Урок 39 Лучшим временем для ренессансного человека был ренессанс

Организация Билли Грэма обязана своим успехом двум талантливым, хотя и весьма отличающимся друг от друга людям: самому Билли Грэму и Джорджу Уилсону. Билли - это само олицетворение внешнего облика организации. Его можно было бы назвать "мистер Внешний". Он воплощает в себе образ данной организации как для внешнего мира, так и для ее сотрудников. Его характер, качества руководителя, огромное самообладание во время публичных выступлений, масса последователей порождают высочайший моральный дух, которым проникнут весь персонал. Их знают все, несмотря на то, что эта организация не стремится как-либо выделиться, вы даже с трудом можете найти табличку с ее названием на двери. В то время как Билли является вдохновителем, Джордж обеспечивает повседневную деятельность организации. Он - "мистер Внутренний": всегда остается на заднем плане, но действует легко, неутомимо, постоянно отыскивая способных людей и вникая во все детали. Доступный в обращении, доброжелательный, прямодушный, он безоглядно предан Билли и поставленной перед собой задаче - используя новейшие методы, добиваться максимальной эффективности работы своих подчиненных.

Большинству организаций, и в особенности, фирмам обрабатывающей промышленности, требуются таланты этих обоих видов: специалист по сбыту, который добывает заказы, и администратор, который знает, как обеспечить их выполнение. Вы бы не удивились, узнав, как велико число предприятий, где либо не понимают, что эти два таланта редко сочетаются в одном человеке, либо между их обладателями происходят разрушительные конфликты, приводящие к возникновению враждующих лагерей и кризисам фирмы.

В журнале "Нью-Йорк тайме мэгэзин" была как-то помещена статья о междоусобице в фирме "Леман бразерс", одном из уолл-стритовских инвестиционных банкирских домов. Напористому "мистеру Внутреннему" - Лу Глуксману удалось выжить "мистера Внешнего" - Пита Питерсона. Результат? Всего через год эта гордая, просуществовавшая уже сто лет фирма была поглощена фирмой "Ширсон".

Глуксман думал, что он и его люди - специалисты по организации внутренней деятельности фирмы - могут все делать сами. Он убедился, что это далеко не так.

У меня есть приятель, биржевой маклер, который при помещении капитала обязательно приглядывается к тандему "мистер Внутренний" и "мистер Внешний". Дело в том, что когда какую-либо компанию впервые представляют широкой публике, поручитель-гарант проводит информационное совещание. Эти мероприятия обычно происходят в довольно фешенебельных местах, что позволяет административным работникам после соблюдения всех формальностей нажать на биржевых маклеров, чтобы те активно покупали акции этой фирмы для своих клиентов. "Обычно сбыт акций организует "мистер Внешний", - рассказывает мой друг-маклер, - но если за столом президиума не присутствует "мистер Внутренний", в коричневом костюме, рукава которого ему коротки на два дюйма, я воздерживаюсь от предлагаемой сделки. Так же я поступаю и в том случае, если креветки, стоящие на буфетном столе, величиной с ваш кулак, а шотландское виски самой высшей марки - совершенно ясно, что ничего путного не выйдет. Ни один менеджер, который чего-либо стоит и дорожит своей репутацией, не допустил бы, чтобы фирма приобрела виски "Джонни Уокер блэк" для кучки маклеров!" Мой приятель утверждает, что этот метод ни разу его не подвел.

Я не "мистер Внутренний". Я не могу хорошо делать такую работу, но мне потребовалось немало времени, чтобы с этим смириться. Когда до меня это окончательно дошло, я пустился на поиски подходящей кандидатуры, нанял для управления моим предприятием крупного администратора и сделал его президентом компании. Он справляется с этим делом гораздо лучше, чем когда-либо удавалось мне. И наоборот, я умею лучше организовать сбыт, чем он.

Есть и еще одна дополнительная выгода от разделения ролей на внутреннюю и внешнюю.

У Айка¹ был Никсон, у Рейгана был Риган; в каждом футбольном клубе есть администратор на все случаи жизни. Вам тоже необходимо иметь кого-то, кто может принимать крутые, "грязные", непопулярные меры и при этом быть готовым взять на себя вину, если эти меры окажутся слишком крутыми, слишком "грязными" и слишком непопулярными. Вы сами ведь безупречный руководитель. Вы и представить себе не могли, каким отвратительным типом является старик Лягушкин, иначе бы вы никогда не допустили, чтобы он так обходился с людьми. Разумеется, вы это прекрасно представляли. Поэтому-то вы его и наняли. Если вы всегда одеты с иголочки, постоянно расточаете улыбки, являетесь членом различных общественных комиссий, демонстрируете новые виды продукции, если в газете цитируют ваши прогнозы о перспективах развития промышленности, производящей приманки для дураков, то вам, естественно, не хочется, чтобы в городе узнали, что вы увольняете людей накануне рождественских праздников, терпеть не можете профсоюзы и укорачиваете перерывы, во время которых сотрудники пьют кофе. Ваша репутация в глазах общественности отнюдь не улучшится, если станет известно, что у себя на предприятии вы щелкаете бичом.

Как вы обеспечиваете работу предприятия? Вы узнаете сильные и слабые стороны людей, с которыми вы имеете дело, и эксплуатируете этих людей в лучшем смысле слова, с тем чтобы вызвать у них сильное чувство личной преданности и желание лучше выполнять порученную им работу. Не правда ли, хотя это и напоминает плохой учебник для начальной школы, некоторый смысл здесь все-таки есть?



1. Дуайт Дейввд Эйзенхауэр ( Eisenhower) (1890 - 1969) - 34-й президент США (1953 - 1961), имевший прозвище "Айк". - Прим. перев.

Урок 41

С другой стороны, если уж вам необходимо взять на себя роль наемного убийцы ...

Вы должны стать чертовски хорошим убийцей.

Некоторые администраторы были буквально созданы для того, чтобы играть роль грубых классических надсмотрщиков за рабами. Такими руководителями были Гарольд Дженин, Линдон Джонсон, генерал Джордж Паттон и Вине Ломбарди ("он обращался со всеми нами, как с собаками"), и они настолько крупные фигуры, что их нельзя даже приукрасить с помощью рекламных ухищрений.

Ни одна сколько-нибудь крупная организация - в особенности та, которая стремится преуспеть, - не может выжить, если среди ее высшего руководства не окажется человек, чем-то напоминающий Аттилу. Зачастую эту роль выполняет управляющий делами или начальник производства. Иногда сам директор-распорядитель. За это директору-распорядителю неизбежно приходится расплачиваться - он подвергается нападкам со стороны общественности и прессы, со стороны своих сотрудников, но более всего со стороны своих коллег в других фирмах.

Если вы твердо решили стать крутым парнем, то, как говорит житейский опыт, вам необходимо культивировать в себе прежде всего следующие качества:

• 
  способность к интенсивной деятельности - вы должны быть готовы задавать трудные вопросы с 9.00 до самого ухода с работы когда бы то ни было;
  
• 
  беспристрастность (вы можете назвать это умением одинаково успешно нанести удар как слева по корпусу, так и справа по челюсти);
  
• 
  умение поддерживать неизменно высокую эффективность своего личного труда;
  
• 
  готовность дать отпор немедленно (и цинично);
  
• 
  умение отмахиваться от критики подобно утке, стряхивающей с себя воду.
  

"Персонаж" подобного рода затрачивает огромное количество эмоциональной энергии, и ему трудно уделять достаточное внимание всем другим делам, которыми должен заниматься директор-распорядитель в 90-е годы, чтобы завоевать доверие окружающих и внедрять нововведения.

Все изложенное выше не является моей первейшей рекомендацией, но если вам это подходит - следуйте ей.

Урок 42

Мелочи не играют решающей роли. Они решают все

Вине Ломбарда сказал: "Победа не имеет большого значения. Она значит все". Что приносит победа? Победа приносит все. Она все оправдывает. Главное заключается в том, что преуспевающее предприятие напоминает успешно выступающую футбольную команду. Вы не обязательно должны постоянно выигрывать; просто надо делать меньше ошибок, чем ваши соперники.

Если вы руководите предприятием, то у вас есть 1001 возможность испортить каждый свой рабочий день, и почти всех этих случаев можно избежать, если больше вникать в детали или проявлять больше вежливости. Звонит клиент, а с ним начинают заниматься не сразу или отсылают к трем-четырем другим сотрудникам. Прощай, клиент. Заказ потерян, или выполнен с опозданием, или цвет не тот ... или еще что-нибудь. Привет, читайте снова главу II. Я не могу предсказать вам, что именно может пойти вкривь и вкось. Все может пойти вкривь и вкось. Если вы стоите во главе дела, то ваша работа заключается в том, чтобы свести ошибки до минимума.

Вы не можете одновременно находиться везде.

Вы не можете слишком долго отделываться такими фразами, как "Уже погружено на автомашину" или "Уже отправлено по почте".

Вам прекрасно известно, что нет смысла пытаться разрешить свои проблемы путем посылки клиенту еще одного уведомления.

Перед вами всегда будет стоять задача убедить ваших сотрудников в необходимости уделять внимание так называемым мелочам.

Каким образом вы можете этого достичь?

Сформировать соответствующий стиль руководства.

Никто не поверит, что мелочи действительно играют важную роль, если вы сами, хозяин, не покажете, что это важно. Лучшая тактика - личный пример.

Вот два приема, успешное применение которых мне довелось увидеть.

Лу Холтц, главный тренер Нотрдамской футбольной команды, требует неукоснительного соблюдения всех указаний до мельчайших подробностей. Он добивался этого следующим образом.

Команда должна была сыграть очередной матч в Пурдью. На стадион каждый игрок должен был отправиться в костюме и с галстуком, чтобы достойно представлять Нотрдамский университет. Игроки ожидали посадки в автобус, который доставит их на стадион. Ожидание затянулось. Появляется тренер Холтц. Он не говорит ни слова. Просто идет вдоль шеренги и осматривает игроков. Осматривает каждого. Наконец, он подходит к одному из них, улыбается, протягивает руку и поправляет ему галстук, а затем кивает водителю автобуса. Только после этого дверь автобуса открылась, и команде было разрешено пройти в салон.

Он не сказал ничего, но смысл этой церемонии всем был так же ясен, как если бы он отбарабанил свою невысказанную фразу по заду центрфорварда: "Если вы, парни, собираетесь стать победителями, то вы и выглядеть должны, как победители. Мелочи - это самое главное".

Бад Грант, еще один замечательный футбольный тренер и мастер вдохновлять игроков, использовал другой способ. Самое первое упражнение во время самой первой тренировки в учебном лагере команды "Викинг" заключалось всегда вот в чем. Грант лично демонстрировал, и игроки упражнялись в том, как надо правильно выстроиться при исполнении оркестром государственного гимна. И до них доходил смысл этой процедуры: пусть другие команды толпятся так, как будто стоят в очереди за хлебом, но .вы - другое дело, вы победители и поэтому должны выглядеть, как победители, ежесекундно, раз вам повезло стать составной частью этой команды. Вы можете произносить проповеди о значение мелочей и дисциплины до тех пор, пока у вас язык не онемеет, но не получите желаемого результата, если вы сами не сумеете это доказать настолько наглядно, что сотрудники осознают всю важность ваших требований.

В чем заключается разница между директором-распорядителем компании "X", который крадется по служебным помещениям, выискивая неопрятно содержащиеся столы, и Холтцем, который поправляет галстуки, или Грантом, который показывает взрослым людям, как надо стоять по стойке "смирно"? В конечном счете все они наводят порядок, делая это с одной и той же целью: продемонстрировать свою руководящую роль и добиться осознания важности мелочей. Тем не менее тренеры понимают, что независимо от того, чему вы хотите научить, вы можете научить этому, лишь пробудив у ученика чувство гордости, а не стыда. Заглядывая в служебные кабинеты, которые скорее всего не готовили для публичного обозрения, вы намекаете подчиненным: "Вы не знаете, как надо выполнять свою работу". Когда же Холтц поправляет галстук у своего игрока, это означает: "Пусть все на свете видят, что ваша внешность так же хороша, как ваши внутренние достоинства".

Мастером добиваться серьезных вещей, опираясь на мелочи, является Карл Поглад, владелец бейсбольной команды "Миннесота туинс", совладелец миннесотской команды "Викинги", чье имя входит в публикуемый журналом "Форбс" список 400 сверхбогачей. Поглад нажил свое состояние, занимаясь банковским делом и розливом в бутылки безалкогольных напитков.

Как-то во время происходивших за ленчем переговоров с Погладом относительно крупной сделки по продаже недвижимости официант спросил юного тигра, представлявшего другую сторону, что тот будет пить. "Я буду пить кока-колу", - ответил тот. "Нет, не будете, - сказал Поглад, - Вы будете пить пепси-колу". Нет необходимости говорить, что на погладовских заводах безалкогольных напитков производился разлив пепси-колы. Важнее то, что благодаря своему мягко, в шутливой форме высказанному негодованию он приобрел крохотное преимущество, которое ему было нужно, чтобы обеспечить себе несколько дополнительных очков на переговорах.

Еще один мультимиллионер, тоже занимающийся производством напитков, правда, спиртных, Джей Филлипс, владелец фирмы, носящей его имя, добивался сходного эффекта, действуя несколько иным, хотя и столь же прямолинейным, методом. Как только Филлипс оказывался в гостях у кого-либо из своих коллег, он сразу же открывал дверцы бара, чтобы посмотреть, что там содержится. Предусмотрительные хозяева поэтому всегда заботились о том, чтобы на видном месте стояли бутылки с этикетками фирмы "Филлипс".

Вам не обязательно быть владельцем крупнейших в стране предприятий по разливу пепси-колы или еще одним Джеем Филлипсом, но если вы заполнили 66-пунктный вопросник Маккея и знаете, что собой представляет ваш партнер, вы не только сумеете избежать дорогостоящих грубых промахов ... вы получите и возможность использовать мелочи для больших выгод.

Генерал Уильям Уэстморленд проводил однажды смотр взвода десантников-парашютистов во Вьетнаме. Проходя вдоль шеренги, он задавал каждому вопрос: "Ну что, сынок, нравится тебе прыгать?" "Очень нравится, сэр!" - прозвучал первый ответ. "Ну что, нравится тебе прыгать?" - спросил он следующего. "Самое сильное переживание в моей жизни, сэр!" - воскликнул парашютист. "Ну что, нравится тебе прыгать?" - спросил он третьего. "Терпеть не могу", - ответил тот. "Так почему же ты это делаешь?" "Потому что хочу быть среди тех парней, которым нравится прыгать".

Деннис Коннор, человек, который положил конец победам австралийцев в гонках яхт и вернул в США Кубок Америки, одержав победу на четырех дистанциях, объяснил в немногих словах, как он этого добился: "Я окружаю себя только лучшими людьми и благодаря этому сам выгляжу лучше". Победители умеют быстро вновь обрести спортивную форму и после сильного удара. Джон Грант, входивший в команду Коннора, выразился по этому поводу следующим образом: "Деннису нравится сознавать, что около него люди, которые будут действовать хорошо, когда дела пойдут плохо". И это полезное для руководителя инстинктивное чувство, независимо от того, стоите ли вы у руля двенадцатиметровой яхты или во главе предприятия стоимостью в миллиард долларов. Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кой чему научить.

Если вы собираетесь установить новые деловые связи, то во всех случаях, а уж особенно когда речь идет о постоянном сотрудничестве, вам следует внимательно присмотреться не только к личности руководителя предполагаемой фирмы-партнера. Обратите внимание и на его отношения с подчиненными. Доверяет ли он им? Делегирует ли он им свои полномочия? Дополняют ли они его способности, будучи сильными администраторами, тогда как он является в первую очередь "мистером Внешним"? Или они просто его дублеры? Если они слабые работники, то у вас в будущем возникнут проблемы. Вы будете по горло заняты, добиваясь, чтобы все было сделано так, как вы хотите. Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадете в зависимость от персонала вашего нового партнера, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не очень-то завидным.

Имеет широкое хождение история о том, как один управляющий, который не мог пойти на концерт, где исполнялась "Неоконченная симфония" Шуберта, отдал свои билеты руководителю отдела по изучению затрат рабочего времени - или, попросту говоря, специалисту по анализу эффективности - и получил следующий отчет:

   1. В течение длительного времени четыре музыканта, играющие на гобоях, ничем не были заняты. Число их следует уменьшить, а их работу распределить среди всего оркестра.

   2. Сорок скрипок исполняли одну м ту же мелодию. Это представляется ненужным дублированием, и это подразделение необходимо резко сократить. Если требуется более громкое звучание, то этого можно достичь с помощью электронного усилителя.

   3. Значительные усилия были затрачены на исполнение нот в одну восьмую и в одну шестнадцатую. Это представляется чрезмерным украшательством, и все ноты следовало бы округлить до одной восьмой. Если это будет сделано, то это позволит использовать стажеров и специалистов более низкой квалификации.

   4. Нет никакой пользы в повторении на рожках мелодии, которая уже прозвучала в исполнении струнных инструментов. Если устранить все эти излишества, то продолжительность концерта сократится до двадцати минут. Если бы Шуберт обратил внимание на эти детали, то он, вероятно, все-таки смог бы закончить свою симфонию.

Эффективность, которая достигается за счет уменьшения творческого потенциала, является контрпродуктивной. Не ставьте знак равенства между активностью и эффективностью. Вы платите своим руководящим работникам за то, чтобы они видели картину в целом. Не допускайте, чтобы они погрязли в болоте бессмысленных совещаний и в бумаготворчестве. Объявите как-нибудь, что в данную пятницу рабочий день продолжается только до полудня. Отмените раз или два утренние совещания в понедельник. Скажите членам вашего "мозгового штаба", чтобы они однажды вместо подготовки очередного совещания и участия в нем провели то же время за своими письменными столами, просто обдумывая какую-нибудь оригинальную мысль. Пусть это будет нечто такое, о чем они раньше в своих докладах вам никогда не упоминали. И даже не требуйте от них представления результатов. Просто посмотрите, что потом произойдет.

В случае если вы обнаружите, что один из ваших администраторов уставился в стенку (вспомните музыканта, игравшего на гобое) вместо того, чтобы писать очередной отчет, подойдите и поздравьте его или ее. Очень может быть, что в этот миг они приносят фирме гораздо больше пользы, чем если бы делали что-либо другое. Они думают. Это самая трудная, самая важная задача, которую только может выполнять человек. Именно благодаря этому вы стали тем, кто вы есть. ДУМАЙТЕ! Этот девиз всего из одного слова избрал концерн, которому больше всего подражают в США, - ИБМ. Поощряйте это.

Нет, я не собираюсь говорить о сексе, хотя и там вполне применим этот принцип. Обращали ли вы когда-нибудь внимание на то, что сотрудники обычно без особого энтузиазма участвуют в "плановых" мероприятиях развлекательного характера, организуемых в учреждениях?

Не следует поэтому ожидать, пока календарь сообщит вам, что пора устраивать рождественскую вечеринку или учрежденческий пикник или еще какое-либо увеселение, носящее обязательный характер.

Когда вы чувствуете, что напряженность в коллективе заметно возросла и это состояние продолжается слишком долго, когда вы ощущаете, что эффективность труда падает, - тогда-то и пора устроить вечернику или предложить всем билеты на футбольный матч или на концерт. На следующее утро вы будете приятно удивлены результатами бесплатного удовольствия, доставленного хозяином. И дело не в самом развлечении - важно то, что вы обратили внимание на настроение подчиненных, вы с этим посчитались и постарались доставить им удовольствие.

Я знаю, что множество людей уже сыты по горло рассказами о том, "как они это делают в Японии". Однако мне довелось года два назад быть свидетелем одного случая, который заслуживает того, чтобы вы о нем услышали. Этот эпизод показал мне, какие переживания могут возникать у сотрудников. Он также говорит и о том, что управляющие должны серьезно относиться к убеждениям и чувствам своих сотрудников.

Я получил приглашение посетить завод корпорации "Комацу" в Осаке. Эта фирма является одним из самых крупных и наиболее эффективных в мире производителей тяжелых строительных машин. Ежегодный объем продаж составляет 9.5 млрд. долл.

Незадолго до того времени, на которое было намечено посещение завода, в моем гостиничном номере раздался телефонный звонок.

Мне сообщили, что ряд рабочих бастует. Хочу ли я все-таки посетить завод? Разумеется. Почему бы нет? И вот нас уже ведут по цехам. Мы идем мимо группы рабочих с черными повязками на руках, которые усердно выполняют свои операции. "Кто-то умер?" - спросил я. "Никто, - ответили мне. - Это бастующие. В знак забастовки они надели черные повязки - традиционный западный символ скорби, но при этом продолжают работать. Они огорчены тем, что сложилось такое печальное положение вещей, когда они не согласны с администрацией, но такое иногда случается. Поэтому они бастуют, надев черные повязки".

Однако предприятие продолжает функционировать. Выпуск продукции не уменьшился. Рабочие по-прежнему отрабатывают свои ставки. Они продолжают обсуждать с администрацией возникшие проблемы. Не прерывая работы!

И, кстати говоря, они все время успешно сажают нас в лужу, неизменно превосходя по качеству, полезности и дешевизне продукции, изготавливаемой ими в конкуренции с нами.

Рассказанное выше поучительно в первую очередь как свидетельство творческих способностей, а не только продуктивности.

Японцы сумели найти способ, благодаря которому завод продолжает успешно функционировать, а рабочие получают возможность и сохранить свою заработную плату, и наглядно выражать администрации свое недовольство на протяжении всего рабочего дня.

Думаю, что условия, на которых потом было заключено соглашение об удовлетворении требований рабочих, оказались скорее всего примерно такими же, какими они явились бы в том случае, если бы рабочие остановили завод. Единственное, чего лишились стороны, -это возможности на протяжении нескольких месяцев осыпать друг друга оскорблениями за столом переговоров.

Вы можете практиковаться в своем деле непрерывно целыми днями, но если вы не вдумываетесь в то, что вы делаете, то независимо от степени вашей талантливости вы будете совершенствовать лишь ошибки.

Посмотрите на великих спортсменов и музыкантов. Вы не увидите заурядных исполнителей ни на соревнованиях на суперкубок, ни в Карнеги-Холле, ни в зале заседаний совета управляющих, если говорить о нашем случае. Исполнительский уровень в этих святилищах лишь частично является результатом таланта. Существуют еще два других необходимых качества, которыми должны обладать те, кто стремится к вершинам: продуманная система тренировки и железное упорство. Начнем с тренировки. Только мы будем называть ее обучением.

Вы читаете эту книгу по определенной причине: в надежде найти на этих страницах хотя бы одну-две идеи, которые вы можете использовать. На протяжении того короткого отрезка времени, которое вы, читатель, и я, автор, проводим вместе, я являюсь вашим тренером. Мы оба прекрасно понимаем, что никакая книга не в состоянии изменить вашу жизнь. Только вы сами можете реально это сделать. Я за вас это сделать не могу. Ни один учитель не может.

Учитель находится около вас не просто для того, чтобы помочь вам овладеть инструментами, применяемыми в вашей профессии; учитель сам является инструментом, применяемым в вашей профессии, какой бы она ни была. Учителя вам требуются постоянно. Великие музыканты никогда не перестают брать уроки, никогда не перестают совершенствоваться. Артур Рубинштейн говорил, что если он не будет упражняться один день, он один заметит ухудшение качества своего исполнения. Если он пропустит два дня, это заметят критики. А если он пропустит три дня, это заметят слушатели.

Независимо от того, чем вы занимаетесь, вы можете делать это все лучше и лучше; единственное, что здесь требуется, - это продолжать учиться. Разве я осмелюсь сказать, что уже полностью овладел мастерством изготовления конвертов, их сбыта или разработал все возможные новые типы конвертов?

В тот момент, когда мне удастся убедить себя, что в данной области я уже изучил все, что можно, и могу позволить себе передохнуть, именно в этот момент мои конкуренты сумеют найти способ сделать что-либо или даже все из вышеперечисленного лучше меня и нокаутируют меня. В летописях коммерции можно найти множество историй о различных фирмах, которые сочли, что они уже все постигли в своей области, и стали относиться к своим предприятиям, как к дойным коровам, производящим деньги сами по себе. Эти фирмы перестали заботиться о совершенствовании своей продукции или об улучшении качества обслуживания. Прямо-таки удивительно, до чего быстро эти фирмы обнаружили, что их рынки сбыта исчезли.

Недавно в журнале "Форбс" был описан классический пример такого рода: случай с фирмой "Хауард Джонсон". Я вырос в ту эпоху, когда почти все кафе быстрого обслуживания принадлежали этой фирме. Однако вместо того, чтобы вкладывать достаточную долю прибыли в научные исследования ... создавать новые рынки ... предугадывать предстоящие изменения запросов потребителей ... фирма "Хауард Джонсон" перестала учиться и пребывала в состоянии покоя, считая, что все уже достигнуто. Они вскоре убедились, что это далеко не так. Вы можете использовать этот урок применительно к сфере вашей деятельности. Нанимайте людей, которые постоянно учатся, людей, которые убеждены, что учение - это пожизненный процесс, будь то в школе, в конторе или дома. Побуждайте своих сотрудников повышать квалификацию, оплачивая стоимость их обучения. Создайте специальную библиотеку для персонала и укомплектуйте ее печатными материалами, а также видео- и аудиокассетами. Продемонстрируйте своим сотрудникам, что вы ждете от них творческого роста и будете за это поощрять - тогда вместе с людьми будет расти и ваше предприятие.