Главы: Отзывы о книге
жүктеу/скачать 1.95 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ВИКИНОМИКИ
- Слушайте подсказки своих передовых пользователей
- Создайте критическую массу
- Предоставьте инфраструктуру для сотрудничества
- Потратьте время на создание правильной структуры и управления
- Убедитесь, что все участники получают пользу от проекта
- Следуйте правилам сообщества
- Давайте развиваться прогрессу
- Оттачивайте ваше коллаборативное мышление
- ВИКИНОМИКА И ЕЕ РАЗВИТИЕ
- 11. БОЛЬШАЯ КНИГА ИГР ВИКИНОМИКИ » Викиномика
- ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ
Глобальность действийКак и другие игроки авиа-космической и оборонной промышленности, Boeing осознал, что затраты, риски и экспертные знания, требующиеся для участия в широкомасштабных разработках, таких как дизайн и создание нового самолета, просто слишком велики для того, чтобы нести их в одиночку. Поэтому компания вышла за собственные границы для создания Boeing 787 совместно с сетью партнеров более чем из шести стран. Компания пожертвовала контролем, а также некоторыми критически важными инженерными знаниями ради тысяч компонентов, которые составили ее самолет. В ходе проекта Boeing превращается в более маленькую, мобильную рабочую силу, которая оттачивает новые знания для управления командой из разных стран, культур и научных областей. Принял ли Boeing правильное долгосрочное решение? Мы считаем, что да. Лучшие в своем классе знания и возможности дизайна и сборки высокотехнологичного монстра распределены среди сотен фирм по всему миру. Поэтому Boeing заменяет свои старые иерархичные отношения "производитель - поставщик" на глобальную сеть партнеров, которые разделяют между собой риски и вознаграждения от разработки и производства нового самолета. Тесное сотрудничество в течение всего проекта позволяет Boeing пользоваться лучшими идеями своих партнеров. В итоге все получают лучший продукт за меньшие деньги и меньшее время, чем если бы компания держала своих партнеров на расстоянии. Как и многие современники, Boeing переходит от мультинациональной модели к чему-то новому - по-настоящему глобальной фирме, которая снижает национальную долю, использует ресурсы и возможности на глобальном уровне и получает человеческий капитал вне границ и организационных рамок. Но что особенно для викиномики, это то, что маленькие компании тоже могут действовать глобально. Мы видели, например, как самоорганизовавшиеся китайские производители мотоциклов составили угрозу на азиатском рынке, где ранее прекрасно себя чувствовали Honda, Yamaha и Suzuki. Honda увидела, что ее доля значительного вьетнамского рынка упала с 90 до 30% за пять лет, и что китайские производители, такие как Lifan, продвигаются в Северную Америку и Европу. По-настоящему глобальный бизнес означает отказ от мысли, что использование сторонних ресурсов -лишь способ снижения расходов. Аутсорсинг - все больше возможность набрать скорость, новые решения и знания. Маленькая компания или большая, серьезные глобальные фирмы разрабатывают свои продукты так, чтобы использовать скрытый капитал знаний, находящийся у их поставщиков в сети. На самом деле, поставщики становятся ближе к интегрированным партнерам, ведь каждый в деловой сети делится информацией через системы, объединяющие различные институты и позволяющие экосистеме действовать как единое целое. Как мы видели на многих примерах, граждане тоже могут действовать глобально. Мы получили живое подтверждение тому одним июльским вечером в 2006 году, когда дописывали это заключение. Вечерние новости были полны кадров и звуков войны между Израилем и Ливаном. Мы залезли в Интернет, чтобы посмотреть, что говорят люди. Вскоре мы выяснили, что обычные граждане размещают самую захватывающую (и в то же время расстраивающую) хронику конфликта на YouTube, не просто испуганные лица рядом с разрушенными зданиями, а реальные неотредактированные истории обычных израильтян и ливанцев, которые оказались внутри этого кошмара. Во время войны в Ираке мирные жители и солдаты использовали блоги и цифровые фотографии, чтобы задокументировать происходящие с ними события. А насилие в Ливане и Израиле накалилось как раз тогда, когда всеобщее внимание захватили сайты обмена видеозаписями, такие как YouTube. Посетители YouTube могли перебирать сотни графических, часто полных страстей, записей мирных жителей о хаосе, разрушении и страданиях, вызванных ежедневными столкновениями между "Хезбалла" и израильской армией. Во многих случаях местные журналисты снимали события из жизни своих семей, друзей и соотечественников с достоверностью и интимностью, которые крупнейшие сети не смогли бы воспроизвести. Поэтому будьте готовы к гиперсильному гражданину. Новое поколение цифровых граждан обладает собственными созидательными возможностями, которые находятся у них "на кончиках пальцев", поэтому все, что включает информацию и культуру, попадает в мельницу самоорганизующегося производства. Их ожидания от бизнеса и правительства выше, как у безумной команды, Geek Squad их философия работы крутится вокруг развлечения, разнообразия, гибкости и пиринга. Они не являются потребителями, но производят требования (pro-sumers). И они выросли в глобализующемся мире. На самом деле, все большее количество людей начинают думать о себе в первую очередь как о глобальных гражданах. Эти сформированные в цифровом виде ожидания отражают намного более серьезный сдвиг, чем прежние "разрывы поколений". Они влекут за собой фундаментальное переосмысление того, как функционирует в обществе каждый институт. Сетевое поколение уже стучится в дверь. Слышат ли этот стук топ-менеджеры компаний?
C. F. Kurtz, D. J. Snowden, "The New Dynamics of Strategy: Sensemaking in a Complex and Complicated World." IBM Systems Journal, том 42, номер 3, 2003 г. Похожим способом ваше планирование должно оставлять значимое место для обучения и гибкости при реагировании на новые возможности, которые возникают в ходе взаимодействия с между участниками вашей бизнес-сети. Пиринг - это разработка и создание новых решений и компания должна научиться функционировать в этой новой среде. Большинство великих примеров, которые мы видели, от IBM и Linux до Second Life и Amazon, приняли свои стратегии, когда поняли, что работает, а что нет для всего сообщества. Помимо семи моделей пирингового производства, однако, есть несколько дополнительных структурных принципов, которые едины для большинства из них. Слушайте подсказки своих передовых пользователейГоловокружительный успех flickr связан с его склонностью к культивации глубоко укоренившегося сообщества, активно вовлеченного в обновление и развитие этого сайта. Интересно, что flickr возник в 2003 году как онлайн-игра для множества участников, в которой возможность торговли фотографиями была почти запоздалой мыслью. Однако это предложение выстрелило, эффективно изменив направление деятельности компании. Вскоре сотни тысяч участников загружали, аннотировали и комментировали снимки друг друга, создавая тесно переплетенные сообщества друзей и коллег вокруг общего интереса к фотографии. Создайте критическую массуСекрет успешного пиринга в создании критической массы участников, которая привлекает все больше и больше людей в экосистему. На самом деле, немногие проекты выживают без постоянного финансирования, поддержки и наличия ключевой группы лидеров, которые руководят и управляют сообществом. Эти актеры предоставляют общественный капитал и технологическую инфраструктуру, на которой основываются другие участники. Так же, как многие проекты, связанные с программным обеспечением открытых ресурсов, являются детищами Линуса Торвалдса и Ричарда Столмана (Richard Stallman), продолжающееся развитие Википедии сильно зависит от видения, ценностей и преданности Джимми Уэлса (Jimmy Wales) и костяка участников Википедии. Чтобы получить долгосрочную выгоду от пирингового производства, вам нужно помочь создать и пополнять эту критическую массу. Предоставьте инфраструктуру для сотрудничестваВажной частью создания критической массы является предоставление открытых стандартов, общего IP, правовых основ и инфраструктур для сотрудничества, которые будут поддерживать инновационный процесс. Веб-сервер Apache, например, был бы сейчас ничем, если бы IBM не предоставила руководство и ресурсы, необходимые для создания Apache Software Foundation (независимой юридической структуры, которая курирует деятельность сообщества и защищает ее юридические и экономические интересы). И в то же время, инвестиции, необходимые для поддержания таких ресурсов, могут быть маленькими по сравнению с выгодами, которые получают компании. Тем не менее лучше, если затраты распределены среди группы компаний, которые коллективно будут получать выгоду, как, например, в SNP Consortium. Потратьте время на создание правильной структуры и управленияSNP Consortium потратил более года для конкретизации модели совместных исследований и развития. Это включало убеждение лидеров отдельных компаний оставить в стороне свои усилия по охране собственности, чтобы начать сотрудничать в свободной манере. Как только все сошлись исходных условиях, участники стали спорить о юридической структуре, чтобы выработать необходимые параметры работы и финансирования; они привлекли к проекту университетские исследовательские центры, а также построили инфраструктуру для сотрудничества при поддержке двух крупных IT-поставщиков, включая общий набор компьютерных ресурсов, необходимых для проведения геномных исследований. В результате совместные старания более чем окупили время и усилия, потребовавшиеся для выстраивания процесса, сильно снизив затраты и ускорив движение отрасли к новой эре персональной медицины. Убедитесь, что все участники получают пользу от проектаЛюди, участвующие в таких сообществах, руководствуются самыми разными доводами. Некоторые делают это в качестве развлечения или по философским причинам, другие - ради заработка. Некоторые восполняют нереализованные возможности, другие ищут репутационных выгод, которые можно трансформировать в карьерный рост. Эти различные мотивации означают, что распорядители сообщества должны обращать особое внимание на баланс общественной и частной деятельности. Используя хорошо подобранный подход для распределения прав на владение результатами совместной работы, легче управлять конфликтами, которые возникают в творческой атмосфере. Предоставление права каждому (включая халявщиков) на пользование некоммерческими выгодами держит барьеры вхождения в сообщество на низком уровне. Сохранение права на соответствующие частные вознаграждения для тех, кто делает значимый вклад, с другой стороны, станет наградой для людей, тратящих наибольшие усилия. Сообщества могут использовать этот более детализированный подход, чтобы обеспечить выгоду для всех участников экосистемы. Следуйте правилам сообществаЛюди, включенные в данные сообщества, могут иметь для этого очень индивидуальные причины и цели, однако они должны следовать правилам и протоколам. Правила, "неписанные" или зафиксированные в тексте, управляют такими вопросами, как коммуникации, ассигнование, а также форма и манера участия в сообществе. В Wikipedia от норм сообщества зависят редакционные решения. Сайт говорит, что нацелен быть объективным и представлять все точки зрения благожелательно, и оценивает вклад участников в соответствии с этим стандартом. Нормы сообщества также повлияли на выработку политики финансирования Wikipedia. Джимми Уэлс отказался от принятия рекламной модели (несмотря на потенциальный доход) из-за боязни охладить сообщество, которое пока что отказалось от этой идеи. Фирмы, которые хотят участвовать в пиринговом производстве, должны понимать нормы, управляющие сообществом, и следовать им. Давайте развиваться прогрессуДэнни Хиллис (Danny Hillis), основавший Thinking Machines и изобретший параллельный компьютер (parallel computing), говорит, что существует два пути построения сложных вещей: инженерный и эволюционный. IBM выбрала эволюцию, когда решила присоединиться к пиринговому производству, а не бороться с ним. Фирма, действительно, изучила отрытые ресурсы и поставила соответствующие цели для своих действий, но как добиться успеха она поняла методом проб и ошибок. Стратег IBM Джоэл Коули (Joel Cawley) предупреждает: "Помните, что того, чтобы мы сделали с открытыми ресурсами, в стратегии не было. Это была цепочка случайностей в течение всего проекта. Мы начали делать то, что имело смысл, и так и действовали всю дорогу". Оттачивайте ваше коллаборативное мышлениеВключение в коллаборативные сообщества означает передачу какой-то части контроля, обретение прозрачности, управление конфликтами и принятие того, что успешные проекты будут жить своей жизнью. Это может быть неудобным для компаний, привыкших к системе указаний и контроля. Это означает получение новых навыков, подчеркивающих построение доверия, уважение к обязательствам, динамичные изменения и принятие совместных решений. Годы назад крупнейшие отели сотрудничали друг с другом для создания единой сети бронирования. По мнению Гордона Керра (Gordon Kerr), вице-президента MIS для Hyatt Hotels Corporation, в то время потребовалось около года для того, "чтобы понять, что это в интересах наших клиентов, а значит и в наших интересах". Каждая гостиничная сеть должна была отказаться от попыток сдвинуть систему слегка в свою пользу. "Мы должны были отказаться от понятия "конкуренции при любых издержках", чтобы работать на общую пользу". Еще раз, мы говорим не о том, что нужно быть хорошим, это о переключении своего сознания на новую парадигму конкуренции. Открытость не означает, что фирмы должны забыть о контроле над своей судьбой. Это означает наличие хорошо разработанных и хорошо понимаемых внутренних целей, которые управляют внешними стратегиями сотрудничества. Если компании не могут понять этих целей, им не стоит тратить на это свои ресурсы. И помните, что открытость, пиринг и умение делиться не являются панацеей для решения всех проблем в бизнесе, но становятся дополнением к собственническим подходам.
Для руководителя бизнес-структуры уроком №1 является то, что монопольная, замкнутая, сконцентрированная на себе корпорация умирает. Независимо от отрасли, в которой вы работаете, или от величины вашей компании, внутренние возможности и множество деловых веб-партнерств обладают недостаточным ростом и новыми решениями для того, чтобы отвечать требованиям рынка. Компании-победители сегодня открыли и сделали более гибкими свои границы и конкурируют, используя внешние знания, ресурсы и возможности. Они похожи на хаб для новых решений и магнит для самых разнообразных талантов. Они концентрируют своих сотрудников на интеграции и организации ценности и относятся к миру как к своему отделу исследований и развития. Все это составляет новый вид совместного предприятия - пиринговую экосистему, которая постоянно меняет блоки знаний и возможность конкурировать на глобальной основе. Руководитель должен относиться к викиномике как к своему сборнику сценариев и использовать ее ключевые принципы для достижения успеха. Новый век массового сотрудничества, без сомнения, кажется сложным и неопределенным; сотрудничество и открытость - больше искусство, чем наука. Лидеры должны подготовить свое сознание. А компаниям потребуются уникальные возможности для работы в коллаборативной среде. Возможности развивать новые виды отношений, чувствовать важные направления развития, создавать дополнительную ценность и превращать образующиеся сетевые знания в необоримые ценности - вот что становится средством к созданию материальных ценностей и успеху. Настроено ли ваше сознание на викиномику? 11. БОЛЬШАЯ КНИГА ИГР ВИКИНОМИКИ » ВикиномикаОтредактируйте эту книгу (ваше участие приветствуется!) Присоединяйтесь к нам в создании на равных всеобъемлющего руководства по созданию стратегий двадцать первого века! Наш адрес - www.wikinomics.com * ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИВ создании этой книги приняли участие многие мыслители и практики бизнеса. Мы хотели бы особо выделить нескольких людей из ряда компаний, которые поддержали наше исследование IT & Competitive Advantage и внесли свои ценные и глубокие замечания: Pat Adamiak, HP; Miley Ainsworth, FedEx; Pierre-Paul Allard, Cisco; Lynn Anderson, HP; Terry Assink, Kimberly-Clark; Jim August, IBM; Gery Barry, Blue Cross and Blue Shield of Louisiana; Dan Belanger, Service Canada; Bill Belew, Citi (ныне в отставке); Bridget Bisnette, Cisco; Tracey Black, RBC; Alison Blair, Министерство здравоохранения провинции Онтарио; Larry Blakeman, MetLife; Shawn Blevins, SAP; Brett Bonner, Kroger; David Bonskey, DaimlerChrysler; Chris Brennan, Service Canada; Mark Bruneau, BCE; Amy Buck, P&G; Jimmy Burk, FedEx; Rob Carter, FedEx; Joel Cawley, IBM; James Cortada, IBM; Dan Delmar, IBM; Nick Donofrio, IBM; Bill Dowell, Herman Miller; Martin Duggan, Service Canada; Suzanne Eger, Disney; Stacey Fish, SAP; Maryantonett Flumian, Service Canada; Douglas Frosst, Cisco; Bruce Harreld, IBM; Wendy Hartzell, GM; Alan Hibben, RBC; Kevin Hill, P&G; Neal Hill, Cognos; Martin Homlish, SAP; Paul Huebner, Ameritas Acacia Companies; John Hummel, Sutter Health; Kevin Humphries, FedEx; Jon Iwata, IBM; Tom Kegley, Roche Diagnostics; Fred Killeen, GM; Stanley Kubis, Kimberly-Clark; Jonathan Landon, Kimberly-Clark; Laurie Laning, P&G; Dan Latimore, IBM; Edmundo Llopis, Citi; Paul Logue, HP; Don Ludlow, RBC; Steve Mann, SAP; Kris Manos, Herman Miller; Bill McDermott, SAP; Bill McEwan, Sobeys; Ken Naigus, Disney; Deb Nelson, HP; Filippo Passerini, P&G; Kal Patel, Best Buy; Ruchi Prasad, Nortel; Mike Prosceno, SAP; Ann Purr, LOMA; Val Rahmani, IBM; Catherine Rein, MetLife; Ron Ricci, Cisco; James Richardson, Cisco; Dan Schutzer, Citi (ныне в отставке); Robert Scott, P&G; Tony Scott, Disney; Effie Seiberg, IBM; Steve Sheinheit, MetLife; Steve Slattery, Nortel; John Smith, Canada Post; Steve Stewart, FedEx; Barbara Stymiest, RBC; Ralph Szygenda, GM; Rich Taggart, Disney; Steve Tennyson, TD; Karenann Terrell, Baxter; Mark Thomas, FedEx; Fred Tomczyk, TD; Paul Tsaparis, HP; Sue Unger, DaimlerChrysler; Sam Uthurusamy, GM; Francois Vimard, Sobeys; Kase Waddell, Disney; Joe Weinman, AT&T; Irving Wladawsky-Berger, IBM; Andy Wnek, Canadian Tire; Bill Wohl, SAP; Debbie Wolter, ранее работавшую в AT&T; Bill Zeitler, IBM. Несколько людей уделили значительное время совместной с нами работе над книгой и делились с нами своими мыслями. Мы очень благодарны им: Shai Agassi, SAP; Brad Anderson, Best Buy; Jeff Barr, Amazon; Alf Bingham, InnoCentive; Mike Bair, Boeing; Tim Bray, Sun Microsystems; Tantek Celik, Technorati; Jennifer Corriero, TakinglTGlobal; Steve De-laney, Celestica; Cory Doctorow, Boing Boing; David Flaschen, Castanea Partners; Michael Furdyk, TakinglTGlobal; Jim Griffin, One House LLC; Aden Holt, Buzz Oven; Larry Huston, P&G; Pradeep Jotwani, HP; A. G. Lafley, P&G; Larry Lessig, Stanford University; Barry Libert, Shared Insights; Bob Lutz, GM; Paul Marino, Machinima; Ross Mayfield, Socialtext; Rob McEwen, Goldcorp; Dan McGrath, IBM; Robert Merges, Berkeley University; Steve Mills, IBM; Beth Noveck, NYU; David Pescovitz, Boing Boing; Josh Peterson, 43 Things; Kim Polese, Spike-Source; Judy Rebick, Rabble; Greg Reinacker, NewsGator; Howard Rheingold, Institute for the Future; Philip Rosedale, Second Life; Eric Schmidt, Google; Jonathan Schwartz, Sun Microsystems; David Sifry, Technorati; Jim Stengel, P&G; Robert Stephens, Geek Squad; Phil Stern, yet2.com; Linus Torvalds, Linux; Sophie Vanderbroek, Xerox; Jimmy Wales, Wikipedia; Andy Walter, P&G. Наши близкие товарищи в New Paradigm и многие участники нашей деловой сети активно помогали в написании книги и внесли в ее создание неоценимый вклад: Paul Artiuch, Robert Barnard, Paul Barter, Pierre-Luc Bisaillon, Nick Bontis, Erik Brynjolfsson, Grant Buckler, Scott Burg, Art Caston, Ann Cavoukian, Charlie Fine, Willem Galle, John Geraci, Corinne Gibas, Bill Gillies, Rena Granofsky, Peter Haine, Denis Hancock, Dan Herman, Phil Hood, Moritz Kettler, Lisa Hutcheson, Lenni Jabour, Samir Khan, Natalie Klym, Ming Kwan, Del Langdon, Erin Lemon, Alex Lowy, Alan Majer, Darren Meister, Denis O'Leary, Jason Papadimos, Bob Parker, Neil Pasricha, Brendan Peat, Joe Pine, Deepak Ramachandran, Stanley Rodos, Bruce J. Rogow, Hubert Saint-Onge, Heather Shaw, Max Stevens-Guille, Peter Suma, Bob Tapscott, Katharine Tapscott, Tim Warner. Особенно мы бы хотели подчеркнуть конструктивный вклад в наше произведение нескольких сотрудников New Paradigm. Antoinette Schatz и Jody Stevens-первые два сотрудника New Paradigm-обеспечили нормальный ход событий. Выдающийся координатор Rahaf Harfoush оказал огромную поддержку в ходе проведения исследования и написания книги. Mike Dover, вице-президент по вопросам синдицированного исследования, обеспечивал постоянное движение процесса исследования - это был вызов невероятной сложности. Joan Bigham, исполнительный вице-президент по вопросам стратегии и развития бизнеса, делилась с нами своими неоценимыми глубокими мыслями, а также обеспечила финансирование проекта. David Ticoll, исполнительный вице-президент по вопросам исследований и наш соратник и партнер на протяжении двух десятилетий, сформулировал вместе с нами несколько важных идей, которые стали центральными для этой книги. Мы безгранично признательны всем этим людям. Также мы хотели бы поблагодарить команду издательства: Adrian Zackheim, Adrienne Schultz и Will Weisser за их доверие к нам и упорную работу над рукописью, а также наших агентов Bill Leigh и Wes Neff из компании Leigh Bureau за их мудрые наставления по ходу работы. Анна-Лопес (Жена Дона) и Мишель Алликок (жена Энтони) подарили нам немало ценных идей и советов, которые, во многом, повлияли на то, что наша книга стала доступной нормальным человеческим существам. Мы выражаем нашим женам нашу глубочайшую благодарность. Несмотря на все сказанное выше, мы как авторы книги, принимаем на себя всю полноту ответственности за содержание данной книги, равно как и за любые содержащиеся в ней ошибки или неточности. жүктеу/скачать 1.95 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|