ПОБЕДА С ПРИВКУСОМ ГОРЕЧИ

Никому не дано знать, что готовит завтрашний день. Ошеломляющий успех, которого удалось дос­тичь Мег и Джею, был омрачен в 1995 году трагичес­ким событием. В тот день в аэропорту у Джея слу­чился сердечный приступ, он упал и почти мгновен­но умер от полученной при падении тяжелой травмы головы. Мег осталась одна и теперь могла лишь с благодарностью вспоминать те замечательные пять лет, что они провели бок о бок как партнеры по бизнесу в Excel. «Этот бизнес позволил нам больше бывать вместе, — вспоминает она. — Разве можно было предположить, что нам отведено так мало вре­мени? Когда Джея не стало, я до конца осознала, насколько важным был сделанный нами однажды выбор и сколь много он нам дал».

Помимо прочего, за прошедшие пять лет работы с Excel была заложена солидная финансовая основа, и Мег могла не опасаться, что, оставшись одна, оста­нется к тому же без средств к существованию. И се­годня, когда ей пятьдесят, Мег продолжает развивать свой бизнес, хотя могла бы этого и не делать. Уже через четыре года совместной работы они с Джеем восстановили свой прежний уровень пятизначного месячного дохода каждый. Только на этот раз доход был остаточным. Он продолжал поступать независи­мо от того, работали они или отдыхали. «Этот бизнес обеспечил мне финансовую безопасность до конца моих дней, — говорит Мег, — а возможно, безопас­ность и последующих поколений».

СТИЛЬ ЖИЗНИ «ПОД КЛЮЧ»

Что касается самой Excel, то она уверенно претен­довала на то, чтобы превратиться в наиболее быстро развивающуюся телекоммуникационную компанию за всю историю отрасли. К 1996 году, когда ее акции начали котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже, объем годовых продаж Excel достиг 1,4 милли­арда долларов, что означало 200%-ный рост по сравне­нию с предыдущим годом. Чутко следуя тенденциям Четвертой Волны, Excel постоянно расширяет ассорти­мент оказываемых услуг. В дополнение к услугам даль­ней связи для корпоративного и частного потребителя она уже предлагает клиентам услуги пейджинговой связи, реализует абонентские карты, обеспечивает до­ступ в Интернет. По утверждению Траутта, не за гора­ми и оказание электротехнических услуг. После слия­ния в 1998 году с канадской Teleglobe Inc. компания является частью конгломерата с совокупным годовым уровнем продаж в 3,5 миллиарда долларов, что ставит его на четвертое место в ряду прочих североамерикан­ских провайдеров дальней телефонной связи.

Мег Келли-Смит очень довольна тем, что связала свою судьбу с бизнесом «под ключ». Ее собственная виртуальная корпорация, представленная десятками тысяч дистрибьюторов услуг Excel, нуждаясь в мини­мальной опеке, трудится день и ночь, продолжая обогащать Мег даже тогда, когда дистрибьюторы заняты построением их собственного бизнеса. Мег с удоволь­ствием читает в «The Wall Street Journal» о слияниях и поглощениях с участием Excel. Но еще большее удовольствие доставляет ей возможность спокойно свернуть газету и, сидя в своем доме в Саусалито, наслаждаться прекрасной панорамой залива с пере­кинутым через него мостом «Золотые ворота». На­блюдая за операциями Excel на мировых рынках, она наслаждается сознанием того факта, что кто-то дру­гой должен тянуть тяжкий груз управления много­миллиардным колоссом. В глубине души Мег испол­нена самой искренней благодарности к Революции решений «под ключ».

ГЛАВА 15

Обычный сетевик в ходе повседневной работы взаи­модействует с сотнями и даже тысячами разбросанных по всему миру людей. Покупатели, потенциальные кли­енты и члены даунлайна, действующие партнеры с оди­наковым успехом могут находиться как в соседнем го­родке, так и где-нибудь в Малайзии. И при рекрутиро­вании как соседей по улице, так и жителей той же Малайзии сетевик пользуется одинаковыми методика­ми. Объекты рекрутирования уведомляются о предлага­емых им перспективах через почтовую связь, реклам­ные объявления, сайты в Интернете и электронную почту. В случае потребности в дополнительной инфор­мации они могут получать ее автоматически на свой факс или автоответчик электронной почты. После не­посредственного контакта по телефону или через элек­тронную почту сетевик может предложить своим рекру­там принять участие в телефонной или видеоконферен­ции с использованием средств спутниковой связи. В ходе подобных мероприятий тысячи вероятных партне­ров компании могут одновременно присутствовать на виртуальном собрании рекрутов, проходящем под пред­седательством президента фирмы. Агенты сетевого мар­кетинга постоянно координируют действия своего даун­лайна с использованием пейджинговой, сотовой, фак­симильной связи, через уведомления на собственном сайте, посредством передачи голосовых сообщений на автоответчик и электронной почты.

Внимательные наблюдатели давно подметили, что сетевые дистрибьюторы идут в авангарде коммерчес­кого использования возможностей Интернета. В то время как корпоративная Америка клеймила Сеть как сплошное надувательство с помощью нематериальных образов, сетевики уже выстраивали свои даунлайны через агитационные акции на собственных сайтах и e-mail бластинг. Сетевики образуют одну из тех не­многих групп, которые по-настоящему успешно ведут коммерческий бизнес в Интернете», — отмечал еще в 1996 году Джон Милтон Фогг, издатель таких МЛМ-отраслевых медиа, как «Upline» и «Network Marketing Lifestyles». — Существует немалое число тех, кто сформировал даунлайны из 1500 и даже 2000 продав­цов исключительно через он-лайн».

Что было верно в 1996 году, еще более верно се­годня и лишь приобрело неизмеримо большие масш­табы. «Сетевики не обходят вниманием ни одного инновационного шанса, — вторит Фогту Фейт Поп­корн. — В будущем Интернет-составляющая сетевого маркетинга будет только расширяться. Сетевые дист­рибьюторы — это мастера проникновения в потреби­тельский кокон, а ведь огромное число «коконистов» обитает сегодня именно в Интернете. И сетевики прекрасно сознают открывающиеся в этой связи пер­спективы».

По словам Уолтера Брасеро, руководителя про­граммы сетевого маркетинга в компании Avon, «сете­вой маркетинг — это, по сути, работа по налажива­нию контактов, и сегодня нет, пожалуй, более мощ­ного средства построения разветвленной сети связей, чем Интернет. Мы очень серьезно относимся к его потенциалу». И Avon уже сделала мощный старт в избранном направлении с помощью сайта Avon.com, признанного журналом «Computer World» лучшим сайтом розничной торговли за 1998 год. Даже America Online стала сегодня горячим энтузиастом рекрутиро­вания, действуя через свои МЛМ-ориентированные доски объявлений.

Многие компании сетевого маркетинга уже откры­ли в Интернете свои магазины розничной торговли. Так, Amway развернула сайт Quixtar.com, виртуаль­ный торговый центр, торгующий тысячами видов то­варов и услуг различных компаний. Для оформления заказа в Quixtar клиентам необходимо ввести личный идентификационный номер (PIN-код) направивших их дистрибьюторов Amway. Дистрибьюторам автома­тически перечисляется процент с суммы совершенных клиентами покупок. Такие компании, как Worldwide Internet Marketing (www.futurenet-online.com) продают через свои сайты не только продукты, но и Web- и ТВ-средства, которыми пользуются клиенты для вы­хода на эти сайты. Компанией Big Planet предлагается полный комплекс услуг, включающий право доступа в Интернет, тренинг по оформлению сайта и Web-хостингу.

Одним из стремительно развивающихся сайтов яв­ляется сайт MLM.com, открытый в 1997 году Крейгом Веннерхольмом и его партнерами. Присутствую­щий на сайте «Дискуссионный форум» стал популяр­ным местом встречи для тех, кто хотел бы поделиться своими идеями, мнениями и наблюдениями по пово­ду сетевого маркетинга. Посетители сайта могут озна­комиться с последними изменениями оптовых цен МЛМ-компании, с корпоративными объявлениями и другими новостями. К концу первого года работы MLM.com удалось полностью покрыть свои операци­онные затраты за счет размещения коммерческой рекламы, а также умелого использования прибыли, учитывая, что ежемесячная посещаемость сайта дос­тигла 100 тысяч.

Веннерхольм отмечает, что сетевой бизнес сохра­няет лидерство в сфере электронной торговли. «В 1996 году, — говорит он, — сетевики использовали свои Web-страницы главным образом как электрон­ные брошюры. Сегодня мы являемся свидетелями того, как все большее число компаний задействуют потенциал Интернета как двигателя торговли. Он превратился в интерактивный инструмент приема за­казов и заявлений рекрутов-новичков, создания по­лезных для клиентуры баз данных, уведомления о приближающихся акциях и событиях. Я думаю, что именно здесь теперь развивается и действует МЛМ-индустрия». Многие компании через свои сайты по­могают сегодня дистрибьюторам модернизировать и усовершенствовать их бизнес и структуру даунлайна.

Всеми этими преимуществами, что порождены вы­сокими технологиями, в огромной степени определя­ется повседневная жизнь сегодняшних сетевиков. Ве­теран сетевого маркетинга Майкл Клауз вспоминает исполненные многочисленных проблем и трудностей времена, когда чуть ли не половину жизни ему при­ходилось проводить на телефоне, исполняя функцию живого ретранслятора информации о новых продук­тах и других сообщений компании. «Всякий раз, ког­да из головного офиса поступала какая-то новая ин­формация, — вспоминает Майкл, — моя жена и я готовились к двадцатиминутному разговору с каждым из членов нашего даунлайна».

Позже Майкл присоединился к The Peoples Network (TPN), далласской компании, распространявшей под­писку на услуги частной сети спутникового телевиде­ния Success Channel. Практически у каждого дистри­бьютора компании была спутниковая антенна. Почти ежедневно Success Channel давала в эфир лекции ис­тинных гуру мотивации и самопомощи, таких, как Брайан Трейси, Джим Рон и Ог Мандино. Но самое интересное было в понедельник поздно вечером, ког­да дистрибьюторы настраивали свои тюнеры на обра­щенное к продавцам услуг компании выступление президента TPN Джеффа Олсона. В этих передачах было все: новые продукты, условия участия в про­граммах обучения, приглашение на конференции, изменения в планах компенсации. Передачи избавля­ли аплайн-лидеров, вроде Майкла, от необходимости затрачивать массу усилий и времени на доведение до даунлайна колоссальных объемов официальной ин­формации общего характера.

ГЛАВНОЕ ИСПЫТАНИЕ

Для Майкла и других лидеров продаж TPN спут­никовые трансляции стали существенным фактором повышения качества жизни. Теперь они могли спо­койно наслаждаться ужином и не спешить начинать свой ежевечерний телефонный марафон. Они могли на несколько дней уехать из города, после чего не приходилось выслушивать сдержанные упреки пред­ставителей даунлайна за невнимание к ним и к их проблемам. Упростился и поиск новых контактов. Вместо того чтобы тянуть потенциальных рекрутов на собрание в конференц-зал отеля, достаточно было пригласить их в понедельник вечером к себе домой и вместе просмотреть специальную программу TPN по спутниковому каналу.

Прежде Майкл большую часть времени ощущал себя роботом, бесконечное число раз повторявшим давно наскучившие мантры продавца и до полной потери голоса пересказывавшим объемные сообще­ния компании. Теперь он наконец почувствовал себя человеком. У него появилась возможность полностью переключиться на настоящую работу сетевика: по­строение сети звено за звеном, помощь даунлайну в совершенствовании методики продаж.

Все это по-настоящему вдохновляло и открывало реальные новые перспективы. Однако настоящее ис­пытание инновационного подхода TPN было еще впереди. В сентябре 1998 года отрасль переживала кризис, который поставил многие МЛМ-компании на грань выживания. Что же касается The Peoples Network, то владение новейшими телекоммуникаци­онными технологиями позволило ей не только пере­жить трудные времена, но и выйти из них окрепшей и еще более процветающей.

ГЛАВА 16

КОММУНИКАЦИОННО СВЯЗАННЫЙ ДАУНЛАЙН

Собрание началось на мрачноватой ноте. Юрист напомнил присутствующим о том, что все они под­писали обязательство о соблюдении конфиденциаль­ности, и предупредил, что тот, кто будет уличен в разглашении содержания беседы, подвергнется судебному преследованию и рискует оказаться за решеткой в соответствии с федеральным законодательством об акционерных обществах. «Когда мы это услышали, то поняли, что ребята не шутят», — признается Майкл Клауз, один из присутствовавших в зале дистрибью­торов компании TPN.

Дело было в сентябре 1998 года за три дня до от­крытия в Далласе годовой конференции The Peoples Network. Майкл был одним из двухсот лидеров про­даж компании, которых собрали на специальный предваряющий собрание брифинг. Все были в курсе того, что президент компании Джефф Олсон готовит­ся сделать важное сообщение, но большинство пола­гало, что речь пойдет главным образом о начале ра­боты с новым продуктом. Никто и не подозревал, что их ожидает в действительности. Компания, с которой они сотрудничали в течение почти четырех лет, вот-вот могла прекратить свое существование.

Джефф Олсон объявил о слиянии с другой компа­нией, в результате чего TPN утрачивала имя и карди­нально перестраивала работу. The Peoples Network входила в состав Pre-Paid Legal Services, Inc., также занимавшейся сетевым маркетингом фирмы из Окла­хомы, реализовавшей планы юридических услуг, предмет интереса своих клиентов-юристов. Работа с прежними продуктами TPN прекращалась, а ее дис­трибьюторы должны были превратиться в представи­телей Pre-Paid Legal. Спутниковая сеть Success Channel также поглощалась Pre-Paid Legal. «Я был ошеломлен, — вспоминает Майкл. — В течение по­чти четырех лет я вкладывал в работу с TPN все свои силы, душу и здоровье. У меня была своя организация из пяти тысяч продавцов. Что если все они, ус­лышав такую новость, просто возьмут и уйдут? Что я скажу жене, детям? Как буду оплачивать счета?»

Подобные вопросы роились в голове не только Майкла. Атмосфера в зале была буквально пропита­на раздражением и растерянностью присутствующих. Сетевиками вопрос о слиянии всегда воспринимает­ся крайне болезненно. Известно немало случаев, когда в одночасье полностью разваливались разветв­ленные даунлайны, если рядовые дистрибьюторы не поддерживали реорганизацию. Рекруты Майкла при­соединились к TPN, чтобы продавать подписку на популярную телесеть. Захотят ли они переключиться на работу с планами юридической защиты только потому, что Майкл их о этом попросит? В лучшем случае его ждет весьма существенное сокращение собственной армии продавцов. Так или иначе, Майкл и другие лидеры прекрасно понимали, что через семьдесят два часа, то есть когда о слиянии будет публично заявлено на общей конференции, будет решаться судьба их сегодняшних даунлайнов. Словно приговоренным к смерти, Майклу и всем остальным оставалось только считать дни, оставши­еся до казни.

РЕАЛЬНОСТЬ И ВОСПРИЯТИЕ РЕАЛЬНОСТИ

Как бы то ни было, слияние было для TPN спасе­нием. Если бы не была заключена сделка с Pre-Paid Legal, TPN все равно пришлось бы искать партнера для реорганизации подобного рода, и хорошо, если другой партнер обладал бы столь же высоким уров­нем профессионализма, как Pre-Paid Legal. Того объективно требовал холодный и безжалостный дело­вой расчет. Комиссионных от продажи подписки на канал Success Channel катастрофически не хватало для выплаты компенсаций многочисленному и про­должающему расти даунлайну TPN. Олсон дополнил ассортимент богатым выбором «косметики и снадо­бий», включавшим витамины, продукты для сниже­ния веса и кремы для кожи, но даже они не стали той волшебной палочкой, на которую так рассчиты­вали представители компании, не стали тем самым ходовым товаром, который гарантировал бы надеж­ное поступление комиссионных.

Майкл и другие лидеры понимали, что Pre-Paid Legal обладает потенциалом для ликвидации финан­совой бреши. Но примут ли решение руководства их дистрибьюторы? Невзирая на расчеты, люди начнут толпами оставлять компанию, как только станет изве­стно, что корабль дал течь. В борьбе за умы и сердца даунлайна будет иметь решающее значение не сама реальность, а формирование позитивного восприятия изменений. «Мы сумели воспитать в наших дистрибь­юторах безграничную веру в то, что TPN — это дей­ствительно выход, — говорит аплайн-лидер Арт Джоунак. — Они работают в полной уверенности, что компания будет существовать всегда». Когда люди выяснят, что на деле все не так, первоначальный шок и ощущение обманутости легко могут перерасти в панику.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

Олсон срежиссировал свое выступление с мастер­ством прирожденного импресарио. Каждая деталь была тщательно продумана с точки зрения психоло­гического воздействия на аудиторию. Олсон настоя­тельно потребовал, чтобы до начала конференции каждый лидер в ходе телефонных разговоров убедил своих дистрибьюторов присутствовать. Он хотел, что­бы максимальное число людей узнало новость напря­мую из его уст. Двести лучших лидеров были пригла­шены на предваряющий общее собрание брифинг и получили три дня на то, чтобы переварить услышан­ное, прежде чем новость станет всеобщим достояни­ем. После основного доклада босса в первый день конференции у дистрибьюторов будут еще четыре сессионных дня, чтобы осмыслить и обсудить новость между собой.

Само сообщение будет сделано в предельно мягкой и щадящей манере. Опираясь на все то доверие, ко­торое ему удалось завоевать в глазах дистрибьюторов компании в ходе многолетней совместной работы, Олсон сообщит присутствующим малоприятное изве­стие. Он с открытым забралом примет на себя основ­ной удар негодования и разочарования участников собрания. Только после того, как пройдет первое потрясение от услышанного, презентация проекта пойдет в практическом ключе. На этом этапе своего выступления Олсон будет без спешки останавливать­ся на отдельных моментах будущей работы. Перед взорами присутствующих предстанет весь цвет Pre­paid Legal с подробными, исполненными энтузиазма объяснениями тех потрясающих маркетинговых и финансовых перспектив, которые открываются в ре­зультате слияния. Главной фигурой здесь становится основатель и председатель совета директоров Pre-Paid Legal Гарланд Стоунсайфер, вслед за которым высту­пят президент компании Уилберн Смит и главный финансист Рэнди Харп. Дистрибьюторы TPN должны почувствовать себя полноправными участниками от­кровенного дружеского разговора с первыми лицами Pre-Paid Legal.

МОМЕНТ ИСТИНЫ

Реакция на новость была в общем-то такой, как и предполагалось. Когда Джефф Олсон объявил о сли­янии, зал взорвался негодованием. «В тот момент можно было наблюдать проявление самого широкого спектра эмоций, — вспоминает Майкл, — от слез до гнева. Некоторые просто вставали и уходили. Шок был неподдельным и абсолютным». Однако когда слово взял Гарланд Стоунсайфер, аудитория погрузи­лась в молчание. Видеокамеры Success Channel наце­лились на нового босса, Стоунсайфер откашлялся и принялся излагать свою историю.

Все началось, рассказывал Стоунсайфер, еще в 1969 году, когда машина, в которой он ехал, лоб в лоб столкнулась со встречным автомобилем. Страхов­ки хватило, чтобы возместить потерю машины и оп­латить больничные счета. Однако когда пришло вре­мя оплачивать услуги адвоката, ему оставалось рас­считывать только на собственные силы. «Это-то и натолкнуло меня на мысль», — вспоминал Стоунсай­фер позже в августовском номере журнала «Success» за 1997 год. Страховщик по профессии, Стоунсайфер на своем опыте убедился в том, что людям со сред­ним достатком необходимы гарантии на случай не­предвиденных юридических расходов, так же как необходима страховка на случай болезни. В намере­нии обеспечить людей такой услугой он и основал в 1972 году новую компанию.

Времени на то, чтобы поставить бизнес на ноги, по­надобилось немало, однако после внедрения в 1982 году многоуровневого плана компенсаций за первый же год продажи его действия возросли с 4 до 8 милли­онов долларов. И тем не менее Pre-Paid Legal хрони­чески страдала от нехватки наличности. Только в 1992 году Стоунсайферу удалось решить проблему путем предложения акций компании на Американс­кой фондовой бирже. Успех не заставил себя ждать. В течение пяти лет, начиная с 1993 года, Pre-Paid Legal оставалась лидером предложения новых акций на Американской фондовой бирже как компания, де­монстрирующая наибольшую динамику роста прибы­ли. В своем рейтинге наиболее быстро растущих ком­паний Америки за 1997 год журнал «Fortune» отвел Pre-Paid Legal двадцать девятое место, отмечая объем ее годовой прибыли в 100 миллионов долларов. Жур­нал «Forbes» в собственном рейтинге 200 лучших ма­лых компаний Америки отвел Pre-Paid Legal пятую позицию в выпуске за ноябрь 1998 года. Акции ком­пании с мая 1999 года начали котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Двигателем роста Pre-Paid Legal являлся пользую­щийся высоким спросом продукт. В обществе, в ко­тором ежегодно проводятся более 100 тысяч судебных процессов, где шанс быть вовлеченным в судебную тяжбу в три раза выше вероятности попасть в боль­ницу и где двум третям взрослого населения еще только предстоит составлять завещание, потребность в получении юридической помощи очевидна. Однако немногие люди среднего достатка могут ее себе позволить. Подобно системе медицинского страхования, Pre-Paid Legal делает услуги адвоката доступными са­мой широкой публике. За небольшую плату клиенту предлагается полный комплекс юридической поддер­жки, которая обеспечивается сетью специально ото­бранных юридических фирм.

Майкл Клауз немедленно оценил заложенный в бизнесе потенциал. За четыре года сотрудничества с The Peoples Network он устал плыть против течения. Работа с Success Channel была увлекательной во мно­гом благодаря присутствию суперзвезд мотивации. Но только неисправимые энтузиасты внутреннего само­развития были готовы вкладывать деньги в продукты компании. Кремы и пилюли неплохо продавались, однако при этом приходилось преодолевать жесто­чайшую конкуренцию. Более 90% действующих МЛМ-компаний продают подобную же продукцию. В случае с Pre-Paid Legal речь, по убеждению Майкла, шла о продукте особого свойства и особой перспекти­вы. «Это то, что вы можете продать своей матери, — говорит Майкл. — И будь ей семьдесят лет или пять­десят, она обязательно оценит преимущества такого приобретения».

ЖЕРНОВА СЛУХОВ

В первый день работы конференции эмоции пере­полняли участников. Однако уже к вечеру стало ясно, что многие дистрибьюторы признают новый продукт. И все же перед TPN вставал серьезный вопрос о том, как информировать и привлечь на свою сторону то подавляющее большинство продавцов, которые оста­лись дома. За какие-то несколько часов пресс-релизы с сообщением о предстоящем слиянии достигнут ре­дакций финансовых периодических изданий и вещательных программ. Будет пущена в ход настоящая фабрика слухов, подогреваемая разнородными ком­ментариями, и телефоны начнут разрываться от звон­ков.

Прежде подобное запаздывание в разъяснении своей позиции могло разрушить МЛМ-компанию. Полностью зависимые в получении информации от возможностей телефонных коммутаторов и печатных бюллетеней сетевики нередко узнавали о принимае­мых наверху решениях только через птичий теле­граф. Они действовали не столько исходя из реаль­ных фактов, сколько руководствуясь дошедшими до них слухами. Решения о том, чтобы остаться с ком­панией или покинуть ее, принимались до того, как спустя дни или даже недели надежная информация поступит из головного офиса. Но на этот раз The Peoples Network обладала всеми преимуществами те­лекоммуникационной инфраструктуры на уровне XXI века. Вполне вероятно, что именно совершен­ная система интерактивной связи уберегла компа­нию от краха.

КОНТРОЛЬ ИНФОРМАЦИОННОГО ПОТОКА

Майкл Клауз возвращался домой после конферен­ции, внутренне готовя себя к серьезной работе по контролю за состоянием собственной сети. Наверня­ка его автоответчик будет забит паническими голоса­ми представителей даунлайна, требующими разъясне­ний по поводу происходящего. До глубокой ночи придется спорить, увещевать и поддерживать.

Однако дома в Сиэтле его ждал сюрприз. Голоса на автоответчике звучали поразительно бодро, а об­щий тон сообщений был безусловно позитивным. «Люди говорили: «О, похоже это действительно заменательный продукт», — вспоминает Майкл. — Они уже были в курсе всего». Спустя двадцать четыре часа после того, как доклад прозвучал на конференции, Success Channel транслировала его в эфир. Даунлайн Майкла уже имел полное представление о том, что представляет собой Pre-Paid Legal и каковы будут преимущества предстоящего слияния лично для них. Многие даже успели зарегистрироваться в качестве дистрибьюторов Pre-Paid Legal, запросив форму заяв­ления со специального номера автоматической факс-рассылки компании.

Конечно, были и такие, чей настрой оказался дале­ко не столь благодушным, — главным образом люди, у которых не было своей спутниковой антенны. «На разговор с каждым из них у меня уходило около часа. Терпеливо и подробно разъяснять сложившуюся ситу­ацию приходилось каждому, — вспоминает Майкл. — В ходе разговора отношение собеседников к событию последовательно менялось, и я отчетливо слышал в их голосах весь спектр переживаемых эмоций. Тогда и сейчас я многое готов отдать, лишь бы у этих людей просто была спутниковая тарелка. В этом случае мне было бы гораздо легче работать».

Далее последовала интенсивная двухнедельная кам­пания поддержки персонала дистрибьюторов с исполь­зованием коммуникационных возможностей TPN. Каждый вечер выходила свежая телепрограмма со все новыми подробностями и разъяснениями по поводу слияния. В восемь часов вечера по Восточному време­ни десятки тысяч дистрибьюторов TPN по всей Север­ной Америке собирались у телевизоров, чтобы узнать, что происходит с их компанией. «Похоже, что в среднем каждому человеку требовалось около пяти дней, чтобы справиться с эмоциями и приобрести позитив­ный настрой, — вспоминает Майкл. — Те из нас, кто участвовал в работе конференции, провели эти пять дней в кругу друзей и единомышленников. Оставшие­ся же дома также смогли почувствовать себя окружен­ными заботой семьи TPN, только через телевидение. Джефф Олсон появлялся на экранах каждый вечер, смотрел в объектив камеры, то есть прямо в глаза зрителям, и терпеливо и умело вел их через непростой период нашей общей жизни».

Майкл сравнивает ситуацию с днями, когда мир уз­нал о смерти принцессы Дианы и когда миллиарды людей, наблюдая трансляцию ее похорон, слились в едином ощущении скорби. Однако передачи TPN пред­лагали не только психологическую поддержку. В них присутствовали практические рекомендации по веде­нию бизнеса и поведению в условиях бюрократической неразберихи, связанной со слиянием. «Давалось объяс­нение любому перебою в работе системы с предложе­нием конкретного выхода», — говорит Майкл. Транс­ляции опекали дистрибьюторов TPN на всем пути многосложного перехода от реализации услуг спутни­кового телевидения к распространению пакета юриди­ческих услуг. Плюс к тому передачи сами по себе ста­новились инструментом продаж. Дистрибьюторы при­глашали потенциальных клиентов и рекрутов к себе домой для совместного ознакомления с предлагаемы­ми Pre-Paid Legal возможностями. «Сеть сама учила нас, как в ней работать», — заключает Майкл.

МЕСТНОЕ ВЕЩАНИЕ

Наряду с широковещательными спутниковыми трансляциями со стороны компании, дистрибьюторы TPN осуществляли собственное, адресованное пред­ставителям их даунлайна «узкое вещание» через элек­тронную почту. Задолго до слияния Арт Джоунак организовал систему электронного оповещения E-mail Alert для оперативной передачи своим людям ново­стей и информации. Благодаря системе даунлайн Арта — около двух тысяч человек в тридцати пяти штатах — вовремя узнавал о последних деталях пред­стоящих акций компании, получал образцы писем-приглашений к сотрудничеству.

Уже через два часа после объявления о слиянии Арт активизировал собственную систему электрон­ного вещания, через которую поставил даунлайн в известность о своей стопроцентной поддержке пред­стоящей реорганизации. «В подобной ситуации, если лидер не принимает решения в течение сорока вось­ми часов, дальше он будет с каждым днем терять все большее число людей, — утверждает Арт. — Нере­шительность лидера способна уничтожить дистрибьюторскую сеть». Принцип интерактивной связи яв­ляется стержнем его стратегии. Арт убежден, что ди­стрибьюторы должны иметь возможность высказать свои сомнения и задать волнующие вопросы. Более сотни электронных откликов пришло в ответ на пер­вое оповещение Арта. Он лично ответил каждому, приглашая подключиться к специальной телеконфе­ренции, назначенной на следующий вечер, в ходе которой он пообещал дать детальные разъяснения по всем беспокоящим участников вопросам. «Полу­ченные по электронной почте сообщения помогли мне подготовиться к телеконференции, — рассказы­вает Арт. — Я ясно видел, какие именно проблемы больше всего волнуют людей. В итоге наше прямое общение получилось максимально предметным и эффективным».

Так вышло, что система E-mail Alert появилась как раз вовремя. Сообщения продолжали поступать, и многие из них приходили от людей, которые уже успели напитаться слухами по поводу слияния, в изо­билии выплеснувшимися на доски объявлений сете­вого маркетинга America Online. Мгновенная связь со своим даунлайном, которую Арт обеспечил себе, по­зволила нейтрализовать эти слухи и в корне пресечь их пагубное действие еще до того, как TPN вышла в телеэфир с собственной разъяснительной програм­мой.

Наличие многосторонней связи помогло TPN со­хранить даунлайн. Арт потерял около 50% своих ря­довых дистрибьюторов. На первый взгляд .— изрядное число. Однако следует учитывать, что многие рядовые сетевики и в лучшие времена практически не прини­мают участия в бизнесе. «Дистрибьюторы приходят и уходят, — говорит Арт. — Ядро же бизнеса представ­лено лидерами». Арт сохранил 85% своих лучших продавцов, лучших вербовщиков — тех, кто действи­тельно развивает бизнес.

Поскольку немалое число дистрибьюторов по-пре­жнему не решались переключиться на новый продукт от Pre-Paid Legal, Success Channel помогал им со­браться с духом подборкой мотивирующих историй успеха. «На транслируемом по понедельникам специ­альном шоу, — вспоминает Майкл, — они представ­ляли людей, в первом же месячном чеке которых в Pre-Paid Legal фигурировали суммы от 15 до 40 тысяч долларов. Мой собственный первый чек был вдвое весомей, чем последний в TPN». Многим, впрочем, не удавалось добиться с новым продуктом столь же скорого успеха. Как бы то ни было, спутниковые программы помогали людям вдохновляться примера­ми реального успеха и не давали зацикливаться на временных неудачах.

СМЕЛЫЙ ШАГ

Успех TPN в контроле над информационными по­токами укрепил в Гарланде Стоунсайфере веру в соб­ственный инстинкт бизнесмена. В течение не одного года он с восхищением наблюдал за тем, как МЛМ-компании, вроде Primerica и TPN, использовали спутниковые телесети для профессиональной подго­товки и координации действий их даунлайнов. Учи­тывая, что почти весь торговый персонал TPN был охвачен системой спутниковой связи Primestar, TPN была настоящим бриллиантом в короне революции интеркоммуникативности. «Ни одна другая компания прямых продаж не имеет спутниковой связи, которая соединяла бы ее президента с каждым дистрибьюто­ром, — с гордостью говорил в 1996 году Джефф Олсон. — До нас же такого вовсе не существовало. Мы располагаем собственными производственными поме­щениями, .собственными передающими средствами, собственным транспондером. У нас есть частная сту­дия радом с моим офисом, а потому в любое время дня и ночи, в любой день недели я могу туда войти, включить камеру и напрямую обратиться к нашей команде».

Стоунсайфер всегда искал возможности такого рода личного контакта с представителями своего тор­гового персонала. По сути именно эта система Олсона заставила Стоунсайфера принять неожиданное и рискованное решение заплатить за ее приобретение одним миллионом акций Pre-Paid Legal, хотя действительно высок был риск того, что дистрибьюторская сеть TPN в результате сделки полностью разва­лится и Pre-Paid Legal останется с одним лишь Success Channel. Стоунсайфер понимал, что даже при самом неблагоприятном развитии событий канал обеспечит его гигантскую компанию со 140-тысяч­ным штатом дистрибьюторов той самой интеркомму­никативностью, которая абсолютно необходима для ' выживания на рынке XXI века.

НЕИЗМЕННЫМ КУРСОМ

Будучи человеком проницательным, Стоунсайфер не слишком удивился, когда при оглашении новости о сделанном им приобретении акции Pre-Paid Legal заметно упали в цене. «Покупка Pre-Paid Legal в на­чале этого месяца компании The Peoples Network вместе с ее каналом Success Channel, действующим через систему Primestar, приведет к тому, что сто­имость ее акций стремительно скатится до самого низкого за этот год уровня в 14 долларов, — писалось в октябрьском 1998 года выпуске «The Journal Record». — Сделкой ставятся под сомнение деловые качества руководства компании».

Кто-то мог сколько угодно сомневаться, но Стоун­сайфер был уверен в правильности избранного курса и решительно его придерживался. В отличие от аналити­ков с Уолл-стрит, он понял, что налаженная система электронной коммуникации является кровотоком сете­вого сообщества. «Мы просто обязаны завершить нача­тое, — говорил Стоунсайфер несмотря на угрозу уде­шевления акций. — Дальше мы начнем быстро расти, и люди поймут, зачем я купил канал. Он даст нам воз­можность напрямую общаться с нашим торговым пер­соналам, причем позволит делать это каждодневно».

ИНТЕРАКТИВНОЕ БУДУЩЕЕ

Уже через несколько недель после слияния анали­тики с Уолл-стрит старались не поминать о своих не­давних страшных предсказаниях, поскольку продажи Pre-Paid Legal стремительно пошли вверх, а цена од­ной акции подскочила до 30 долларов. Приток в ком­панию дистрибьюторов TPN придал новый импульс работе сбытовой системы. «В последний день октября 1998 года, — вспоминает Майкл, — мы обеспечили нашей новой компании больше поступлений, чем ее людям когда-либо удавалось сделать за один день в течение всей двадцатипятилетней истории Pre-Paid Legal. Эти новички из TPN посмотрели канал, разоб­рались в продукте, подготовили необходимые бумаги и просто отправились работать. Они с легкостью при­общали к бизнесу все новых продавцов. Ни с одним другим продуктом мне не было так легко работать». Пока Pre-Paid Legal развивала свой план по оснаще­нию собственного даунлайна спутниковыми антенна­ми от Primestar, традиционные дистрибьюторы ком­пании изо всех сил старались поспеть за новичками из TPN.

Спутниковые программы вроде той, что практико­валась в TPN, —- это только начало. По мере разви­тия Революции Четвертой Волны новые технологии обещают сделать видеоконференции доступными по цене для каждого даунлайна. Стюарт Джонсон, чья далласская фирма Video-Plus продает коммуникаци­онные средства и услуги МЛМ-компаниям, считает, что сетевики будущего в режиме реального времени будут через Интернет принимать видеосигнал с учеб­ных сессий, презентаций для клиентов, получать со­общения от компании, то есть иметь все то, что се­годня доступно им только через дорогие спутниковые телетрансляции.

«Все, что необходимо, — это большая широта диапа­зона, — говорит Джонсон, — что вскоре и будет обес­печено использованием кабельных модемов и высоко­скоростных телефонных соединений в режиме DSL. Сегодня только один или два миллиона домов из 100 миллионов оснащены этими технологиями. В последу­ющие два года их число значительно вырастет». Когда ситуация сложится, как предсказывает Джонсон, сете­вики, без сомнения, окажутся на переднем крае видео-революции и плотно сцементируют даунлайны комму­никационными связями во имя максимальной интер­коммуникативности и успешных продаж.

ГЛАВА 17

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ЧЕТВЕРТАЯ ВОЛНА?

Мы уже успели немало сказать о Революции Чет­вертой Волны и о ее влиянии на корпоративную Америку. И все же, что конкретно она собой пред­ставляет? В главе 5 нами были выделены четыре эта­па эволюции сетевого маркетинга:

• 
  Первая Волна (1945—1979) — Фаза Подполья;
  
• 
  Вторая Волна (1980—1989) — Фаза Распростра­нения;
  
• 
  Третья Волна (1990—1999) — Фаза Массового Рынка;
  
• 
  Четвертая Волна (2000 и далее) — Универсаль­ная Фаза.
  

Однако с наступлением эры Четвертой Волны многоуровневый маркетинг вышел из изоляции. Се­годня он широко признан как легальный маркетин­говый инструмент. Его успехи отмечаются бизнес-прессой. Широкая публика все более серьезно рас­сматривает МЛМ как вполне реальную альтернативу привычной корпоративной занятости «с девяти до пяти». Одним словом, сетевой маркетинг стал час­тью современного бизнеса. По мере того как все большее число компаний вносит свой вклад в усиле­ние центробежных тенденций массовой приватиза­ции, воздействие со стороны МЛМ ощущается в мире бизнеса повсюду: от Уолл-стрит до обычных улиц американских городов, то есть это воздействие универсально в плане повсеместности его проявле­ния.

В отличие от МЛМ-компаний прошлого, компании Четвертой Волны полностью интегрированы в корпо­ративную экономику. Они оказывают свои жизненно важные услуги компаниям списка «Fortune-500», про­двигающим товары и услуги через Магистраль МЛМ-Дистрибуции. Кроме того, компании Четвертой Волны обеспечивают реальную занятость все большему числу людей, встревоженных в наши дни неустойчивостью своего положения перед лицом разукрупнения субъек­тов экономики. При условии работы в режиме полной занятости они предлагают продавцам вполне приемле­мый доход и практически неограниченные возможно­сти для заработка тем, кто амбициозен и энергичен. Бесхитростные МЛМ-концепции прошлого обещали не меньше, но слишком часто не оправдывали ожида­ний своих энтузиастов. Компании Четвертой Волны воплотили мечту в реальность. Прежде чем обрести та­кую способность, компаниям сетевого маркетинга в течение многих лет пришлось эволюционировать по пяти ключевым направлениям. Соответственно, пять основных пунктов бизнес-стратегии Четвертой Волны могут быть представлены следующим образом:

1. 
   Интеркоммуникативность.
   
2. 
   Непреходящий момент силы.
   
3. 
   Системы «под ключ».
   
4. 
   Достойные комиссионные.
   
5. 
   Фактор живого контакта.
   

Компании Четвертой Волны обеспечивают своим дистрибьюторам совершенную систему телекоммуникации. Рядовые представители с целью координа­ции своей деятельности пользуются средствами пе­редачи голосовых сообщений и электронной почтой. Сообщения компании доводятся до торгового персо­нала через видео- и спутниковые телевизионные конференции. Дистрибьюторы самостоятельно зап­рашивают необходимые им данные через автомати­ческую факс-рассылку и информационные ресурсы в Интернете.

Прежние «ловцы удачи», пытавшие счастья в сете­вой торговле, имели обыкновение перебегать от од­ной компании к другой в стремлении «оседлать вол­ну» или «вскочить в первый вагон», иными словами, успеть занять наиболее выгодное положение при за­пуске новой программы до момента, когда она «набе­рет обороты», то есть войдет в устойчивый цикл эк­споненциального роста. Конечно, большинство ком­паний так и не достигали фазы роста. А те, что до­стигали, нередко умирали вскоре после того, как потенциал роста был исчерпан. Сетевики, по сути, жили как картежные шулеры — от одного сорванного банка до другого. Не слишком надежный фундамент для выстраивания бизнеса.

Со своей стороны, компания Четвертой Волны обеспечивает условия поступательного роста в тече­ние всего периода жизни корпорации. Достигается это в первую очередь открытием для обычного дист­рибьютора зарубежных рынков, где рядовые партне­ры компании могут развивать свой бизнес за счет бесчисленного множества потенциальных клиентов по всему миру. Разработаны и внедрены в практику системы, позволяющие с одинаковой легкостью формировать и поддерживать даунлайн и в соседнем штате, и в Гонконге. Рост обеспечивается и постоян­ным вводом новых товарных линий, открытием но­вых филиалов, созданием новых торговых марок, что дает дистрибьюторам перспективу выхода на все но­вые и новые рынки.

СИСТЕМЫ «ПОД КЛЮЧ»

Системой «под ключ» называется любой метод или процедура, которые упрощают или делают автомати­ческим какой-то элемент бизнеса и тем самым облег­чают его реализацию обычными людьми. Такие сис­темы являются душой компаний Четвертой Волны. Программами прямой доставки, например, автомати­зируется процесс розничной продажи. Избавленному от необходимости накапливать запасы, принимать заказы и отправлять товары клиентам сетевику Чет­вертой Волны остается лишь назвать покупателю свой личный идентификационный номер. Далее но­мер используется покупателем для размещения заказа непосредственно в компании через ее сайт или теле­фонный номер на 800-. Поиск новых рекрутов также может быть автоматизирован за счет использования специальных видео и спутниковых программ, а также оснащенных автоответчиками сайтов. Многими ком­паниями автоматизирован и процесс подготовки но­вых дистрибьюторов с использованием стандартизи­рованных и контролируемых компанией программ типа PFS University.

Прежние МЛМ-компании имели обыкновение выплачивать большие комиссионные своим лидерам верхнего уровня и очень маленькие — дистрибьюто­рам нижнего уровня. Что касается компаний Чет­вертой Волны, то их планы компенсаций сбаланси­рованы таким образом, что возможность безбедно существовать имеют и частично занятые, и транжи­ры. Те же, кто напряженно работает и достигает высот в сбытовой табели о рангах, по-прежнему получают высокие комиссионные. Компании Чет­вертой Волны оставляют существенную долю прибы­ли для распределения на нижних уровнях сбытовой сети.

Приходилось ли вам звонить в компьютерную компанию в надежде на помощь квалифицированно­го специалиста и слышать в ответ лишь механичес­кий голос, советующий посетить такой-то сайт в Интернете, где вы якобы сможете найти ответы на любые ваши вопросы? А когда обращались к указан­ному сайту, бывало ли так, что вы не могли найти на нем ничего, что имело бы отношение к тому, что вас интересует? Мораль истории состоит в том, что авто­матизации присущи свои внутренние ограничения. По мере того как все большее число людей ведут свой ежедневный бизнес через интерактивные сред­ства коммуникации, как, например, сетевые сайты, потребность в том, чтобы иметь живого собеседника и помощника в решении житейских проблем, только возрастает.

Футуролог Джон Нейсбитт обозначил этот пара­докс так: высокие технологии — высокая потребность в контакте с личностью. Согласно его прогнозам, с ускорением развития технологий пропорционально будет расти наше стремление почувствовать дружеское внимание со стороны другого человеческого су­щества. Сетевой маркетинг располагает всем необхо­димым, чтобы утолить эту жажду, поскольку продви­гает продукты через отношения между людьми. Дис­трибьюторам Четвертой Волны можно не беспокоить­ся о том, что они когда-либо будут заменены последними технологическими достижениями. На­против, компании Четвертой Волны постоянно изоб­ретают все новые способы дополнения своей техни­ческой оснащенности персонализированным личным обслуживанием клиентов, которое и обеспечивается дистрибьюторами из плоти и крови.

СОСТОЯНИЕ КОММУНИКАТИВНОЙ СВЯЗАННОСТИ

В предшествующих главах я характеризовал сетевиков Четвертой Волны как пионеров киберпространства, а раздолье рынка XXI века как арену кибер-перехода. Экономика нового тысячелетия, безуслов­но, будет отличаться высокой степенью электронной коммуникативной связанности. Но не стоит полагать, что для участия в Революции Четвертой Волны люди должны разбираться в электронных средствах не хуже заправского хакера. Верно скорее обратное.

«Если говорить коротко, то цель компьютерной оснащенности никогда не состояла в манипуляции данными, — пишут Уотте Уокер, Джим Тейлор и Говард Минз в своей книге «500-летняя дельта». — Обработка данных — это лишь средство; коммуника­тивная связанность — вот какова цель... Факсимиль­ные аппараты, модемы, интерактивное телевидение, Интернет — все это средства; связанность — вот цель... Коммуникативная подключенность — это со­стояние бытия, не более того. Истинная цель — то, что происходит, когда сама по себе связанность на­сыщается информацией».

ЧЕРНЫЙ ЯЩИК

Связанность посредством цифровых технологий является, таким образом, состоянием бытия, в кото­ром и берет свое начало и которым питается Револю­ция Четвертой Волны. Но, чтобы поддерживать связь друг с другом, нам не нужно обладать специальными техническими знаниями. Возьмем, к примеру, самую примечательную новинку сегодняшнего рынка — компьютер Apple iMac. Все програмное обеспечение, которое может понадобиться пользователю для рабо­ты, поставляется уже загруженным в машину, кото­рая скомпонована в единый блок. Пользователю ос­тается лишь извлечь аппарат из коробки, установить на столе и приступить к работе.

Компьютер iMac — это «черный ящик», устройство сложное внутри, но простое снаружи. Такова и сама Революция Четвертой Волны. Сетевикам XXI века не придется разбираться в премудростях процесса созда­ния продуктов, тонкостях функционирования элект­ронных сетей, механике вычисления процентов, за­ниматься пересчетом валют и тому подобными ве­щами. Обо всем этом позаботится компания. Как и пользователю iMac, сетевику Четвертой Волны останется только нажать кнопку и начать делать дело. Навыки, которые ему понадобятся, относятся не к области высоких технологий, а к сфере личных кон­тактов, личностных качеств и включают способность устанавливать и развивать отношения, оценивать воз­можности и перспективы, исследовать и использовать преимущества рынка. Именно воспитанию этих не­уловимых навыков и посвящено все последующее содержание нашей книги.

ЧАСТЬ III

ГЛАВА 18

Первым шагом вашей личной одиссеи в эпоху Четвертой Волны станет выбор и подключение к той или иной компании сетевого маркетинга. Но к какой именно? Выбор предстоит непростой. Сотни компаний — в большинстве своем компаний-но­вичков — домогаются вашего внимания. По свиде­тельству одного из экспертов журнала «Inside Network Marketing» Леонарда Клементса, который опирается в своих выводах на рейтинги и результа­ты исследований, опубликованные в различных от­раслевых изданиях, доля банкротств среди вновь созданных компаний велика — свыше 96% в тече­ние первого же года работы. Панацеи от риска в предпринимательской деятельности не существует, идет ли речь о сетевом маркетинге или о каком-то ином бизнесе, но если вы со вниманием отнесетесь к предлагаемой в данной главе системе оценки от­крывающихся перед вами МЛМ-возможностей, то сможете принять осмысленное, обоснованное реше­ние.

Чтобы преуспеть, МЛМ-компания должна распола­гать продуктами или услугами, которые обладают ре­альным сбытовым потенциалом. Ее товар должен быть конкурентоспособным по цене и желательно таким, который трудно приобрести из иных источников. За­дайте сами себе вопрос: «Купил бы я этот продукт за эту цену, если бы мне кто-то его предложил?» Такие потребительские товары, как, скажем, растительные добавки, более предпочтительны, чем предметы одно­разового приобретения, вроде сигнальных систем или фильтров для очистки воды. Стоит покупателю приоб­рести одну упаковку диетического средства, и вскоре ему потребуются новые. Постоянный приток комисси­онных обеспечивается также услугами, которыми пре­дусматривается внесение периодических платежей, как, например, страховыми. Ищите «продукты-заме­нители». Человека легче убедить переключиться с од­ной продуктовой или сервисной марки на другую — скажем, с услуг дальней связи от AT&T на услуги ва­шей компании, — чем заставить приобрести новый лосьон или настойку, в которой он не испытывает никакой реальной потребности.

Он-лайновые доски сообщений представляют со­бой богатый источник отраслевых слухов. Чтобы выяснить, что люди говорят о той или иной компании, посетите America Online. Наберите на клавиатуре «MLM» или «multilevel marketing», и вы окажетесь на территории Форума сетевого маркетинга и прямых продаж. Затем выберите «Message Boards» и далее — «Network Marketing Message Boards». Теперь вы смо­жете просмотреть доски сообщений по двум с лиш­ним сотням МЛМ-возможностей, размещенным в алфавитном порядке по названию соответствующей компании. Вы сможете оставить там и ваше соб­ственное сообщение или запросить более подробную информацию по конкретным вариантам сотрудниче­ства.

Для получения других МЛМ-адресов в Интернете отправляйтесь на сайт www.deja.com и укажите назва­ние интересующей вас компании. В результате вы по­лучите богатейшую подборку сообщений с самых раз­личных информационных ресурсов. Широкий дис­куссионный форум предлагается также сайтом MLM.com. При ознакомлении с профессиональными слухами остерегайтесь дезинформации. Некоторые люди специально занимаются дискредитацией компа­ний-конкурентов, рассчитывая в итоге привлечь вас на свою сторону в качестве рекрута. Непременно обращайте внимание на источник сообщения.

ШАГ 3. ПРОКОНСУЛЬТИРУЙТЕСЬ

С НЕЗАВИСИМЫМИ НАБЛЮДАТЕЛЯМИ

Три периодических издания специализируются на объективном профессиональном анализе МЛМ-проектов. Лично я отдаю предпочтение журналу «The MLM Watchdog», издаваемому президентом Ассоциации аме­риканских МЛМ-консультантов Родом Куком (www. mlmconsultant.com и www.mlmwatchdog.com). Связаться с ним можно по следующему телефону и адресу: (800) 532-9810, P.O. Box 701125, San Antonio, TX 78270. Журнал «Market Wave Alert Letter» издается Леонардом Клементсом, автором «Сетевого маркетинга изнутри» (Prima Publishing, 1997), а координаты его таковы: (800) 688-4766; e-mail: mwave@aol.com; адрес: 7342 North Ivanhoe Avenue, Fresno, CA 93722.

Также вполне достоин доверия журнал «Network Marketing Today», издаваемый Кори Огестейном. Ежегодно в журнале публикуется рейтинг десяти луч­ших МЛМ-компаний. Тел. (305) 947-5600; факс (305) 947-8655; e-mail: coreya@mlminsider.com; сайт: www. mlminsider.com; почтовый адрес: Network Resources Enterprises, Inc., 3741 NE 163rd Street, Suite 123, North Miami Beach, FL 33160.

ШАГ 4. ИЗУЧИТЕ ПУБЛИКАЦИИ В ПРЕССЕ

Выясните, что пишет об интересующей вас компа­нии пресса. Вы сможете сделать это бесплатно, если обратитесь в библиотеке к базе данных Lexis-Nexis. Вы также можете поработать с Lexis-Nexis в Интерне­те за 24 доллара в день. Для регистрации достаточно выйти на сайт www.nexis.com и выбрать в меню ко­манду «LN reQUESTer». Наконец, вы можете прове­сти свое исследование по телефону, воспользовав­шись карточкой Lexis-Nexis Express, оплата с которой производится повременно и в зависимости от объема распечатанного материала. Любые выбранные статьи могут быть высланы по вашему запросу по почте, факсу или электронной почте. Тел. (800) 843-6476; факс (937) 865-7418; e-mail: lexis-nexis.express@lexis-nexis.com. Почтовый адрес: P.O. Box 933, Dayton, Ohio 45401-0933.

Ряд правительственных и частных организаций ре­гистрируют жалобы в адрес МЛМ-компаний. К та­ким организациям относятся Канцелярии прокурора штата, Департаменты штата по делам потребителей, Федеральная торговая комиссия, Комиссия по цен­ным бумагам и биржам и Ассоциация прямых про­даж со штаб-квартирой в Вашингтоне, агентство Better Business Bureau.

Будьте внимательны при оценке таких данных. Многие компании дают повод для претензий в свой адрес ввиду временных проблем, которые позже устра­няются. Были ли претензии урегулированы или нет — гораздо более красноречивый индикатор этичности компании, чем просто общий показатель поданных жалоб. Кроме того, некоторые агентства не делают различия между претензиями и запросами, не мудр­ствуя лукаво, регистрируя всякий звонок как претен­зию, даже когда дело касается просьбы о предостав­лении дополнительных сведений. Разговаривая с агентством, поинтересуйтесь, производится ли клас­сификация звонков по признаку реальных претензий и обращений по иным поводам.

ШАГ 6. ОЗНАКОМЬТЕСЬ С СОСТОЯНИЕМ ФИНАНСОВ

Если акции компании котируются на фондовой бирже, то вам повезло. По закону, компании, пуска­ющие свои акции в свободное обращение, обязаны публиковать подробный отчет о собственном финан­совом положении. Вы можете запросить годовой от­чет непосредственно в компании либо получить интересующие вас сведения в Комиссии по ценным бума­гам и биржам или в агентстве Dun & Bradstreet no телефону (800) 234-3867. Имеющаяся в Комиссии финансовая информация может быть запрошена че­рез Интернет с сайта www.sec.gov.

Впрочем, большинство компаний сетевого марке­тинга являются частными, а потому законодательное требование раскрывать финансовую информацию о себе на них не распространяется. Тогда вам предсто­ит провести своего рода детективное расследование. Данные по некоторым — но не по всем — частным компаниям могут быть получены в агентстве Dun & Bradstreet. Попытайтесь получить счет прибылей и убытков компании непосредственно в ее офисе, хотя скорее всего вас ждет отказ. Свяжитесь с банком компании и поинтересуйтесь, не является ли она за­емщиком и, если является, вовремя ли погашает за­долженность. Поинтересуйтесь также, не обращалась ли компания за кредитами и были ли кредиты ей предоставлены. Кредитная история компании может быть выяснена через такие кредитно-учетные агент­ства, как Trans Union, Experian (бывшее TRW) и Equifax. Данные могут быть получены через Интер­нет. Если не имеете выхода в Сеть, попросите о со­действии собственного банкира.

ШАГ 7. ИССЛЕДУЙТЕ СУДЕБНУЮ ИСТОРИЮ КОМПАНИИ

Выясните, в какие судебные процессы вовлекалась компания и представители ее руководства, какие сум­мы фигурировали в решениях суда, если таковые имели место. Были ли случаи наложения ареста на имущество компании за неуплату федеральных или местных налогов? В отчете о кредитных операциях содержится информация о случаях судебных разбира­тельств и вынесенных вердиктах. Юридическая ин­формация также может быть получена через Lexis-Nexis или в CSC Networks/Prentice Hall Legal and Finance Services по телефону (800) 221-0770.

Давно ли работает интересующая вас компания? Некоторые сетевики предпочитают иметь дело с вновь образуемыми компаниями, поскольку суще­ствует шанс — по крайней мере теоретически — вскочить в первый вагон еще одной Amway или Excel и сделать на этом хорошие деньги. Но как узнать, станет ли ваша компания преуспевающей? Да никак. Только очень немногие компании способны пере­жить первые два года своего существования. Но и те, что выживут, совсем не обязательно будут представ­лять собой нечто выдающееся.

Даже если вам повезло и вы выбрали компанию, которая стала набирать обороты, то есть оседлала волну экспоненциального роста, которая вынесет ее на вершину бизнеса, ваше будущее нельзя считать га­рантированным. Стремительно развивающиеся ком­пании неизменно привлекают пристальное внимание к себе со стороны контролирующих органов государ­ства. Рано или поздно практическая каждая крупная МЛМ-фирма проходит через то, что один из экспер­тов журнала «Inside Network Marketing» Леонард Кле­менте называет «фазой перемывания костей», период активных проверок и расследований со стороны пра­вительства и средств массовой информации. Редким счастливчикам удается миновать этот период, полу­чив умеренную дозу критики и отделавшись лишь несколькими ощутимыми платежами. Большинство, попав в не знающие пощады сети, всплывают вверх брюхом.

Словом, сотрудничество с новичками бизнеса по­добно игре в рулетку. Меньшие, но более верные деньги можно сделать, примкнув к гигантам индуст­рии. Подобно «голубым фишкам» любой сферы бизне­са, сложившиеся компании растут не столь стреми­тельно, как вновь создаваемые. Однако они же пред­ставляют собой более предпочтительный объект инве­стирования, поскольку уже прошли фазу перемывания костей и доказали свою жизнеспособность.

Прежде чем примкнуть к любой из компаний, вы должны оценить риск возможного вмешательства со стороны государственных органов. В этом отношении одни компании уязвимы более других. Остерегайтесь, к примеру, компаний, предлагающих потребителю чудодейственные заморские снадобья. К ним непре­менно будет обращено недреманное подозрительное око Администрации по контролю за продуктами пи­тания и лекарствами. Проблемы могут возникнуть и у компаний, обещающих простой и быстрый путь к обогащению, а также у тех, кто занимается навязыва­нием товара, заставляя дистрибьюторов создавать за свой счет значительные товарные запасы. Таким ком­паниям грозит проверка на предмет реализации пира­мидных схем.

Законопослушные МЛМ-компании не станут на­лагать на своих новых рекрутов обременительных обязательств по приобретению своих товаров. Самое большее, они предложат новичкам купить по себесто­имости (обычно на сумму от 10 до 50 долларов) стар­товый набор, в который могут входить кассеты с аудио- и видеозаписями, необходимые для работы бланки и другие печатные материалы, форма заявле­ния от будущего дистрибьютора, образцы продуктов и т. п. Кроме того, законопослушные компании га­рантируют 90%-ное возмещение стоимости товаров, которые продавец захочет вернуть компании. Солид­ные компании воздерживаются от обещания высоко­го уровня доходов и предупреждают рекрутов о том, что успех придет только к тем из них, кто будет на­пряженно работать и много продавать.

Настороженно относитесь к компаниям, чьи дист­рибьюторы бахвалятся своими заработками. Конт­рольные органы иногда интерпретируют такое пове­дение как попытку создать у потенциальных партне­ров впечатление, будто бы всякий, кто примкнет к компании, обеспечит себе столь же высокие доходы. Проявляющие разумную сдержанность компании предостерегают своих дистрибьюторов от нескромно­го размахивания чеками на получение причитающе­гося им вознаграждения.

Цель перечисленных выше девяти действий состоит в оценке законопослушности, этичности и финансо­вой состоятельности интересующей вас компании. Но является ли она компанией Четвертой Волны? Надеж­на ли будет ее позиция в условиях экономики XXI ве­ка? Предлагаемый вариант оценочного листа позволит вам отличить инновационные по своей сути компании от обреченных на вымирание «динозавров».

Компании Четвертой Волны на льготных условиях обеспечивают своих дистрибьюторов телекоммуника­ционными услугами, например, возможностью пользо­ваться функциями автоответчиков и принимать веща­тельные программы, оснащают Web-хостингом и доступом в Интернет, обеспечивают факсимильную или электронную рассылку бюллетеней компании. Некоторые фирмы предлагают, кроме того, спутнико­вые телетрансляции и возможность участия в видео-г конференциях.

2. Какие системы «под ключ» предлагаются компанией?

Дистрибьютор Четвертой Волны должен быть обеспечен широким спектром трудосберегающих средств и систем, включая высококачественные пе­чатные материалы, высококачественные видеозаписи (не дороже 7 долларов за штуку) и аудиокассеты (не дороже 2 долларов) для привлечения клиентов и по­тенциальных рекрутов; доступом к стандартным программам профессиональной подготовки, в част­ности, в форме телеконференций и спутниковых трансляций (в том числе способствующих привлече­нию новых кадров); доступом к постоянно обновля­емой сетевой информации, данным по сводным объемам продаж группы, немедленному подтвержде­нию полученного заказа, сообщениям компании че­рез факс, голосовую связь, электронную почту или сетевой сайт; возможностью получать статистику покупательских предпочтений; службой выполнения прямых клиентских заказов через номер на 800- или сайт электронной торговли (с прямой доставкой); возможностью круглосуточного приема заказов кли­ентов, оплаты кредитной карточкой при отсутствии установленного минимума заказанных единиц товара и гарантированной доставкой в течение сорока вось­ми часов (с возможностью ночной доставки за до­полнительную плату); горячей телефонной линией консультирования дистрибьюторов с тем, чтобы вам не приходилось самому отвечать на все вопросы представителей своего даунлайна.

Продукт или услуга должны допускать возмож­ность личной продажи. Хорошо адаптированными к методам дистрибуции Четвертой Волны являются, в частности, такие товары, предложение которых пред­полагает пространные пояснения со стороны продав­ца или его личные рекомендации.

Единственный продукт или услуга, сколь бы успеш­но они ни продавались, не могут бесконечно долго оставаться для компании Четвертой Волны источни­ком существования. Ваша компания должна распола­гать по крайней мере планами постоянного наращива­ния момента силы за счет товарной диверсификации и расширения деятельности в международном масштабе. Компания Четвертой Волны позиционируется как гло­бальная Магистраль Дистрибуции, занятая продвиже­нием товаров и услуг для широкого круга потребите­лей на всех континентах.

План компенсаций — это принятая в компании структура комиссионных выплат, через которую и высчитывается ваш доход. Компании Четвертой Вол­ны предлагают сбалансированный план," который обеспечит доход и парнишке, занимающемуся МЛМ-продажами между делом, и серьезному предпринима­телю, посвящающему бизнесу все свое время и стре­мящемуся обеспечить себе по-настоящему значитель­ный доход. Детальное обсуждение планов компенса­ций предлагается читателю в следующей главе.

Компания Четвертой Волны, какой она описана выше, — это идеал. Едва ли хотя бы несколько ком­паний сетевого маркетинга обладают всеми перечис­ленными качествами в комплексе. Если вы станете требовать совершенства по каждой из позиций, вас наверняка ждет разочарование. Однако избранная вами компания должна по крайней мере отличаться философией в духе Четвертой Волны и демонстриро­вать реальные шаги в направлении Четвертой Волны. У нее должны быть реальные планы совершенствова­ния своей телекоммуникационной оснащенности, расширения рынков и товарного ассортимента, раз­вития систем «под ключ» и отработки сбалансированных планов компенсаций. Ориентируйтесь в поиске вашей будущей компании на стандарты Четвертой Волны, и вы в конечном итоге окажетесь в наиболее выгодном положении для роста в условиях экономи­ки XXI века.