Исследование. 19 Экономия. 19 Гедонизм. 20 Забота 21 Принадлежность 21 Потребности и деньги 22

Шаг седьмой. Действие.

Итак, берите свою проблему и положите ее на лист бумаги. Вы знаете, кто виноват и что делать? Если знаете, то это или не проблема, или вы не смогли выйти за ее пределы. Поиск «злодеев» и наказание непричастных ведет только к усугублению проблемы, а не к ее решению. Постарайтесь переформулировать проблему таким образом, чтобы очевидных виновных не было. Падают продажи и причина - отдел продаж? Увольте их, вам станет легче? В системной проблеме нет конкретных виновных. Так сложились обстоятельства, что нечто случается. Нечто неприятное в компании, в системе. Продукты не продаются, прибыль падает, люди развращаются, идет дождь, град или инопланетяне. А никого не уволить и не оштрафовать просто потому, что это не поможет. Вот когда вы смогли так взглянуть на ситуацию, то с ней уже можно работать.

Почему это происходит? Какие причины лежат в основе проблемной ситуации? Сформулируйте их с точки зрения элементов системы: социального влияния, индивидуальной мотивации, повседневности, инфраструктуры, технологий и регулирования. Чтобы решить проблему нужно разложить ее на составляющие. После того как вы из одной проблемной ситуации вывели шесть причин ее возникновения, стоит задавать уже другие вопросы.

1. 
   Могу ли я влиять на конкретный фактор, который привел к возникновению проблемы?
   

2. 
   Как я могу адаптироваться к влиянию этого фактора?
   

Получив 6 способов решения системной проблемы, вы можете вывести 6 задач, которые нужно реализовать. Действуйте. Наблюдайте. Не ищите виновных, если что-то пошло не так. Ваши привычные оценки «как правильно» или «как должно быть» выбросьте из головы. Есть 3 состояния системы и ее отдельных элементов: «застой», «баланс» и «разнос». Ваша задача – сделать так, чтобы ситуация не выходила из состояния «баланс». А если что-то непредвиденное и случилось, то создавайте или развивайте противовесы. Рай на Земле, и тем более в вашей компании невозможен. Забудьте о светлых идеалах. Не стремитесь к иллюзиям могущества или невероятных достижений. Чудес не бывает, смиритесь. Пусть система для начала выровняется, пусть она научится работать сама, без вашего вмешательства вообще. И только потом, когда все стабильно работает, и вы начали понимать, почему оно случилось именно таким образом, можно начинать думать об улучшениях. Но не раньше.

Такую концепцию управления очень сложно уложить в голове. Всевозможные гуру менджмента наперебой кричат о лидерстве, звездных высях и небесных кренделях. И пусть кричат – хорошо быть умным за чужой счет и продавать чудо вместо решения. Вера в чудеса это ведь тоже товар, который неплохо продается. Но чтобы выйти на новый уровень понимания ситуации и более успешно управлять сложными системами, от веры в чудеса придется избавиться. Реальные чудеса придется скучно и методично создавать собственными руками. И здесь, чем меньше лживых иллюзий и фальшивого оптимизма, тем лучше. Мотивирующие спикеры и вдохновляющие ораторы – блестящие стекляшки, не имеющие существенной ценности для вас. Крупицы собственного опыта, полученные в ходе вдумчивого, аккуратного, тонкого и деликатного управления системой – вот истинная ценность. И разницы между успехом и ошибкой нет – все идет в копилку. Опыт - самое ценное, что можно получить от жизни, то, что всегда будет с вами. Остальное – суета сует и томление духа.

Последствия

Итак, у нас есть шесть задач по решению создавшейся проблемы, шесть направлений действий. Каждое из которых, неизбежно скажется на всех остальных элементах системы. На 6 предпринимаемых действий по всем элементам системы у нас появляется 30 возможных последствий. Которые можно определить до начала их возникновений. И подстраховаться, как минимум.

Поход можно усложнить и добавить показатели оценки вероятности возникновения последствий и степень негативности этих последствий. Можно также добавить степень готовности к последствиям и наличие ресурсов, необходимых для устранения этих гипотетических последствий. Можно всю эту конструкцию украсить коэффициентами искажений, которые неизбежно возникают при нашей оценке ситуации. А если подключить искусственный интеллект, то решение системных проблем можно сделать рутинным делом, не требующим ни нервов, ни особого менеджерского дарования. Можно даже подключать механизмы страхования от последствий практически любых действий, что открывает новые просторы для страхового бизнеса. Впрочем, это уже дело будущего. Оно пока не наступило, а проблемы решать нужно уже сегодня.

Даже простая оценка ситуации, буквально «на коленке», является уже серьезным шагом вперед, так как она позволяет работать не с последствиями, не с симптомами, но с причинами. Главное – научиться смотреть на проблему иначе, чем раньше. Не искать виновных, а искать причины и решения. Если нечто плохое происходит, бессмысленно это критиковать, нужно постараться понять, почему это произошло. Правильно поставленный вопрос – уже половина решения. Тренируйтесь задавать правильные вопросы, учите этому своих подчиненных. Как минимум, это сделает вашу деятельность менее стрессовой и более интересной. А как максимум… Вы даже представить не можете, какой огромный потенциал развития заложен в каждом, даже самом бестолковом работнике, в каждой неприятной ситуации, в решении каждой системной проблемы.