"Карьера менеджера"

За годы пребывания на посту президента компании "Форд" мне приходилось постоянно встречать людей, которые говорили: "Ни за какие деньги в мире не хотел бы оказаться на вашем месте". Я никогда не знал, что на это ответить. Я любил свое дело, даже несмотря на распространенное мнение, что оно изматывает и сокращает жизнь. Но я его так никогда не воспринимал, мне оно доставляло истинное удовольствие.

По существу, достигнут президентского поста, я испытал чувство некоторого расслабления. Годы ушли на взбирание в гору. Когда я наконец добрался до вершины, мне пришла на ум мысль, а почему, собственно, надо было так спешить туда. Мне шел лишь пятый десяток, а я уже представления не имел, чего еще можно желать.

Мне, несомненно, доставляли удовольствие престиж и влияние, какие мне давал нынешний пост. Но быть известной общественной фигурой не только благо. Это дошло до моего сознания самым драматическим образом, когда однажды утром в пятницу я ехал к себе в офис. Радиоприемник был включен, и я вполуха слушал. Внезапно диктор прервал обычную передачу для специального сообщения о том, что группа виднейших лидеров бизнеса, в том числе и я, приговорена к убийству "семейством" Мэнсона* .

Эту веселенькую новость поведала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с Писклей Фромм, юной дамой, арестованной в Сакраменто за попытку убить президента США Джеральда Форда. Если вам когда-либо захочется утром побыстрее очнуться от сна, все, что вам требуется, - это услышать, что вы включены в список лиц, которых намерены убить!

Но я бы не хотел уж слишком жаловаться на одну из лучших должностей в мире. Если Генри принадлежал сан короля, то у меня был сан крон-принца. И не вызывало сомнений, что король любил меня. Однажды они с женой Кристиной пришли к нам на обед. Мои родители тоже были у нас, и Генри часами расписывал им мои выдающиеся способности и доказывал, что без меня не существовала бы и "Форд мотор компани". В другой раз он взял меня с собой на встречу со своим близким другом, президентом США Линдоном Джонсоном. Генри действительно считал меня своим протеже и обращался со мной соответственно. Это была пора безоблачного счастья и торжества.

Все мы, составлявшие высшее руководство фирмы, жили благостной жизнью в королевском дворце. Мы принадлежали к некоему кругу, парившему над высшим классом, быть может, к некоему королевскому классу, и к нашим услугам было все самое лучшее. Официанты в белом в течение всего дня являлись по первому требованию. Завтракали мы все вместе в специальной столовой для высшего руководства.

Это, конечно, не был обычный кафетерий, он напоминал скорее один из лучших ресторанов страны. Дуврский палтус ежедневно доставляли самолетом из Европы. В любой сезон мы ели самые прекрасные фрукты. Достаточно было сказать слово, и у нас появлялись изысканные шоколадные изделия и экзотические цветы. И все это нам подавали те самые профессиональные официанты в белом.

Сначала все мы платили всего два доллара за ленч. Правда, раньше цена составляла полтора доллара, но инфляция взметнула ее до двух долларов. Когда Эрие Миллер еще был вице-президентом, курирующим финансы, он жаловался на дороговизну ленчей. "Мы вовсе не должны платить за эти ленчи, - заявил он однажды. - Расходы компании на питание служащих вычитаются из сумм, облагаемых налогом. Многие компании кормят своих сотрудников и вовсе бесплатно. Однако когда мы сами платим за питание, то это из жалованья, остающегося после уплаты подоходного налога". Все мы относились к категории людей, налог на доходы которых составлял 90 процентов, а, следовательно, на каждую трату в два доллара нам надо было заработать 20 долларов* .

Тогда некоторые из нас стали высчитывать, во сколько же действительно обходятся эти ленчи фирме. В типично фордовском стиле мы провели исследование, чтобы определить реальные затраты компании на ленч в столовой ее руководящего состава. Получилось по 104 доллара на человека - и это было двадцать лет назад!

В нашей столовой можно было заказать все, что душе угодно, - от устриц "Рокфеллер" до жареного фазана. Но Генри обычно ел на завтрак только гамбургер. Он редко ел что-либо другое. Однажды за ленчем он обратился ко мне и пожаловался на то, что его личный домашний повар, годовая заработная плата которого составляет примерно 30-40 тысяч долларов, не способен приготовить даже хороший гамбургер. Более того, ни в одном ресторане, где он бывал, не могли приготовить гамбургер по его вкусу, то есть так, как его готовят в столовой для высших менеджеров фирмы.

Я люблю готовить пищу, поэтому жалоба Генри меня заинтриговала. И я отправился на кухню переговорить с Джо Бернарди, нашим шеф-поваром швейцарско-итальянского происхождения. "Джо, - обратился к нему. - Генри очень нравятся ваши гамбургеры. Можете показать, как вы их приготовляете?"

"Конечно, - ответил Джо, - но, чтобы их хорошо готовить, нужно быть великим поваром, а поэтому очень внимательно понаблюдайте за моими действиями".

Он открыл холодильник, достал дюймовой толщины нью-йоркский бифштекс и бросил его в мясорубку. Получив фарш, Джо сделал из него котлету в форме гамбургера. Затем он шлепнул ее на сковороду.

"Есть вопросы? - произнес Джо. Затем глянул на меня с усмешкой и сказал: - Это же поразительно, что можно приготовить, имея кусок мяса стоимостью в пять долларов!"

До того как я стал президентом, Генри Форд всегда был для меня доводы далекой фигурой. Теперь же мой кабинет в Стеклянном доме непосредственно примыкал к его кабинету, и мы часто виделись, хотя и лишь на заседаниях. Чем больше я узнавал Генри, тем глубже меня пронизывала тревога за будущее компании - и за мое собственное.

Стеклянный дом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал в нем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: король прибыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бы нечаянно с ним встретиться. Если им везло. Форд мог их заметить и поздороваться. Иногда он даже снисходил до того, чтобы перекинуться с ними несколькими словами.

Как только Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласить решение: "обезглавить его" - и часто поступал соответственно. Без всякого обсуждения еще одна многообещающая карьера, в компании "Форд" терпела крах.

Для Генри значение имели всякие мелочи. Он очень строго следил за внешним обликом сотрудников. Если кто-нибудь хорошо одевался и произносил нужные слова, это производило на него большое впечатление. Но если у человека не было внешнего лоска, на расположение Генри рассчитывать не приходилось.

Однажды Генри отдал мне распоряжение уволить одного менеджера, которого он счел педерастом.

"Не выдумывайте, - сказал я. - Это мой добрый приятель. Он женат и имеет ребенка. Мы иногда обедаем вместе".

"Избавьтесь от него, - повторил Генри. - Он педераст".

Что вы имеете в виду?" - спросил я.

"Посмотрите на него. На нем слишком туго обтянутые брюки".

"Генри, - сказал я спокойно. - Какое значение имеют его брюки?"

"Он гомосексуалист, - настаивал Генри. - У него женоподобная внешность. Вышвырните его".

В конечном счете мне пришлось убрать из Стеклянного дома хорошего друга. Я перевел его в захолустье, и мне это было ужасно противно. Но альтернативой могло быть только увольнение.

Такое деспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал.

В начале моего президентства Генри изложил мне свою философию управления. "Когда человек работает на вас, - говорил он, - не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать по своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги и неуверенности".

Может, конечно, вызывать удивление, почему председатель правления "Форд мотор компани", один из самых могущественных людей в мире, ведет себя подобно капризному ребенку? Что делает его столь несолидным?

Ответ, быть может, кроется в том, что Генри Форду за всю его жизнь не приходилось работать во имя чего бы то ни было. Возможно, это горький удел богатых детей, которым их состояние достается в наследство. Они шагают по жизни, окруженные роскошью, и раздумывают только над тем, кем они станут, когда их .папаша покинет сей мир. Люди бедные постоянно жалуются на то, что никто не дает им шанса в жизни, тогда как богатый наследник не может вспомнить, совершил ли он сам хоть что-нибудь дельное. Никто никогда не скажет ему правды. Ему говорят лишь то, что он хочет услышать.

У меня сложилось впечатление, что Генри Форд II, внук основателя "Форд мотор компани", всю свою жизнь прожил в тревоге, а не завалит ли он свое дело.

Может быть, именно поэтому он, казалось, всегда испытывал чувство страха, всегда был настороже, опасаясь дворцовых переворотов. Увидев в коридоре двух служащих за беседой, он сразу же проникался подозрением, а не замышляется ли заговор!

Я бы не хотел выступать в роли психиатра, но я составил себе мнение об истоках его страхов. Когда Генри был юн, его дед испытывал фанатический страх перед похитителями детей. Такие дети, как Генри, вырастают за запертыми воротами, под надзором телохранителей и остерегаются всех, кто не является членом их собственной семьи.

Вот почему Генри в некоторых отношениях страдал паранойей. Например, он терпеть не мог что-либо записывать на бумаге. Хотя мы с ним вдвоем руководили компанией на протяжении почти восьми лет, в моих архивах тех дней едва ли найдется документ, на котором стоит его подпись. Генри имел обыкновение хвастать, что никогда не хранил никаких папок с материалами. Время от времени он сжигал все свои бумаги.

"Все это может только повредить, - говаривал он мне. - Всякий, кто держится за свои бумаги, напрашивается на неприятности. Рано или поздно чужой человек прочтет их, и вам или компании придется за это расплачиваться".

Его постоянные страхи даже еще более усилились после Уотергейта, который произвел на него глубокое впечатление. "Вот видите, - говорил он, - я был прав: представьте себе, что с вами может произойти!"

Однажды, в один из редких случаев, когда он заходил в мой кабинет, он стал разглядывать мои многочисленные скоросшиватели и папки. "Вы чудак, - заявил он. - Настанет момент, и все эти бумаги раздавят вас".

Он жил по завету своего деда: "История - вздор". Это стало у него навязчивой идеей. Он взял себе за правило: уничтожай все, что можешь.

В период моего президентства был случай, когда Генри позировал перед знаменитым канадским фотографом Каршем из Оттавы. Как всегда, работа Карша была превосходна. Фотография оказалась настолько льстиво приукрашенной, что Генри разослал копии с автографом своим друзьям и родным. Однажды помощник Генри, Тэд Мекке, увидел меня разглядывающим этот портрет.

"Что вы думаете о новом снимке босса?" - спросил он.

- "Великолепный, - ответил я. - Кстати, - добавил я, - у меня нет ни одной фотографии Генри. Не могу ли я получить копию этой?"

"Конечно, - сказал Тэд. - Я ему дам надписать ее".

Несколько дней спустя Мекке сказал мне: "Форд не захотел тотчас же надписать фотографию, поэтому я оставил ее у него".

В следующий раз, зайдя к Генри, я увидел одну из копий у него на столе. "Прекрасный снимок", - сказал я.

"Благодарю, - ответил Генри. - Эта копия как раз для вас. Я еще не собрался надписать ее".

Больше об этом он никогда не говорил, а я фотографию так и не получил. Она просто испарилась. Для Генри дать автограф на своей фотографии было слишком интимным жестом - даже когда дело касалось президента его собственной компании.

Генри явно не хотел никаких глубоких памятных следов нашей дружбы, хотя в те дни мы все еще были друзьями. Можно подумать, будто он уже знал, что настанет день, когда ему придется выступить против меня, и он не хотел сохранения каких бы то ни было доказательств того, что мы некогда были в хороших отношениях.

Но даже и в те первые годы между нами обнаруживались разногласия. Когда у меня с ним возникали большие трудности, я просто старался их сгладить. Когда возникали серьезные споры, я старался уладить их лично с ним, если надеялся, что он меня внимательно выслушает.

В качестве президента я не мог позволить себе тратить энергию на мелкие споры. Мне надо было думать о главных аспектах деятельности корпорации. Каково будет положение фирмы через пять лет? На какие важнейшие тенденции в отрасли и экономике в целом следует обратить внимание?

После арабо-израильской войны 1973 года и последовавшим нефтяным кризисом ответы на эти вопросы обозначились совершенно четко. Мир перевернулся, и нам надлежало реагировать немедленно. Императивом будущего станут малогабаритные, экономичные, переднеприводные автомобили.

Не надо было быть гением, чтобы это предвидеть. Требовалось лишь внимательно вчитаться в статистику продаж за 1974 год, который оказался для Детройта ужасным. Сбыт "Дженерал моторс" сократился на полтора миллиона машин. Продажи компании "Форд" снизились на полмиллиона. Большая часть малогабаритных автомобилей приходилась на долю японцев, и покупали их в сумасшедшем темпе.

Переключение на производство малогабаритных машин было в США делом очень дорогим. Однако бывают времена, когда не остается иного выбора, как идти на крупные капиталовложения. "Дженерал моторс" расходовала миллиарды долларов на то, чтобы уменьшить габариты всех своих автомобилей. Даже корпорация "Крайслер" вложила небольшое состояние в создание экономичных по расходу горючего моделей.

Но для Генри малогабаритные автомобили означали конец света. Его излюбленным выражением было: "Мини-автомобили - это мини-прибыли".

Конечно, от малогабаритных автомобилей действительно большую прибыль получить нельзя, по крайней мере в США. И это все подтверждается повседневной практикой. Остаток выручки от продаж малогабаритных автомобилей, составляющий прибыль, просто недостаточно высок.

Однако отсюда не следует, что их не надо производить. Даже исключая возможность второго нефтяного кризиса, мы обязаны были обеспечить благосостояние дилеров. Если бы мы не поставляли им малогабаритные автомобили, которых жаждал покупатель, они покинули бы нашу компанию и перешли к японским фирмам "Хонда" и "Тоёта", предлагавшим такие машины.

Жизнь попросту требует, чтобы автомобильные компании удовлетворяли спрос и на более дешевые автомобили. И когда налицо дефицит горючего, это решает вопрос. Для нас не предлагать покупателям малогабаритные, экономичные по расходу горючего автомобили - это все равно что владеть обувным магазином, где покупателю говорят: "Жаль, но у нас имеется обувь лишь девятого* размера и больше".

Малогабаритные автомобили стали для Генри костью в горле. Но я настаивал, чтобы мы начали производство малогабаритного, с передним приводом автомобиля, во всяком случае, в Западной Европе. Там горючее было намного дороже и дороги уже. Даже Генри должен был признать, что здравый смысл оправдывал выпуск малогабаритного автомобиля в Западной Европе.

Я послал туда Хэла Сперлиха, ведавшего в фирме планированием ассортимента изделий. Всего лишь за тысячу дней мы с Хэлом создали совершенно новую модель автомобиля. "Фиеста" была очень маленькой машиной с передним приводом и двигателем поперечного расположения. Это был потрясающий автомобиль. Я понял, что он будет иметь большой успех на рынке. '

На протяжении двух десятков лет "крохоборы" в фирме "Форд" доказывали нам, почему никогда не следует затевать производство такой модели. А теперь даже высшие менеджеры нашего европейского отделения выступили против "Фиесты". Мой вице-президент, курировавший международные операции фирмы, сказал мне, что Фил Колдуэлл, президент "Форд оф Юроп", яростно возражает против этой модели, доказывая, что я иду на большой риск, так как, мол, "Фиесту" никто не станет покупать, а если даже ее станут покупать, она все равно ни гроша прибыли не принесет.

Однако я понимал, что "Фиесту" надо отстаивать. И я отправился в кабинет Генри и потребовал утвердить наше предложение. "Подумайте только, - сказал я, - наши представители в Западной Европе не хотят выпускать этот автомобиль. Поэтому вам придется поддержать меня. Я не могу допустить такого же колебания, какое вы проявили в отношении "Эдсела". Если вы не со мною всей душой, давайте просто забудем об этом деле".

Генри сообразил, что к чему. Он в конце концов дал согласие израсходовать один миллиард долларов на производство "Фиесты". И хорошо сделал. "Фиеста" оказалась колоссальной удачей. Не знаю, дошло ли это до Генри, но "Фиеста" спасла фирму в Европе и в такой же мере помогла компании удержать позиции там, где "Мустанг" помог отделению "Форд" в 60-х годах.

Мы со Сперлихом сразу же подняли вопрос о производстве западноевропейской "Фиесты" в США, имея в виду выпустить ее как модель 1979 года. Мы были свидетелями увеличения японского импорта. Мы знали, что в "Дженерал моторс" уже далеко продвинулись с разработкой моделей "X" с приводом на передние колеса. "Крайслер" готовился выпустить модели "Омни" и "Хорайзн", а компании "Форд" предложить было нечего.

Разумеется, в ее тогдашнем виде "Фиеста" была уж чересчур мала для американского рынка. Поэтому мы с Хэлом решили ее модифицировать за счет некоторого расширения кузова, с тем чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель "Летающая Фиеста". Кодовое ее наименование было "Вулф" ("Волк").

К этому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильных компаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почти полную невозможность для американской компании строить конкурентоспособные малогабаритные автомобили. Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларов только на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный с такими затратами.

Но мы со Сперлихом с головой влезли в этот проект и не намеревались отказываться от него без борьбы. Надо было изыскать какой-то способ построить модель "Вулф" и сделать ее прибыльной.

При очередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы "Хонда". В то время "Хонда" фактически не собиралась строить автомобили. Она предпочитала ограничиваться производством мотоциклов. Но "Хонда" уже располагала техникой для выпуска небольших двигателей и была кровно заинтересована в заключении сделок с нами.

У меня сложились отличные отношения с м-ром Хондой. Он пригласил меня к себе домой, устроил шикарный прием, сопровождавшийся фейерверком. Перед моим отбытием из Токио мы разработали условия сделки. "Хонда" должна была поставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый. Это была фантастическая возможность получать за 711 долларов трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модель автомобиля.

По возвращении из Японии я был на седьмом небе. "Вулф" просто не мог потерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба "Мустанга". Мы с Хэлом собрали черно-желтый опытный образец, который был совершенно неотразим. Этот автомобиль должен был произвести потрясающее впечатление на массы покупателей.

Однако, когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. "Ни один автомобиль с моим именем на капоте, - сказал он, - не сойдет с конвейера с японским двигателем". И это было концом великого шанса.

Генри мог не любить японцев, но от Европы он был без ума. У нас в США, особенно после Вьетнама, авторитет власти падал все ниже и ниже. К тому же в стране все меньшим уважением стало пользоваться имя Форда. Но в Западной Европе все обстояло по-иному. Там семейные состояния все еще что-то значили. Западная Европа все еще сохраняла свою старую систему классовых сословий. Она оставалась обиталищем земельной аристократии, дворцов и королевских династий. В Западной Европе все еще придавали значение тому, кем были ваши прародители.

Одной памятной ночью я был с Генри в Западной Германии в замке на Рейне. Если дело касалось развлечений Генри Форда, с деньгами не считались. Когда мы туда подъехали, у меня глаза на лоб полезли. Приветствовать Генри выстроили духовой оркестр, причем все музыканты были в кожаных штанах. Генри медленно пересек крепостной ров, поднялся по ступеням в замок, а оркестр все время шествовал позади него, .продолжая играть. Я уже готов был к тому, что вот-вот он грянет: "Хайль Форд!"

Когда бы Генри ни посещал Европу, он неизменно встречался с королевскими особами, развлекался и выпивал с ними. Он так преклонялся перед Западной Европой, что часто поговаривал о переезде туда после своей отставки.

Однажды он явился на прием курортных завсегдатаев в Сардинии в брюках, к заду которых был пришит американский флаг. Даже европейцы были шокированы. Но Генри это казалось лишь забавной шуткой.

Вот почему моя удача с моделью "Фиеста" могла явиться последним гвоздем, забитым в мой гроб. Мои успехи в Америке ничем ему не грозили. Но Западная Европа была его царством. Когда меня стали встречать аплодисментами в великолепных залах на старом континенте, Генри забеспокоился.

Генри открыто этого никогда не говорил, но некоторые регионы были, безусловно, запретными зонами. Одной из таких запретных зон была и Западная Европа. Другой являлся Уолл-стрит.

В 1973 и начале 1974 года мы стали загребать кучи денег, даже и после нефтяного кризиса. Высшие управляющие нашей фирмы отправились в Нью-Йорк, чтобы выступить перед группой из сотни крупнейших банкиров и биржевых экспертов. Генри всегда был против таких встреч. "Я не хочу навязывать им свои акции", - часто повторял он. Но любая акционерная компания регулярно проводила такие встречи с представителями финансового мира. Это просто повседневная практика бизнеса.

Когда на той встрече Генри поднялся, чтобы произнести свою речь, он был под хмельком. Он стал что-то лепетать о том, как наша компания кое-как выкручивается. Эд Ланди, наш главный финансовый менеджер, наклонился ко мне и сказал: "Ли, вам лучше выступить и заштопать эту дыру. Попытайтесь спасти положение, в противном случае мы будем выглядеть идиотами".

Я, конечно, выступил, но моя речь, по-видимому, была для меня началом конца.

На следующее утро Генри вызвал меня к себе. "Вы слишком много говорите со многими людьми, посторонними для компании", - сказал он. Он подразумевал, что мне достаточно было беседовать с дилерами и поставщиками, но не совать свой нос на Уолл-стрит. Там, мол, могут подумать, что компанией руковожу я, а это ему было явно не по душе.

В тот самый день намеченные аналогичные встречи в Чикаго и Сан-Франциско были отменены. "Вот так! - сказал Генри. - Больше мы этого никогда не сделаем. За пределами фирмы никаких больше выступлений, сообщающих всем на свете, что именно мы намерены делать".

Генри ничего не имел против моих публичных выступлений, но лишь в том случае, если их тема ограничивалась характеристикой нашей продукции. Когда меня поместили на обложке "Нью-Йорк тайме мэгэзин", он послал мне в гостиницу в Риме телеграмму с поздравлением. Но когда меня хвалили в кругах, которые он считал своей сферой влияния, он не мог с этим мириться.

Разумеется, почти все люди в этом мире ответственны перед кем-либо. Одни перед своими родителями или своими детьми. Другие перед супругом или супругой, или перед своими боссами, или даже перед своими собаками. А кое-кто считает себя ответственным перед богом.

Но Генри Форд никогда не чувствовал себя ответственным перед кем бы то ни было. В компании акционерного типа председатель совета директоров несет моральную ответственность перед своими рабочими и служащими и перед держателями акций. Он несет юридическую ответственность перед советом директоров. Но Генри всегда удавалось поступать по своему усмотрению, не особенно считаясь с мнением членов совета.

"Форд мотор компани" превратилась в корпорацию в 1956 году, но Генри фактически никогда не признавал этой перемены. В его представлении он занимал такое же положение, как и его дед - Генри Форд, "владелец". Он продолжал считать, что компания является его личной собственностью, которой он может распоряжаться по своему усмотрению. Что касается совета директоров, то Генри больше, чем любой другой из высшего эшелона корпоративного руководства, обращался с его членами пренебрежительно и держал их в тени. Такое отношение подкреплялось еще и тем обстоятельством, что Генри и его семья, располагая лишь 12 процентами акций фирмы, владели 40 процентами голосов на собраниях акционеров.