қамтамасыз етіледі өкілеттік және көшбасшылықты дамыту. Ынталандыру арқылы іске асырылады.
Тұтынушылар үшін құндылықтар ағының құру.
Тұтынушыға арналған құндылықтар ағының құру үшін өзара байланысты процестер жүйесі мен операциялардың көмегімен тұтынушыға бағытталған қызмет құрамыз.Қызметінің нәтижелері материалдық және материалдық емес, бір процесстен екінші процесске алмастырылатын құндылықтарды құрайды. ҮӨжылдамдық ағынының құндылықтары мен оның үздіксіздігі мен білкелкілігін, шығындарды жоюға ұмтылады. Оның негізгі құндылықтарына сапа, қауіпсіздік, өнімдер мен қызметтер жатады.
Көшбасшылық, тартылу және қызметкерлер мотивациясы
Көшбасшылық
Көшбасшылық бір жағынан, жаңа өндірістік қатынастар типі деп және мәдениетілікті орнату деп басқа жағынан қарастыруға болады. БЖ басшылар, менеджерлер, мамандар қызметкер мен жұмысшылардың жаңа мінез-құлқының негізінде құрылған. Көшбасшылардың ұйым ішіндегі міндеті, қызметкерлер жүйесін қадағалау, акционерлер тұрақтылығын ұстап, шығындарды азайту.
Тарту
Әдетте басшыларға тән, ҮӨ есебінде арнайы орта арасындағы құызметкерлер арасындағы қарым қатынасқа қол жеткізу, олардың әрбірінің алатын рөлі мен функциялары, қызметті жоспарлау мен ұйымдастыру, стандарты әзірлеу, бақылау, ынталандыру жатады. Бұл аталған функцияларды іске асыру үшін, мамандарға, қызметшілер мен жұмысшыларға қатысу құқығы берілетін функционалды командалар мен жобаларға өз басқару рөлін көшбасшысы, бастамашы, сарапшы және т.б. деңгейіне дейін жеткізу үшін қатысады.
Уәждеме
Уәждеме дегеніміз ҮӨ ұсынысы бойынша принципте, процестерді, әдістердің құндылықтар жүйесі мен әлеуметтік қажеттіліктерді іске асыру үшін бағытталған, қызметкерлердің өз қажеттіліктерін тану мен мүдделерін анықтауға көмек беріп, мекеме пайдасына жұмыс істеу
Қызметкерлердің қабілетін тиімді пайдалану
Қызметкерлердің қабілетін тиімді пайдалану үшін мекемедегі мәдениеттік корпоративті дамыту, оларға:

• 
  әдейі жасалмайтын қателер/сәйкессіздік жазалау жүйесінен бас тарту, себебі мекемедегі басты мәселелердің көпшілігі менеджмент жүйесін ұйымдастыруғабайланысты туындайды.
  
• 
  ашық басқару жүйесін ұйымдастыру, бейімділігі жоғары басшылық БЖ принциптеріне бағынуы.
  
• 
  ортақ мақсаттар бойынша жан-жақты ақпарат алмасу, яғни әр қызметкердің қойылған мақсатқа жетуі
  
• 
  бірігей идеялар ұсыну және бұл идея барлығына түсінікті, қызметкерлерді біріктіруші болуы керек
  
• 
  әрбір қызметкердің ұйымның мақсатына жету үшін өзінің маңыздылығын түсіну, сапағы, қауіпсіздік пен тұтынушыға әсер ету.
  

Қызметкерлерді оқыту
Қызметкерлер табыс жүйесін дамытып, БЖ деңгейіменанықталған биснесті ұйымдастыру принциптері мен базистік ұғымдарды білу қажет.
Жоғары ұйымның басшылығына қызметкерлердің қабілеттерін анықтап, оларды дайындауды ұйымдастыру керек. Сондай-ақ мамандандырылған оқу орталықтарында (бөлімшелерде) БЖ негізге ала отырып оқып, алға қойылған мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу қажет ГОСТ Р 10015 негізінде.
БЖ Аспаптары
Негізгі құралдар :

• 
  жұмысты стандарттау;
  
• 
  жұмыс кеңістігін ұйымдастыру (5S);
  
• 
  карталау ағынының құндылықтарды құру (VSM);
  
• 
  көзбен шолу;
  
• 
  абайсыз қателіктерден қорғау(poka-yoke);
  
• 
  канбан;
  
• 
  жабдықтың жалпыға бірдей қызмет көрсету (TPM).
  

Осы тізбеге құрамында дәстүрлі БЖ құралдары сипатталған. Әрбір ұйым өзіне қажет меншікті құралдар жиынтығы мен оларды қолдану әдістерін өз мақсаттарына жету үшін.
2.8 Үнемді өндірісті (lean production) енгізу үшін іс шараларды әзірлеу
Қазіргі уақытта ұйымдар ішкі нарықта да, сыртқы нарықта да қарқынды бәсекелестік жағдайында өздерінің өндірістік қызметінің тиімділігін арттыруға мәжбүр. Осы мақсатқа жету үшін көптеген компаниялар менеджменттік инновациялардың бірі – ISO 9000 сериясының халықаралық стандарттарына сәйкес сапа менеджменті жүйесін енгізеді және жүргізеді [17]. Сонымен қатар, ISO 9001:2015 стандартына сәйкес сапа менеджменті маңызды принциптерін жүзеге асыру үшін жетілдіру және процесстік тәсіл ретінде кәсіпорындарда басқарудың басқа үлгілерін пайдалану қажет, олардың арасында Кайзен менеджмент моделі ерекше кең тараған.
Жапондықтар Екінші дүниежүзілік соғыста жеңіліс тапқан кезде, АҚШ олардың экономикасын қалпына келтіруге көмектесуге шешім қабылдады. 1956 жылы ғалым Эдвард Деминг – «жапондық ғажайыптың әкесі», оларға сапа саласында жақсы постулаттар берді. Американдық үлгінің арқасында Жапониядағы өндіріс АҚШ-тағы өндірушілерден озып, бірнеше есе өсе бастады. Америкада олар өздеріне сұрақ қойды: құпия неде? Ал ғұлама Масааки Имай Кайдзен философиясын нақтылады.
Батыс пен Шығыстың айырмашылығы менталитетінде ғана. Американдық Lean жүйесі көш басшылық пен бәсекелестікке көбірек бағытталған. Жапон үлгісінде ұжымшылдық жоғары дамыған. Жапонияда олар сәттілік командалық жұмыста деп санайды. Бірақ көшбасшы бар. Ал Matsushita Electric компаниясының негізін қалаушы Коносуке Мацушита:
«Ол, ең алдымен, өзін емес, командасын, әріптестерін ойлайтын адам» деп жазды. Осы қамқорлықтың арқасында ол көптеген пайдалы әсер алады. Американдық модельде көшбасшылық осылай құрылған - туды көтеріп, барлығы қалай жұмыс істеу керектігін көрсеті. Біздің елімізде екеуі де бар.
Кайдзеннің екі негізгі мақсаты бар: ең аз адам ресурстарымен өнімділікті арттыру және сапа. Оған қоса, философиясы бар. Ол екі күшті тірекке сүйенеді: адамдарға құрмет және ресурстарға құрмет. Біздің қазақстандық үлгіні алсақ, бізде үлкенге құрмет – бұл әдептілік. Батыс жүйесінде құрметтің бұл үлгісі жақсы дамымаған. Олар беделге ие болған, ең көп нәтижеге ие болған адам үшін құрметке лайық. Кайдзен бойынша бизнеске ауыссаңыз, ең алдымен жұмысшылар мен қарапайым қызметкерлерді құрметтеңіз. Мұнда бәрі қарапайым. Пайдасы қандай? Бұл баға минус құны. Бағаны нарық белгілейді. Демек, нарық жағдайындағы баға біз әсер ете алмайтын тұрақты, тұрақты құн. Өзгеретін жалғыз нәрсе - шығындар. Қаржыгерлердің ойына бірінші келетін нәрсе - шығындарды азайту үшін қызметкерлердің жалақысын қысқарту. Қызметкердің сұрағы қандай? Оны бағаламай, кетіп қалады. Ал бірінші болып білікті, тәжірибелі қызметкерлер кетеді. Жалпы, бұл кадрлардың құтырған кетуі. Біздің қаржыгерлер, әдетте, қағаз жүзінде көрінетін нәрсені үнемдейді. Бұл жалақы қоры. Кайдзен – жаңа әдістерді, құралдарды талдауды қамтитын және өнім сапасын жақсартуға, өндіріс процестерін және басқару жүйелерін жақсартуға әкелетін өзара байланысты әрекеттерді жалпылайтын үздіксіз жетілдіру жүйесі. Өндірістегі «Кайдзен» технологиясы экономикалық және әлеуметтік мақсаттарға қол жеткізуге жауапты бөлім басшыларының болуына тікелей байланысты. Кесте 3 менеджердің экономикалық және әлеуметтік мақсаттары берілген.

Кесте 3

Менеджердің экономикалық және әлеуметтік мақсаттары

Экономикалық мақсаттар	Әлеуметтік мақсаттар
Сапаны жақсарту; Еңбек өнімділігін арттыру; Қалдықтардың кез келген түрін азайту; Өндіріс орындарының дайындығын арттыру; Икемділікті арттыру; Логистиканы жақсарту; Тауарлы-материалдық қорларды қысқарту.	Қызметкерлерді ынталандыру; Тимбилдинг; Қызметкерлердің жауапкершілігін арттыру» Қызметкерлерді өніммен таныстыру; Басқарудың кооперативтік стилі; Иерархияны тегістеу; Интенсивті үздіксіз біліктілік процестері

Кайдзен жүйесінің негізі компанияның персоналы болып табылады.

Барлық деңгейдегі ұйымдардың жұмысы (қарапайым маманнан бастап топ-менеджментке дейін) компанияның әрбір қызметкері өндіріс процесінде, өнім сапасында оң өзгерістерге әкелетін осындай жақсартуларды ұдайы ұсынған кезде үздіксіз өсу технологиясын жүзеге асырады. және басқару жүйесі. Мұндай белсенділік Кайдзен жүйесі негізделген элементтердің түбегейлі өзгеруіне әкелетін инновациялардың ерекше кластерін құрайды. Кесте 4 Кайзеннің бес негізгі элементі келтірілген.

Кесте 4
Кайзеннің бес негізгі элементі

Элемент	Сипаттама	Талаптар
1	2	3
Топтық жұмыс	Бөлімшелер арасында үздіксіз ақпарат алмасу	Нәтижелерге назар аудару (бір мақсат қа жету); Өзара нұсқау; Өзінің тікелей міндеттерін регламенттелген мерзімде орындау
Жеке тәртіп	Нұсқаулар мен ережелерді қатаң сақтау	Жұмыс уақытын ұтымды бөлуден тұратын өзін-өзі тәрбиелеу, жұмысты орындау сапасы
Моральды қ жағдай	Инновацияның сәттілігіне қарамастан моральды сақтауға ұмтылу	Жұмыс ынталандырушы факторларды қамтуы керек: ұжым үшін қолайлы климат, еңбекақы жүйесі, демалыс, жәрдемақы, медициналық қызметке ақы төлеу

кесте 4 жалғасы

1	2	3
Сапа үйірмелері	Бұл үйірмелерге барлық деңгейдегі мамандар кіреді	Қызметкерлердің ұсыныстары, миға шабуылдағы сияқты, кез келген нәрсе болуы мүмкін, бірақ олардың барлығы ескеріліп, қарастырылады
Жақсарту бойынша ұсыныстар	Жақсарту үшін әртүрлі идеяларды еркін ұсыну мүмкіндігі	Қызметкерлердің ұсыныстары, миға шабуылдағы сияқты, кез келген нәрсе болуы мүмкін, бірақ олардың барлығы ескеріліп, қарастырылады

Кайдзен командаларының барлық іс-әрекеттері бес күннен аспайтын уақытқа есептелген кайдзен сессиялары кезеңінде жүзеге асырылады. Әрбір сессия белгілі бір мәселені шешуге бағытталған.

Бүгінгі таңда мақсатты тұтынушыны тез және тиімді қанағаттандыра алатын қасиеттер әлемдік нарықта жоғары бағаланады. Тұтынушы компанияны таңдауда сенімді болуы керек, атап айтқанда оның сенімділігі мен ағымдағы тапсырыстарды тез және тиімді орындау мүмкіндігі. Кайдзен жүйесін пайдаланған кезде сіз әлемдік нарықта ең жақсы нәтижелерге оңай және жылдам қол жеткізе аласыз. Кайдзен принципінде белгілі бір әрекеттер мен тапсырмаларды орындайтын қызметкерлердің бұл тапсырма туралы ең көп білімі бар екендігі жасырын түрде көрсетілген. Оларды өзгертуге тарту - ең жақсысы жақсарту стратегиясы.
Жүйенің күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктері мен қауіптерін, сондай-ақ іс- шаралар жоспарын анықтау үшін Кайдзен жүйесіне SWOT талдау жүргіземіз, олар Strengths (күшті жақтары), Weaknesses (әлсіз жақтары), Opportunities (мүмкіндіктері), Threats (қауіп-қатер) оның нәтижелері кесте 5 келтірілген.

Кесте 5

«Кайдзен» жүйесінің SWOT-талдау қорытындысы