Книга посвящается двум людям, оказавшим глубокое влияние на мою жизнь
жүктеу/скачать 1.55 Mb.
|
|
Это все действительно работает как предприятие, с отчетливыми тремя стадиями процесса производства. Сначала выбирается цель. На этой стадии поборники безопасности или защитники экологии (с сомнительной мотивацией) распространяют инсинуации о каком-то продукте или услуге, утверждая, что к ним следует пристально присмотреться. Потом, на следующей стадии, все это раздувается в каком-нибудь сенсационном телешоу (например, 20/20, Dateline NBC, Eye on America или, что я особенно не люблю, Hard Сору), во время которых проводится весьма предвзятое «расследование», и инсинуации становятся достоянием массовой аудитории. Наконец, на третьей стадии, Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 201 «почувствовавшие запах крови» адвокаты набрасываются на этот товар или услугу, выискивая потребителей, которым они «нанесли ущерб». Складывается настоящий симбиоз телевизионных продюсеров и адвокатов по гражданским делам, так как судебные иски становятся сырьем новых сенсационных программ, а эти программы провоцируют новые иски. Все это создает рабочие места не только для законников, но и для «сви- детелей-экспертов». Это обычно люди, которые были уволены своими прежними работодателями за некомпетентность, нечестность или из-за психической неустойчивости. Они, узнав о поданных исках, как сорная трава, появляются по всей стране и за солидные гонорары свидетельствуют против работодателей (нередко тех самых, которые их уволили). Весь остальной мир думает, что мы просто сошли с ума! Их удивляет нежелание американцев принимать ответственность за последствия своих действий. Они потешаются над попытками бедных производителей защититься от судебных исков. Дошло до того, что к пробкам для шампанского прикрепляют бумажку с предупреждением: «Опасность! Вылетающая пробка может привести к серьезным повреждениям глаз! Когда вы открываете бутылку, не направляйте горлышко на себя или других людей!». Или предупреждение на воздушном кондиционере: «Пожалуйста, не вываливайтесь из окон». Или на детских санках: «Предупреждаем! На этом изделии нет тормозов!». А как вам этот шедевр с игрушечного плаща, как у Бэтмена, для детей: «Предупреждаем! Эта одежда не дает возможности летать!». В других странах пока хихикают, но, возможно, им осталось хихикать недолго, поскольку их юристы хотят импортировать столь выгодную для законников американскую систему условного вознаграждения услуг адвокатов в делах о возмещении ущерба и принять соответствующие законы. Насмешки мы еще переживем, гораздо хуже, что это дорого обходится нашей экономике. Производители вынуждены включать в стоимость товаров возможные издержки на судебные иски — дополнительные 100 долл. к тем 200, что стоит шлем для игры в американский футбол, дополнительные 20 долл. к цене 100-долларовой стремянки. В Вашингтоне несчастные девочки-скауты, которые продают печенье, 202 Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» чтобы заработать деньги на экскурсионные поездки, вынуждены продавать каждый год дополнительно 87 ООО коробок, чтобы покрыть стоимость страховки от судебных исков в 120 ООО долл. Для многих видов промышленности возросшая стоимость страхования ответственности оказалась просто непосильной. Она, например, почти совсем погубила процветавшую когда-то американскую гражданскую авиацию, и понадобились специальные законодательные защитные меры, чтобы она начала выздоравливать. Хорошо известно, как из-за этого возросла плата за медицинские услуги. Выплаты компенсаций за врачебные ошибки заставили многих врачей прекратить частную практику или приглашать на всякий случай свидетелей во время даже самых рутинных медицинских консультаций. Добавьте сюда стоимость болезненных, ненужных и избыточных анализов и тестов, которые делаются исключительно для страховки против возможного иска о врачебной ошибке, где спросят: «Скажите доктор, а разве был бы лишним такой-то и такой-то анализ? А почему вы его не сделали?» Но хуже всего то, что вся это боязнь исков тормозит инновации в медицине и хирургии. Затягивается выпуск новых моделей и их модификаций в других отраслях, так как в глазах адвокатов, специализирующихся на исках о возмещении ущерба, появление новой модели — свидетельство того, что можно заработать на исках против прежней модели. Она немедленно объявляется (выберите любой вариант) «опасной», «недоработанной», «вредной», «ядовитой» или наносящей ущерб здоровью (начиная от инфаркта и заканчивая неприятным зудом). В конце концов здравый смысл, похоже, возобладал: 20 мая 1996 года впервые Верховный Суд признал назначенную судом низшей инстанции сумму компенсации чрезмерной. В этом случае речь шла об автомобиле BMW 535i ценой 40 ООО долл., который приобрел онколог из Бирмингема, шт. Алабама. Этот автомобиль был перекрашен производителем перед доставкой покупателю, потому что его красочное покрытие пострадало от кислотного дождя еще в Германии. Во время покупки автомобиля в штате Алабама не было закона, который бы требовал от производителей предупреждать о по Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 203 добном мелком ремонте изделий на заводе-изготовителе. Компания BMW не считала нужным сообщать покупателю о произведенном ремонте, если его стоимость не превышала 3% стоимости автомобиля. Стоимость покраски в этом случае была 601 долл., однако суд штата Алабама не только постановил выплатить истцу компенсацию в 4000 долл. (в качестве компенсации за предполагаемое снижение стоимости автомобиля), но в дополнение постановил, что компания должна выплатить 4 млн. долл. как денежное возмещение в виде наказания ответчика для примера. Это решение по очевидным причинам широко обсуждалось в бизнес-кругах не только в Алабаме, но и по всей стране, так как в нем ярко проявились две удивительные (и, на мой взгляд, очень вредные) черты нашей судебной системы: отсутствие каких-либо стандартов, определяющих размер компенсаций, и неограниченные возможности судов назначать любой размер компенсации — от нуля до бесконечности. Когда Верховный Суд США в конце концов отменил это решение, в первый раз появилась реальная надежда, что здравый смысл может победить в американских судах. Действительно, генеральный советник Коммерческой палаты США в интервью, опубликованном Wall Street Journal, зашел так далеко, что даже назвал это решение «победой, которой бизнес ждал очень давно... гвоздем в крышку гроба, в котором будут похоронена практика неоправданно высоких штрафов в возмещение ущерба». Этот гвоздь был забит непрочно! Всего через год уже против Chrysler был подан иск, и суд присяжных Чарльстона, шт. Южная Каролина, постановил, что мы должны заплатить 262,5 млн. долл. в возмещение ущерба родителям шестилетнего мальчика Сержио Хименеса, который погиб, когда Dodge Caravan выпуска 1985 года, в котором он ехал, столкнулся с другим автомобилем и перевернулся, выбросив мальчика на дорогу. Это была самая большая назначенная судом компенсация в истории автомобильной промышленности — 12,5 млн. долл. в возмещение прямого ущерба и еще 250 млн. как «денежное возмещение в виде наказания ответчика для примера». 204 Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Смерть юного Сержио Хименеса была трагедией, как и смерть любого ребенка. Однако эту трагедию превратили в судебный фарс. Адвокаты истца, которые сорвали с этого дела для себя лично почти 100 млн. долл., сумели убедить присяжных, что Сержио выбросило из машины через заднюю подъемную дверь фургона, которая, как они утверждали, открылась из-за дефекта запирающего механизма. Они утверждали, что компания Chrysler знала об этом эффекте и намеренно его замалчивала. Было ли это правдой? Свидетели дали противоречивые показания: одни говорили, что Сержио вылетел из машины через заднюю дверь, а другие — через разбитое боковое стекло. Данные экспертизы уверенно свидетельствовали в пользу второго варианта. Безотносительно к этому конкретному случаю статистика тех случаев, когда наступал фатальный исход после выпадения людей из автомобиля, показывала, что по этому параметру мини-вэны Chrysler были более безопасны, чем легковые автомобили, и в два раза более безопасны, чем мини-вэны других автомобильных компаний. Адвокаты истца делали упор на том, что Chrysler в 1988 году модифицировал конструкцию запирающего механизма задней двери, добавив головку с фланцем к фиксатору. Они утверждали, что нашли «еще дымящийся пистолет» — неопровержимое доказательство того, что в конструкции наших мини-вэнов был дефект. Мы действительно сделали такую модификацию. Ну и что из того? Мы постоянно вносим изменения в конструкцию наших автомобилей. Например, в середине 80-х компания Chrysler начала устанавливать воздушные подушки безопасности во всех наших автомобилях. Разве это значит, что все наши автомобили, выпущенные раньше, были с дефектами? Конечно, нет. Для меня более интересными были факты, которые не учитывались на этом слушании или не рассматривались вообще как «не важные». Во-первых, мать Сержио, пытавшаяся проехать на красный свет, спровоцировала аварию. Таким образом, она судилась за возмещение ущерба от «горя и страданий», причиной которых была она сама. Во-вторых, отец Сержио подал, а потом отозвал иск против его матери по поводу Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 205 противоправных действий, повлекших смерть сына. В-третьих, Сержио не был пристегнут ремнем безопасности. Если бы он был пристегнут, есть все основания полагать, что и сегодня был бы жив. Chrysler подал апелляцию на решение суда. Пока она рассматривается, что можем сделать мы или другая компания, попавшая в подобную ситуацию, чтобы защититься от эксцессов правоохранительной системы США. Не сомневайтесь: иски, при которых адвокат получает процент от суммы компенсации, и запредельные выплаты в возмещение ущерба — это рак, разъедающий наше общество, угроза коммерции, которая уничтожает рискованные инновационные решения и стимулы к улучшению продукции. У вас, американцы, неважно, кто вы — издатели, врачи, дантисты или промышленники, есть долг и перед собой, и перед обществом: поддержать давно необходимую реформу законодательства, чтобы избавиться от этой бессмыслицы. Поддержите политиков, которые предлагают установить разумные пределы на размер компенсаций за ущерб, в том числе неэкономический (например, «утрата супружеской близости»), уменьшить процент, который может получить адвокат от суммы компенсации, и обязать проигравшую сторону платить судебные издержки. Хотя, если даже эти меры будут приняты, они затронут только правовой аспект проблемы, которая выходит далеко за стены суда. По существу, разве эта проблема не коренится в нашем национальном характере? В книге «Нация жертв: распад американского характера», вышедшей в 1992 году, писатель Чарльз Сайкс утверждает, что ментальность «жертвы обстоятельств» отчасти возникла из-за нежелания американцев признавать неизбежность ограничений и разочарований человеческого бытия и склонности «воспринимать древние проблемы бытия как задачи, которые требуют решения». В результате, как он предполагает, современные американцы лелеют «постоянное ожидание психологической удовлетворенности, самоактуализации, самореализации, счастья не как целей, которых нужно достичь, но как своих неотъемлемых прав». Мне кажется, он попал в точку. Я думаю, это объяснение относится не только к тому, что происходит в залах суда, где все чаще и чаще лич 206 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» ная ответственность воспринимается как редкий пережиток прошлого, но и к нашей культуре в целом, к тому, что происходит в наших школах и в наших семьях. Я! Я! Я! Куда бы я ни глянул, я вижу все больше и больше американцев, выкри- кивающих то, что стало новым национальным девизом: «Я! Я! Я!» Были ли мы, американский народ, раньше настолько поглощены собой и погружены в свой внутренний мир? Так разделены на различные группы интересов и этнические группы?! Так непростительно эгоистичны?! Я так не думаю. Когда я рос, лидеры и учителя пытались привить молодым людям то, что тогда называли «военными доблестями»: любовь к своей стране, самопожертвование, храбрость, достоинство, честь, самодисциплину. Эти добродетели ценились не только в военной среде, но и в гражданской жизни. Тогда девизом было не столько «Я!», сколько «Мы!». Задолго до того, как многие следствия «Я-изма» стали такими заметными, как сейчас (свирепствующая наркомания, семьи без отцов, расовые конфликты и бесхарактерный нигилизм телесериалов, подобных «Бивис и Батхед»*), я имел возможность лично «из первых рядов наблюдать, как начиналось это скольжение в пропасть. Это было в начале 60-х, когда университет в Беркли стал центром знаменитого «движения за свободу слова». Дети того поколения, которое боролось за избавление мира от настоящих угнетателей — Гитлера, Муссолини, начали поход против того, что они, имея очень ограниченный жизненный опыт, воспринимали как угнетение. Казалось, что каждый участвует в маршах за свободу слова, свободную любовь, бесплатное жилье, бесплатное здравоохранение — за все свободное и бесплатное! И, конечно, прошло совсем немного времени, пока вся Америка подхватила из Беркли эту инфекцию, и то, что раньше считалось контркультурой, постепенно стало доминирующей культурой в США. * Мультсериал MTV о двух юных дебилах — Бивисе и Батхеде, который показывают и по российским телеканалам. — Прим. пер. Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 207 О! Р.А. Лутц, всегда непохожий и своенравный, выделялся и в то время в этом море вседозволенности, как кусок свинины в кошерном меню. Я был старше, чем большинство студентов, носил короткую прическу, ходил с военной выправкой, в начищенных до блеска ботинках. Поскольку я часто писал в университетскую газету The Daily Cali-fomian, то стал кем-то наподобие записного оратора «от правых» на всех дискуссиях и диспутах. Сторонники свободы слова не хотели казаться фанатиками, они приглашали меня, совершенно очевидно консервативно настроенного лунатика и маргинала, на свои дискуссии, чтобы была представлена и другая точка зрения. Забавно было то, что я вовсе не был консерватором, скорее я был умеренным, но на фоне тех, с кем дискутировал, действительно, выглядел консервативным. То, что началось в 60-х в Беркли как затеянный с благими намерениями, хотя и основанный на заблуждениях социальный эксперимент, по моему мнению, доказало свою полную несостоятельность в 90-е годы. В своей попытке построить общество абсолютной свободы мы не учли те особенности национального характера, которые как раз и сделали свободу возможной: самодисциплину и способность пожертвовать (хотя бы на время) своими личными интересами во имя интересов группы и общества — соседей, города, штата или всей нации. К счастью, сохранилась еще одна крепость, где многие из этих необходимых качеств не только выжили, но и широко распространены: это армия США и особенно мой любимый род войск — Корпус морской пехоты. Когда я работал в Chrysler, руководителем Bozell Worldwide, одного из крупнейших нью-йоркских рекламных агентств, с которым сотрудничала наша компания, был Лео Бозел — тоже бывший морской пехотинец. Как-то, когда мы вспоминали времена службы в морской пехоте, он показал мне статью из Wall Street Journal, в которой, как мне представляется, была дана объективная картина ситуации в стране в связи с ее вооруженными силами. Название статьи: «Тревожное разделение: «новые» морские пехотинцы иллюстрируют растущий разрыв между военными и обществом». 208 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» В статье говорилось, что Корпус морской пехоты, как и вся армия, пережил худшие за всю свою историю дни в 70-х, после вьетнамской войны. Автор писал, что «расколотый военными поражениями, расовыми столкновениями, наркоманией и широко распространенными нарушениями субординации, Корпус морской пехоты был близок к распаду». Но случилась поразительная вещь: в отличие от американского общества в целом морская пехота (а потом и вся армия) возродилась. В то время как гражданское общество все дальше и дальше засасывало в трясину лени и эгоизма, военные (мужчины и женщины) нашли в себе смелость разрешить и личные проблемы, и проблемы своей организации (включая расовую проблему и наркоманию) очень эффективными способами. Корпусу морской пехоты удалось добиться этого, потому что вместо низких инстинктов (жадность и эгоизм) он стал использовать то, что поэты называют «лучшими сторонами человеческой натуры», — гордость, патриотизм плюс изрядная доля того, что из-за отсутствия лучшего термина мы называем «семейными ценностями». В результате морские пехотинцы стали, как сказал консервативный обозреватель Джордж Уилл, «жесткими людьми в эпоху размягчения характеров». Он также назвал их представителями «современной контркультуры», что вообще-то может быть и хорошо, и плохо. Будет очень плохо, если общество в целом не придет в чувство в ближайшее время и не начнет подражать военным, восстанавливая дисциплину и личную ответственность в повседневной жизни. Если же этого не случится, то, боюсь, военные будут все больше и больше превращаться в носителей контркультуры и отдаляться от гражданского общества, которое они призваны защищать. Это нехорошо! Но, с другой стороны, я оптимист. Я верю, что хорошие идеи победят плохие. Посмотрите, что нам пришлось пройти в компании Chrysler: можно сказать, что второй раз мы попали в беду из-за того, что отошли от своих базовых ценностей. Мы диверсифицировали свою деятельность в финансовую сферу и производство корпоративных реактивных самолетов. Мы утратили дисциплину и ослабили финансовый контроль. Хуже всего то, что мы по инерции, как бы на «автопилоте», разрабатывали новые модели, а в итоге получили целый Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 209 ряд безликих, слабых, похожих друг на друга моделей легковых машин и грузовиков. Но Chrysler возродился, как и Корпус морской пехоты. Так же, как и они, мы обратились к лучшим сторонам нашей натуры. В нашем случае это была работа в командах, предоставление работникам инициативы, дополненной (совершенно в стиле морской пехоты) изрядной дозой хорошей, жесткой, сознательной дисциплины. В нашей новой корпоративной культуре, ориентированной на работу в командах, последним была предоставлена почти полная самостоятельность в определении того, «как» выполнять проект. И поверьте, их участники в полной мере оценили свободу, которую они получили, когда мы передали им дополнительные полномочия. Однако они также понимали, что должны обладать самодисциплиной, необходимой для выполнения работы, и что прерогативой руководства остается определение того, «что делать» для проекта — целей проекта и задач, которые должна решать команда. Это означает, что в компании Chrylser работа в командах и расширение самостоятельности и прав работников не выродились в анархию! В результате, как сейчас считают многие, Chrysler быстрее, эффективнее и успешнее, чем любая другая автомобильная корпорация, создает новые модели автомобилей. Как мне кажется, одна из основных причин этого успеха в том, что компания постаралась добиться такой же уникальной комбинации личной инициативы и групповой дисциплины, образцом которой может служить Корпус морской пехоты. Я буду в восторге, если сегодняшняя контркультура морпехов станет, как это было когда-то, доминирующей культурой во всем обществе. Один из путей достичь этого — сознательно подражать этому примеру, как это сделали мы. Конечно, есть и иной путь — снова попытаться научить нашу молодежь самодисциплине. Для этого не требуется, чтобы каждый молодой человек или девушка поступили на службу в Корпус морской пехоты или какой-то другой род войск, но вообще-то это неплохая идея! Одна из моих дочерей служила в Корпусе морской пехоты, и это очень пошло ей на пользу. В прошлом капитан морской пехоты (как и я!), сейчас она работает руководителем в Женеве в компании Кот/ Ferry International. Моему пасынку Эллиотту это тоже пошло на пользу. 14 — 4012 210 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Повторив в своей жизни не те, что нужно, страницы моей книги (те, где я описываю, как куролесил, будучи подростком), Эллиотт со временем все же обнаружил, что живет, не реализуя свой потенциал. Как вы догадываетесь, я очень хорошо понимал его проблемы, учитывая мои собственные трудности в этом возрасте. Мама Эллиотта и я решили, что ему нужно поступить в Академию морской пехоты в Харлингене, шт. Техас. То, что сделал для меня Корпус морской пехоты, сделала и Академия морской пехоты для Эллиотта. Он стал получать хорошие оценки. Он попал в команду, демонстрирующую военные упражнения. И наверное, впервые в своей жизни познал радость уверенности в себе и самоуважения, которые укрепилось настолько, что после окончания Академии он сумел поступить в прекрасное учебное заведение — Hillsdale College, шт. Мичиган. Если бы мы сумели дать возможность всем американцам, особенно молодежи, также почувствовать гордость, самоуважение, дисциплину, я думаю, наша страна стала бы значительно лучше. Предлагаю ли я вернуть обязательный призыв на военную службу? Я всегда думал, что в Америке появилась разобщенность, несовместимость моральных представлений и мнений после отмены призыва, который был мощным инструментом социальной интеграции. Военная служба объединяла богатых и бедных, сообразительных и туповатых, черных и белых и заставляла их ощутить себя единой командой. Меня удивило тогда и сейчас не перестает удивлять, что для меня и других зеленых новобранцев сделал тренировочный лагерь морской пехоты на острове Пэрис. Расовая дискриминация? Нетерпима! Цвет кожи не имеет никакого значения: всякий, у кого достаточно способностей, смелости, интеллекта и честности, чтобы пройти программу подготовки, заслуживал и получал уважение. Жизнь бок о бок с самыми разными людьми создавала между нами очень сильную связь. Это происходит до сих пор в тех странах, которые сохранили призыв. Швейцария, которая по размеру меньше, чем штат Нью-Йорк, объединяет очень разных людей: две основные религиозные группы (католики и кальвинисты-протестанты) на северо-востоке говорят на Глава 12. Немного страха не так уж и плохо 211 немецком, на юго-востоке — на французском, а в некоторых кантонах — на итальянском. Кроме того, в горах есть еще и древняя культура, представители которой говорят на языке романш, абсолютно не похожем на уже упомянутые. И, тем не менее, все эти разнообразные группы хорошо интегрированы, что делает Швейцарию одной из самых успешных демократий в мире. Думаю, одна из причин этого успеха в том, что Швейцария никогда не отказывалась от всеобщей воинской обязанности (призыва в армию). Требование швейцарской конституции, чтобы все мужчины в возрасте от 20 до 45 лет отслужили в армии не менее 330 дней (в течение 22 лет), помогает объединить швейцарцев, на каком бы языке они ни говорили, какую бы религию ни исповедовали и к какому бы социально-экономическому классу ни принадлежали. Дружба, завязавшаяся в армии, объединяет сограждан как тонкая, но эластичная сеть и помогает интеграции социальной системы, которая иначе могла бы стать такой же разобщенной, как американская. Американской молодежи сегодня нужно то, что они в школах не получают. На это указал Теодор Рузвельт, когда предупредил, что «развивать ум и не прививать мораль — значит, создавать угрозу для общества». Другой лидер, которого я очень уважаю, генерал сухопутных войск Вильгельм, недавно говорил о том же в своем выступлении в Военной академии морской пехоты. С его разрешения я перескажу вам его речь. Она начал с цитаты из Герберта Спенсера: Цель образования — это формирование характера. Нужно научить ребенка обуздывать своенравие, разбудить у нею спящие чувства, развивать восприятие и вкус, поддерживать одни склонности и ослаблять другие, чтобы в конце концов он стал гармоничной натурой — это должно быть целью и учителя, и родителей. Если бы только это происходило в современных школах! Генерал Вильгельм продолжил разговор со своей юной аудиторией так: Найдутся такие, кто скажет, что собственные чувства и удовлетворение желаний — это цель их существования. Это старая теория бытия «если это и* 212 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» нравится, делай это». Такое эгоцентрический «Я-изм» разрушителен для любого общества, даже такого свободного, как наше. В действительности необходимы непреложные правила, самопожертвование и способность четко различать добро и зло, чтобы построить и поддерживать цивилизацию. Не поддавайтесь заблуждениям и ясно осознайте: то, что мы сегодня здесь делаем, — это поддержка цивилизации. Аминь! Он заметил, что, если не заботиться как следует о цивилизациях, они умирают: история переполнена такими примерами. Я не хочу, чтобы к этому списку была добавлена Америка! Но кто же позаботится о том, чтобы необходимые ценности и дисциплина были привиты нашей молодежи? Школы этого не делают. Не делает этого и большинство вечно занятых родителей. Может быть, имеет смысл сделать так, чтобы сегодняшние потакающие своим желаниям, неспособные сосредоточиться, часто не имеющие никаких принципов молодые люди прослужили, допустим, шесть месяцев той стране, которая предоставила им те свободы, которые они воспринимают как нечто само собой разумеющееся? Возможно многие (а может быть, большинство) из них получат пользу от системы, которая учит работе в команде, дисциплине и чести? А если они приобретут эти ценные качества, разве не станут они лучшими гражданами, руководителями и работниками? Думаю, что станут. Если восстановление призыва поможет реставрировать американский характер, я скажу: давайте сделаем это! Слишком мало инженеров, слишком много бизнес-администраторов Нам нужно больше зубрил! И мы должны перестать воспринимать наших «зубрил» как «зануд». Вместо этого мы должны воспринимать их как редкий вид, занесенный в «Красную книгу», — как газелей, что ли. Согласен, инженер — это не такая сексапильная профессия, как поэт или актер. Наверное, юные девушки никогда не будут трепетать перед прогулкой при луне с инженером в отличие от прогулки, ска Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 213 жем, с Леонардо ДиКаприо. Но платежный баланс США мало зависит от Лео. Однако он очень сильно зависит от нашей способности выпускать высококачественную продукцию, в чем (стоит ли лишний раз напоминать об этом) очень важную роль играют как раз инженеры. В Японии инженеров почитают чуть ли не как богов, в Европе к ним относятся почти так же. Я помню со своих детских лет в Швейцарии, что обычные бизнесмены в социальной иерархии стояли значительно ниже, чем инженеры. Инженеры были и остаются уважаемыми людьми в Европе. Посмотрите американские телепередачи, и вы увидите, что инженера, да и любого, кто разбирается в математике и естественных науках, изображают как нелепого чудака, не интересующегося ничем, кроме своего карманного калькулятора. Инженеры, как говорит Родни Дан- герфильд, «не получают уважения» — дошло даже до того, что сами инженеры с удовольствием рассказывают обидные анекдоты об инженерах. Так и Франсуа Кастен, будучи вице-президентом корпорации Chrysler, отвечавшим за инженерно-конструкторские разработки, любил Попотчевать слушателей рассказом о том, как в революционной Франции отправили на гильотину аристократа, врача и инженера. У французов (по крайней мере, в историях Кастена) было правило, что, если гильотина не срабатывала, это считалось «вмешательством божественного промысла», казнь отменяли и приговоренного освобождали. Аристократа, который был должен первым испытать свою судьбу, подводят к гильотине, и он кладет голову на колоду. Палач тянет за цепь. Гильотина не срабатывает: лезвие застревает, и аристократа отпускают. То же происходит и с врачом. Гильотину заедает, и у него появляется возможность снова посылать огромные счета своим пациентам. Теперь очередь инженера. Он бросает свой последний взгляд на мир, разглядывает сияющее лезвие и говорит: «Эй, ребята, я, кажется, понял, в чем проблема!». Шутки в сторону, но думаю, что стереотипное представление об инженерах нужно менять. Это, однако, непростая задача, поскольку неза 214 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» видный образ инженера имеет глубокие корни в культуре нашего общества. Мы настолько привыкли восславлять потребление, что чуть ли не начали презирать производство (или изготовление вещей). Трудно сказать, как возникли такие предубеждения. Одна из причин, как мне кажется, это движение в защиту прав потребителей. Другая причина — антипатия по отношению к большому бизнесу, возникшая в 60-х. Длительное время у Соединенных Штатов не было причин заботиться о производстве. После второй мировой войны страна стала практически монополистом и не имела соперников в сфере производства. Выражаясь метафорически, США стали «капитаном команды» не потому, что играли лучше всех, а потому, что были владельцами мяча и футбольного поля! К 80-м наша индустриальная мощь стала ослабевать, но мы все же продолжали двигаться вперед при помощи огромного дефицита бюджета и торгового дефицита. Было, как в детском мультике про Злого Койота, который, гоняясь за птицами, сваливается со скалы, но вместо того, чтобы шлепнуться на землю, непостижимым образом застревает в воздухе! Эта «анимация со стоп-кадром» перестала работать в 90-х, что обнаружили не только мы в корпорации Chrysler, но и тысячи других американских компаний. То, что всем нам вместе удалось, пролив немало пота и используя по максимуму наши интеллектуальные ресурсы, выкарабкаться, — лишнее свидетельство потенциала, который еще сохранился в американском характере. Теперь Америка (и большая часть западного мира) столкнулась с другой угрозой. У нас все почти слишком хорошо! Мы в своей самоуспокоенности полагаем, что наше преимущество в сфере производства как-нибудь само собой сохранится. Наша молодежь, причем в первую очередь лучшая и талантливая, отвернулась от старого и скучного инженерного дела и производства и устремилась в школы бизнеса, услышав зазывную песню «сирен» с Уолл-стрит и выбирая карьеру, дающую возможность «снимать пенки». Идет утечка мозгов из наших самых продуктивных отраслей. Для того чтобы ее компенсировать, США приходится ввозить «интеллектуальные ресурсы» из других стран, что уже привело к быстрому росту количества выходцев из Азии в инженерных и конструкторских бюро США. Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 215 Я не член клуба, участники которого считают специалистов менеджмента и бизнес-администрирования (MBA) в основном бесполезными. Я президент этого клуба! И рад вам доложить, что в нашем клубе состоят весьма известные люди, включая Стива Джобса, который жаловался, что Apple Computer принял на работу слишком много «профессиональных менеджеров». Да, говорил Джобс, специалисты MBA знают, как управлять, но вот делать ничего не умеют. Известный кинопродюсер Джордж Лукас, очевидно, разделяет эту точку зрения. Вспоминая о своих первых годах в кинобизнесе, он сказал в интервью International Herald Tribune: Когда я пришел в кино, в студии было обычно три-четыре человека, и они говорили: <ОК, будем делать кино» или <ОК, не будем делать кино». После того как все попало в руки Уолл-стрит, система изменилась и появилось много промежуточных уровней управления. Там много людей, которых гораздо больше интересует цена акций, чем производство хороших картин, — людей, которые притворяются экспертами кинопроизводства, но на самом деле таковыми не являются. Они считают, что «талант» ничего не значит, что «таланты» — или идиоты, или страдают профессиональной ограниченностью и кретинизмом. Я считаю, что это просто безумие. Мы в корпорации Chrysler постарались отучить себя немножко от привычки к MBA. Раньше, например, было так, что, если инженер хотел продвинуться по службе, ему нужно было сначала получить «всемогущий» диплом бизнес-администратора. Мы это изменили. Мы стали стимулировать наших инженеров, чтобы они вместо этого получали дополнительную техническую подготовку: степень магистра или доктора технических наук либо второй диплом о высшем образовании в другой области техники, чем та, в которой они специализировались в колледже. Мы решили, что в США уже и так достаточно специалистов MBA. На самом деле в MBA или юридическом образовании нет ничего плохого. И признаюсь, у меня самого есть степень MBA, хотя я отно 216 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» шусь к ней примерно так же, как матросы к своим татуировкам — у меня она появилась раньше, чем я начал в чем-то реально разбираться. Если мы намерены удержать ту выгодную конкурентную позицию, которую сейчас занимают Соединенные Штаты в мире, нам нужно сконцентрироваться на производстве и поощрять больше молодых людей выбирать карьеру в этой сфере. А научная степень в области MBA покроет себя славой в тот день, когда ее можно будет расшифровать и так: «Должен снова делать вещи»*. Наши университеты должны предлагать больше программ и специализацию по производству и управлению производством. Нам снова нужно поставить инженеров на пьедестал. Наших молодых людей нужно научить тому, что делать полезные вещи — это благородное занятие. Тогда, если через двадцать или тридцать лет внуки спросят: «А что вы делали в период великих экономических войн?», им не придется уныло отвечать: «Я торговал ценными бумагами». * Английскую аббревиатуру MBA можно расшифровать и как «Must Build things .Again* — буквально переводится как «должен снова делать вещи». — Прим. пер. Глава 13 Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается ели у вас сложилось впечатление, что я воспринимаю жизнь как битву или по крайней мере как оживленный спор, вы будете правы. В предыдущих главах я описал несколько таких споров, наиболее важных с моей точки зрения, которые сейчас идут не только на рабочих местах, но и в наших судах, школьных классах и государственных учреждениях. Кто одержит верх в каждом из них? Будет ли через десять лет судебная система более беспристрастной или наоборот? Будут ли дети писать более грамотно или нет? Усилится ли в нашем обществе самодисциплина, или мы будем и дальше сползать в трясину лени? Поскольку у меня нет хрустального шара, позволяющего увидеть будущее, я оставляю прорицателям задачу его предсказания, но все же моту сказать совершенно уверенно: в каждой из стычек победит та сторона, у которой будут лучшие лидеры. 
217 218 Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Тема лидерства в последнее время очень популярна, и было предложено несколько моделей, каждая из которых претендовала на раскрытие сути этого феномена. Я думаю, что знаком практически со всеми из них, и, по моему мнению, есть одна черта, отличающая хорошие модели от плохих: хорошие никогда слишком сильно не противоречат здравому смыслу и не бывают слишком вычурными. Одну из самых лучших я нашел в толстой желтой книге с непретенциозным названием «Менеджмент для дилетантов», которая проводит различие между лидерами и менеджерами. Там говорится, что «менеджеры побуждают своих подчиненных решать задачи, стоящие перед организацией, лидеры же рисуют привлекательную картину будущего и создают условия для реализации способностей работников». В главе, названной «Что делают лидеры», сказано, что лидеры «воодушевляют ведомых действовать», «сообщают информацию», «поддерживают коллег и облегчают их деятельность». Неплохое определение! Однако, как трудно овладеть принципами, которые так просто высказать! Иногда лучший путь научиться быть лидером — это отложить в сторону книги и изучить, как реальные лидеры добиваются результата в реальном мире. Пятьдесят лет назад мир дал нам выдающийся пример того, чего может достичь сильный лидер даже в самой неблагоприятной ситуации. История, рассказанная в журнале Aviation History, иллюстрирует несколько идей, о которых я хочу поведать, поэтому рассмотрим ее детально. Берлинский авиамост Это случилось 25 июня 1948 года. Можно сказать, что в тот день началась «холодная война». Советский Союз объявил Союзному командованию Западного Берлина (который был окружен со всех сторон Восточной Германией, контролируемой Советским Союзом), что жизненно важные для снабжения города дороги, которые связывали его с Западной Германией, будут «закрыты на ремонт». Целью «ремонта» было вытеснить США, Францию и Великобританию из разделенного города и, таким образом, нарушить условия договора, подписанного при Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 219 завершении Второй мировой войны. У Советского Союза были все козыри на руках, и, казалось, ему нужно просто подождать, пока лишенный снабжения город падет. И все же возглавлявший американские войска в Западной Германии генерал Люциус Д. Клей отказался сдаться. Он со своими офицерами так успешно организовал сопротивление, что борьба за выживание Западного Берлина и сейчас служит одним из лучших примеров того, чего может добиться сильный лидер. Прежде всего, Клей связался с генералом Куртисом И. ЛеМэем, командующим военно-воздушными силами США в Европе, и спросил его, сможет ли авиация снабжать Западный Берлин по воздуху. ЛеМэй решительно ответил: «Сэр, военно-воздушные силы могут доставить все». Но действительно ли они могли это сделать? Двухмиллионное население Западного Берлина каждый день нуждалось в 13 ООО тонн еды и угля. Было подсчитано, что при строгой экономии они могут продержаться, получая каждый день 2000 тонн еды и 1439 тонн угля. Никто в мире, включая ВВС США, еще не перевозил такой груз так быстро. ЛеМэй начал с того, что использовал самолеты, которые были у него под рукой: двухмоторные С-47 (военная модификация Douglas DC-3). Первые десять дней выдерживался такой график: каждые 8 минут в Западном Берлине приземлялся самолет, привозивший чуть больше двух тонн груза, что давало в день 1000 тонн и было существенно меньше необходимого минимума в 3439 тонн. Советы видели это все и потешались над тщетными усилиями американцев. Однако к середине июля объем доставки вырос до 1500 тонн в день. В августе ЛеМэй смог использовать для доставки более грузоподъемные самолеты С-54, и дневной тоннаж достиг почти 4000 тонн. Нагрузка на команды и технику была ужасной: восемь часов летного времени каждый день плюс еще восемь наземной службы, механики же работали круглые сутки практически без отдыха. В сентябре были полностью исчерпаны возможности взлетно-посадочных полос аэродрома в Западном Берлине, и не было достаточно мощных бульдозеров, чтобы построить дополнительные полосы. Чтобы решить эту и другие проблемы, 220 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» возникшие из-за небывалых размеров авиамоста, ЛеМэй связался с генерал-майором Вильямом X. Таннером, который во время второй мировой войны организовал авиапереброску грузов из Индии в Китай над Гималаями. Таннер как руководитель был удивительно изобретателен. И наглядно это продемонстрировал, найдя решение проблемы с бульдозерами. Он приказал разрезать их на более мелкие секции, которые снова были сварены после доставки в Западный Берлин. И настоял на том, чтобы пилоты в полете при любой погоде (не только плохой, но и хорошей) управляли самолетом только по приборам. Таким образом, можно было очень точно проследить местонахождение самолета с момента взлета до посадки и увеличить пропускную способность и эффективность аэродрома. Однако по мере того, как рос тоннаж, моральное состояние постоянно перерабатывавших людей стало ухудшаться. Для борьбы с этим Таннер ввел ряд мер, включая передвижные закусочные, где работали симпатичные берлинские девушки, и выпуск специальной газеты Berlin Airlift Times, в которой отмечались все достижения и рекорды в работе воздушного берлинского моста. Удачно использовав эту газету для создания атмосферы дружеского соревнования между командами, Таннер превратил «берлинскую ловушку» почти что в спортивное соревнование. Отмечая то, что он превратил тяжелую работу в развлечение, мы ничуть не снижаем тем самым оценки его выдающихся лидерских качеств. Как раз наоборот! Поддерживая дух своих подчиненных и пробудив их соревновательные инстинкты, он добился высочайшёй эффективности. В марте 1949 года в Западный Берлин были доставлены рекордные 234 476 тонны грузов. Это было 7000 тонн грузов в день, что значительно больше минимума для выживания. И это было намного больше, чем кто-либо мог ожидать до начала операции. Но Таннер, будучи истинным лидером, понимал, что его подчиненным нужен какой-нибудь новый вызов, чтобы бороться с самоуспокоенностью. И поставил совершенно произвольную и «недостижимую» цель — доставлять каждый день 10 000 тонн грузов. Статья с вызовом, опубликованная в газете Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 221 Times под названием «Тоннаж для Таннера», «завела» его подчиненных. Они стали искать новые пути для того, чтобы сделать невозможное возможным, хорошо понимая, что более интенсивная работа задачи не решит. Были придуманы изобретательные ходы, чтобы достичь цели: например, грузы начали размещать так, чтобы их было можно быстрее погрузить. В пасхальное воскресенье 16 апреля 1949 года невозможное стало возможным: в Берлин было доставлено за день 12 490 тонн грузов! Вскоре после этого Советы осознали тщетность блокады и 12 мая открыли наземный доступ в Берлин. Какие черты эффективного лидерства показала эта впечатляющая победа? С самого начала герои этой истории решили агрессивно сопротивляться, вместо того чтобы смириться со сложившейся ситуацией и придумывать оправдания и доводы в пользу невозможности решения задачи. Они не стали говорить, что «Берлин уже утратил свое стратегическое значение. Зачем рисковать жизнями американских солдат после окончания войны и к тому же ради города, который среднего американца абсолютно не волнует». Генералы Клей и ЛеМэй взяли на себя полную ответственность за решение задачи и начали действовать изобретательно и дисциплинированно. Особенно важно, что победа стала возможной благодаря требовательному, но вовсе не бесчеловечному стилю руководства Таннера, который (вспомните «Тоннаж для Таннера») не только побуждал своих подчиненных ставить все более высокие цели, но и превратил их достижение в «спортивное соревнование». Сильные лидеры таким образом сделали преодоление трудностей увлекательным и даже веселым занятием. Создание у подчиненных такого отношения к трудностям не только дает возможность увеличить производительность, оно вдвойне полезно в кризисных ситуациях, когда помогает ослабить напряжение и снять стресс. По моему мнению, важнейшим атрибутом стиля руководства Таннера было то, что он постоянно менял характер организации работы. Когда он увидел, что визуальное управление самолетом исчерпало себя и не позволит снабжать Берлин хотя бы минимумом необходимого, то смело отменил этот обычный способ управления самолетом и заставил 222 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» всех пилотов управлять по приборам, что позволило повысить эффективность и тоннаж. Когда понадобились новые взлетные полосы, он нашел нетривиальное решение по доставке на место слишком тяжелых бульдозеров, перевозя их по частям. Он постоянно вводил экспериментальные новации (такие, как буфеты и газета Airlift Times), чтобы усилить мотивацию и укрепить командный дух. Поставив перед своими людьми якобы «недостижимую» цель (10 ООО тонн грузов в день), публикуя каждый день «результаты соревнований», чествуя победителей, он создал у подчиненных настроение победы, будто они «вышли в финал чемпионата по американскому футболу*», и помог им достичь этой трудной цели. То, что эта цель была превышена более чем на 20%, показывает, чего могут достичь самые обычные, уставшие от постоянной сверхурочной работы мужчины и женщины, если они верят в свою миссию и работают под руководством сильного лидера. А зачем вообще нужны руководители? Мы все изучали менеджмент — как анализировать сложные ситуации, как распределять бюджет, как вести бухгалтерский учет, как заниматься маркетингом. Во время учебы мы получаем индивидуальные навыки — это то же самое, как индивидуальные тренировки баскетболистов, когда они учится вести мяч и бросать по кольцу, или обучение призывников, как ходить строем и стрелять. Но точно так же, как игроки с отличным дриблингом и броском не всегда становятся отличной командой, а отличное умение маршировать и стрелять не гарантирует победы в бою, собрание индивидов, обладающих отличными бизнес-навыками, — это не то же самое, что выдающаяся корпорация. Чтобы получился оркестр из группы музыкантов, нужен дирижер. А чтобы баскетбольная команда выигрывала, ей нужен хороший тренер. Военному подразделению нужен командир, чтобы превратить группу людей, прошедших военную подготовку, в отряд умелых и бесстрашных бойцов. Вот почему недостаточно только управления, контроля, надзора. Да, финансами и бюджетом нужно управлять, а вот людей, кроме того, * Сыграть в таком финале (он называется Super Bowl) — заветная мечта практически каждого американского мальчишки. — Прим. пер. Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 223 нужно еще и вести за собой. Разработка новой продукции, маркетинг, реализация продукции, производство, даже финансы — все эти направления работы компании требуют сильного и прозорливого лидера, чтобы работа была эффективной, а компания могла противостоять натиску конкурентов. Лидер необходим еще и потому, что в этих сферах работает много людей, которые получили разное образование и подготовку и которым не всегда легко понять друг друга. К тому же компания часто разбросана по нескольким географическим точкам, и нередко приходится решать задачи, которые на первый взгляд противоречат друг другу. Например, «повысить качество и одновременно уменьшить затраты», «выпустить продукцию, которая вызовет восторг у покупателей, и увеличить дивиденды для акционеров», «создать отличную новую продукцию при минимальных инвестициях в ее разработку». Если нет лидера, который может внести разумную организацию в этот хаос, который чувствует свою ответственность и может правильно расставить приоритеты между тем, что делать абсолютно необходимо, и тем, что делать необязательно, организация не сможет прогрессировать. Вместо этого она будет топтаться на месте, без конца занимаясь «переделками и модификациями». В таком случае все начинается с «первоначального проекта, который был отвергнут», затем «модифицированный проект не достигает консенсуса», после этого появляется «новый альтернативный проект», и все заканчивается признанием, «что потребуется дополнительное время для исследования и изучения всех обстоятельств и параметров прежде, чем мы сможем подготовить предложение, приемлемое для всех подразделений компании». Боже мой, как я ненавижу эту словесную жвачку\ Организация без сильного лидера похожа на озеро, которое может быть и большим, и глубоким, обладать огромной потенциальной энергией, но, если оно расположено на равнине, эта энергия так и остается потенциалом. Но вот появляется сильный и «беспокойный» лидер, который изменяет рельеф: вдруг та же самая вода превращается в реку и начинает вращать турбины и вырабатывать энергию! Очень много аналогий можно привести из мира техники. Возьмите, например, современный боевой самолет и его сложнейшие техничес 224 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» кие системы: мощные двигатели, управляемые компьютером; система управления, оборудованная усилителями, не требующая приложения физической силы; изящный, исключительный по дизайну планер; система обнаружения радаров и датчики инфракрасного наблюдения; системы маскировки; радар для наводки на цель; автопилот; системы вооружения и т. д. и т. п. Такими самолетами вообще можно управлять с земли по радио без пилота. Так и делают, когда используют его как беспилотную мишень для стрельб. Но весь этот великолепный набор, представляющий пик достижений технической мысли, по существу, превращается в бесполезный хлам из пластика и стали, дребезжащий в небе, если он не находится в руках хорошо подготовленного пилота, который управляет им, следит за ситуацией и анализирует ее, вступает в бой с противником, выбирая подходящее оружие и успешно атакуя. Все элементы этой системы, которая называется «боевой самолет», выполняют свои задачи и вносят свой вклад в успех. Крылья создают подъемную силу, радар ведет наблюдение, руль и стабилизаторы задают направление, компьютер обрабатывает информацию, двигатели перемещают самолет. Пилот находится в кабине: он ничего бы не добился без отличного самолета, но и самолет бесполезен без творческого, гибко реагирующего на ситуацию, целеустремленного и разумно действующего пилота. Генерал Джордж Паттон (уж если и бывают сильные лидеры, так это он) отлично понимал это. Он писал: Успех на войне зависит от той живительной искры, которая таится в душе воина, она до поры незаметна, но вдруг сверкнет как молния... Оборону прорывают не штыки, а холодный блеск в глазах атакующих солдат. Яростная решимость танкиста-водителя пойти на сближение с врагом, а не техническое совершенство танка позволяет захватить позиции противника. Бешеный экстаз боя, который испытывает летчик, а не усовершенствование пулемета помогает сбить самолет противника, и он, охваченный пламенем, падает на землю. И, тем не менее, написаны целые тома об оружии и только считанные страницы о вдохновении. Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 225 Почему в воздушных боях большинство сбитых самолетов противника приходится на долю немногих летчиков? Самолеты у всех одинаковы, но одни пилоты управляют своими самолетами напористо и агрессивно, а другие — нет. Только 20% пилотов, давайте назовем их «талантливыми», действительно оказываются «лидерами» систем вооружения своего самолета. Остальные 80% исповедуют анемичный стиль пилотирования. Но нет мужества и напора — не будет и славы! Лидерами рождаются иди становятся? Конечно, справедливо и то и другое, как и в тех случаях, когда речь идет о музыкантах, писателях, спортсменах или художниках. Есть люди, которые обладают задатками лидера, чуть ли не генетически обусловленным^: этой причудливой смесью смелости, вдохновения, навыков общения и готовности пойти на риск. Но нет сомнений, что практически любой человек, обладающий нормальным интеллектуальным развитием, как имеющий задатки лидера от природы, так и не обладающий ими, может быть подготовлен для роли лидера и может достичь гораздо большего, чем люди, специально этому не обучавшиеся. Обучение делает абсолютно бездарных просто плохими, удовлетворительных — хорошими, а хороших — отличными. Возвращаясь к теме, которая уже не раз затрагивалась в этой книге, я счастлив отметить, что в последнее время Корпус морской пехоты США все чаще упоминается в книгах, газетах и журналах как одна из лучших систем для подготовки лидеров из когда-либо существовавших. Одна из основных причин этого успеха в том, что в Корпусе понимают, что специальная подготовка улучшает лидерские навыки на всех уровнях: будь то рядовой морской пехотинец (рядовой работник корпорации) или обладатель многочисленных боевых наград? заслуженный генерал (генеральный директор компании). Как бы ни был хорош лидер (или руководитель), он может стать еще лучше. В Корпусе морской пехоты подготовка и тренировки идут постоянно. Мужчины и женщины, успешно завершившие курс подготовки офицеров, скоро обнаруживают, что это был всего лишь первоначаль 15—4012 226 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» ный этап обучения, которое будет длиться до тех пор, пока они будут оставаться в рядах Корпуса морской пехоты. Проходя последовательно одну ступень обучения за другой, они в конце концов могут поступить в Военный колледж, где готовят будущих генералов. Принимая во внимание такую комбинацию природных способностей и постоянного обучения, неудивительно, что Корпус морской пехоты считается одной из лучших школ для лидеров в Штатах, а может быть, и во всем мире. Вряд ли будет сюрпризом и то, что люди, прошедшие подготовку в Корпусе морской пехоты (или в других родах войск), потом становятся отличными лидерами бизнеса. Я перечислю только тех руководителей — ветеранов Корпуса морской пехоты, которых знаю лично: это Дон Петерсен и Фил Бентон из корпорации Ford, не только Лео Келменсон, но и Майк Вогель из компании Bozell, Хью МакКолл из Nations Bank, Джордж Блек из Ingersoll-Rand. Я уверен, что Том Стол- камп из корпорации Chrysler также считает, что его военная служба (в береговой охране США) была полезна для его карьеры. Я иногда думал о том, не предложить ли сотрудникам отдела подбора персонала корпорации такую игру: собрать в одной комнате 20 старших офицеров Корпуса морской пехоты, переодетых в гражданскую одежду, и 20 вице-президентов компаний, которые входят в Fortune 500. И проинтервьюировать этих людей по вопросам, которые прямо не связаны со спецификой их работы, т. е. не задавать вопросов, например, о финансах или военной тактике, а оценивать их способность к самовыражению, воображение, этику, честность, мотивацию, умение добиться максимально эффективной работы организации, дозировать критику, поощрять и наказывать, оценивать работу подчиненных и обучать их и т. д. А в конце оценить способность каждого из них управлять корпорацией. Я готов держать пари, что почти все, кто займет первые двадцать мест, будут офицеры из Корпуса морской пехоты! Они могут уступить гражданским руководителям в знании специфики отрасли или в опыте, но способность и умение быть лидером все равно сделает их победителями. Почему я предсказываю именно такой исход? Руководители любой из 500 лучших компаний — это отлично образованные и преданные Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 227 своему делу профессионалы и специалисты. Они были отобраны среди выпускников лучших университетов, благодаря отличным оценкам, рекомендациям профессоров и успехам в избранной ими специальности. А вот вопрос о присутствии или отсутствии лидерских качеств почти никогда не задается! Дайте нам ваших волшебников-финансис- тов, самых ярких интеллектуалов-маркетологов, ваших инженеров, знающих компьютер, как свои пять пальцев, всех этих экспертов, которым даже вздохнуть некогда. И зачем тратить время попусту в поисках чего-то эфемерного (да еще и источника потенциальных конфликтов), как сильный лидер? К счастью, ситуация стала меняться. Возможно, недостаточно быстро, но мы — те, кто работает в промышленности, — стали снова открывать и изучать многие давно известные истины, которые верой и правдой служат элитным военным организациям по всему миру уже не первое тысячелетие. Качества великих лидеров Определить суть великих лидеров так же трудно, как и попытаться дать определение очарования, харизмы или красоты, но, когда вы встречаете сильного лидера, вы его сразу узнаете. Наверное, лучший способ разрешить эту проблему, это описать то, что делают лидеры, определить их общие черты и принципы, которым они следуют. Гибкость Мы все прочли немало книг и статей о преимуществах одного стиля лидерства над другим: например, коллегиального (или коллективистского, или демократического) стиля руководства над авторитарно-ди- рективным. Я сам произнес немало речей (а теперь еще и книгу написал) о кончине авторитарного стиля в корпорации Chrysler и той благодати, которая снизошла на корпорацию после воцарения коллегиального стиля, ориентированного на работу в командах. Он не только отправил в небытие страх, но и освободил творческую энергию многих умов, а не только выдающийся ум «большого лидера». 15* 228 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Большинство дискуссий о стилях лидерства похоже, по моему мнению, на спор двух столяров о том, что лучше — пила или молоток, или двух художников, пытающихся выяснить, какой цвет лучше — синий или красный. Все стили потенциально полезны. Поскольку не существует двух абсолютно похожих ситуаций, каждый раз нужен именно тот стиль, который лучше всего подходит для данной ситуации. Если царит хаос, как, например, в приемном покое скорой помощи, куда поступают пациенты с травмами и болезнями, опасными для жизни, главный врач должен принимать все решения очень быстро. Кому первому оказать помощь? Кому второму? Он сам должен принимать решения, цена которых — жизнь или смерть, а к сотрудникам обращаться только за дополнительной информацией. Взвод, неожиданно попавший в засаду, который атакуют превосходящие силы противника, должен без колебаний повиноваться любым приказам своего командира. Когда главная опасность уже позади, подчиненным не угрожает смерть, командир, если он хороший лидер, обсудит свои последующие решения с опытным ветераном-сержантом, а может быть, и с другими младшими командирами. Теперь у него есть некоторый запас времени, и он может использовать не авторитарный, а коллегиальный стиль руководства. Правило, которому нужно следовать лидерам: участие подчиненных в принятии решений обратно пропорционально напряженности кризиса и необходимости действовать немедленно. В принципе, это эквивалентно утверждению, что лидерство — умелая комбинация «командной вертикали» и предоставления подчиненным возможности участвовать в принятии решений. Искусство лидера в том, чтобы определить в каких пропорциях эти два элемента должны быть объединены, учитывая характер задачи и ситуацию. Хороший лидер может владеть различными стилями и использовать их, но никогда не должен пытаться управлять по принципу консенсуса (или всеобщего согласия). По моему мнению, лидеру это абсолютно противопоказано! Беспрестанно модифицировать и «разжижать» проект, пока он не понравится абсолютно всем, — это бессмысленная трата драгоценного времени. Более того, та версия, которая может приве Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 229 сти к консенсусу, будет настолько пастеризована, разжижена, гомогенна, что то, что в ней было изначально хорошим, будет потеряно. Каждый, наверное, испытывал приятное чувство «достижения согласия» и считал, что, наконец, достигнут прогресс. На самом деле — нет! Самое коварное следствие управления «по принципу консенсуса» заключается в том, что оно подавляет инициативу и творчество. В этом случае часто отвергается хорошее предложение в пользу среднего, которое просто никто не ненавидит до такой степени, чтобы решительно возражать против него. Но иногда консенсус может быть очень важен. Например, когда совет директоров единогласно демонстрирует солидарность с главным исполнительным директором и его «командой», чтобы подтвердить их полномочия и оказать им психологическую поддержку. Впрочем, мне лично больше нравятся такие члены совета, которые хотя бы иногда голосуют против предложения, которое считают неправильным. Консенсуса также необходимо достичь на переговорах с внешними партнерами, которые не входят в вашу организацию. В этом случае консенсус — это непременное условие: нет согласия — нет и сделки. Но к процессам управления и работе лидера внутри организации это не имеет никакого отношения. Стремление к достижению согласия и выполнению демократических процедур, характерное для стиля управления «при помощи консенсуса», снижает мотивацию и связывает руки самым молодым руководителям. Они не видят смысла и возможности быть лидерами в организации, в которой незаинтересованные, неинформированные, пассивные сторонники статус-кво обладают такими же возможностями влиять на принятие решений, как и те, кто стремится к прогрессу. Коммун и кати вность Коммуникативность — это свойство лидера, который передает свое видение проблем или фундаментальные идеи другим так, чтобы они понимали их так же, как и он. Порой лидеры бывают хорошими оратора 230 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» ми, однако элегантность и продуманность выступления не так важны, как способность лидеров к самораскрытию. Наиболее эффективна речь тех лидеров, которые позволяют слушателям заглянуть к себе в душу и честно обмениваются с ними мыслями. Им удается передать энергию руководителям следующего уровня, которые чувствуют, что лидер их выслушал, и они, в свою очередь, понимают, к чему он стремится и какую позицию занимает. Как же раздражают боссы, которые что-то скрывают, неискренни, не высказывают своего подлинного мнения и реакция которых в ответ на предложения подчиненных абсолютно непредсказуема. Никто не может быть уверен в их подлинном отношении к данному проекту. Это словно пытаться ударить мячом в стенку из сладкой ваты: мячи падают в сладкую пену, и вы их никогда больше не увидите! Но еще хуже те лидеры, которые реагируют на предложения подчиненных с пренебрежением и насмешкой, а то и со злостью. Несколько столкновений с уничижительным негативизмом «великого лидера», и вряд ли стоит ждать от подчиненных новых идей и предложений. Наконец, самое скверное — это нечестное поведение, когда лидер в тщательно «просчитанных» беседах с глазу на глаз с разными подчиненными делает вид, что полностью согласен с точкой зрения того, с кем беседует в данный момент, и поддержит этого человека. Подчиненные начинают яростно и мстительно атаковать друг друга, полагая, что «за ними сила», а лидер сидит и наблюдает за этой «мясорубкой», с интересом ожидая, какой же из «пауков в банке» окажется победителем. Divide et impera — разделяй и властвуй — девиз, вполне оправданный, если имеешь дело с врагами. Но только абсолютно неуверенный в себе лидер может записать своих непосредственных подчиненных в эту категорию! Красноречие может стать одним из самых мощных орудий, которое дает возможность лидеру буквально «зачаровать» тех, кто должен за ним следовать. Ему можно научиться. Вы можете посчитать меня слишком эксцентричным, но я с удовольствием наблюдаю за техникой обработки аудитории проповедниками «духовного возрождения», таки Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 231 ми как Джимми Свагерт*. Я изучаю их жестикуляцию, то, как они меняют тембр голоса и тон речи, как умело используют темп, когда заставляют аудиторию буквально подпрыгивать на своих стульях. Мне интересен весь диапазон их приемов: от отрывистого стаккато, когда они обрушиваются с обвинениями, до гладких, успокаивающих и медоточивых проповедей. Не то чтобы я был величайшим в мире оратором, но по крайней мере в отличие от многих проповедников мне удалось не попасть в тюрьму! Однако амбициозный лидер должен помнить, что многие красноречивые ораторы — только ораторы и не более. У них могут быть отличные ораторские навыки, они способны «завести» аудиторию и зажечь ее своими идеями, вызвав нужную им позитивную или негативную реакцию. Но, если это — их единственный навык, они никогда не добьются успеха. Легкая речь и успех на трибуне менее важны, чем другие атрибуты лидерства, например честность и открытость. Письменный стиль лидера (как и его речь) должен, прежде всего, быть ясным, чтобы люди с любым образованием и интеллектом могли понять, о чем идет речь. Использование жаргона часто вызывает непонимание или неправильное понимание. Но вспомните, как много руководителей любят модные словечки и витиеватые фразы! Меня так раздражали ненужные, чрезмерно усложненные фразы, когда я работал вице-президентом отделения по производству грузовиков компании Ford (именно с этой должности я ушел в корпорацию Chrysler), что я даже написал специальное «руководство» по их составлению. В пояснении, прилагавшемся к «руководству», я предупреждал своих подчиненных, что (в шутку, конечно) о нас будут думать как о безнадежно старомодном подразделении компании, если мы не освоим новую терминологию. Не только такие привычные слова, как соглашение, цель, участники, уже давно вышли из моды и заменены на «закрытие сделки», «желательный результат» и «заинтересованные стороны», но и некоторые «новые» слова уже устарели, потому что уже цоявилось не только второе, но и третье поколение новой терминоло- * Этот проповедник известен еще и тем, что попал в тюрьму за неуплату налогов. — Прим. пер. 232 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» гии. Например, понятие «менеджмент при участии подчиненных» сначала вытеснило понятие «содействующий менеджмент», а затем — «трансформационный менеджмент». Благодаря приведенному ниже полезному и элегантному словарю и руководству «от Лутца» теперь каждый сможет выражаться изысканно. Двигаясь слева направо и комбинируя любое слово из первой колонки со словами из второй и третьей, любой может избавиться от таких устаревших выражений, как «предварительное соглашение», а вместо него употреблять столь современную фразу, как «предваряющее кросс-фунщионалъное закрытие сделки»! Словарь от Аутца жүктеу/скачать 1.55 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|