Красимир марков лидерство и формиране на екипи

• 
  да разберете същността на съвременните теории за лидерството;
  
• 
  да опознаете концепциите за атрибутивното, харизматичното и транзакционното лидерство;
  

Разгледаните досега класически и ситуационни теории не могат да дадат отговор за редица характеристики на лидерското поведение излизащи извън рамките на зададените експериментални фактори. По тази причина напоследък се появиха нови концепции опитващи се да дадат отговор на възникналите в старите теории въпроси.

1. 
   Теория за атрибутивното лидерство
   

По същество това е теория за причинно-следствените връзки. Основава се на идеята, че ние като хора сме склонни да виждаме причинно-следствени връзки дори там, където не съществуват. Обикновено приемаме, че събития които предхождат дадена ситуация са нейна причина, а събитията след тази ситуация са нейно следствие. По тази логика причинно-следствения подход в лидерството разкрива начина на мислене и процеса на откриване на причината за неефективното управление като следствие на неточна оценка за избрания стил на лидера.

Теорията за атрибутивното лидерство изхожда от идеята, че поведението на лидера, както и поведението на последователите причинно се определя от реакцията на лидера към поведението на последователите. Наблюдавайки поведението на последователите в извършването на определена дейност, лидерът получава информация как те се справят с задачите си и в зависимост от това той прави изводи за поведението на всеки един от тях като изработва стил с който адекватно да реагира на това поведение. Този подход предполага, че знанието на причината за определена ситуация при определено разбиране от страна на лидера би могло да формира у него способност да предсказва реакцията на подчинените си. Подходът за атрибутивното лидерство и модела разработен върху негова основа се опитва да отговори на въпроса: Защо хората имат точно определено поведение в дадена ситуация? Намирането на причините за определено поведение е най-точния регулатор и ориентир за поведението на лидера. Както всеки един модел и този е ограничен от гледна точка на наблюдаемите фактори и структурирането на причините. Най-често определяните от лидера причини за поведението на последователите се заключават в следното:

• 
  личностните характеристики;
  
• 
  характерът на работата;
  
• 
  организационното обкръжение
  
• 
  организационните условия.
  

Степен на различие – наблюдението на типа на различието дава възможност на лидера да определи кои са различията в поведенските характеристики на един работник от друг или на различията в типовия характер на поведението в сходни ситуации.

Степен на последователност – идеята тук е да се определи доколко различията констатирани при първата стъпка са повтарящи в поведението на човека или са били случайно наблюдение.

Степен на уникалност – определя се дали това поведение е типично само за един човек или е характерно за много в подобна ситуация и в подобен времеви отрязък.

2. 
   Теория за харизматичния лидер
   

Теориите, които описахме дотук в по-голяма или в по-малка степен се базират на променливи, които могат да бъдат по някакъв начин констатирани или измерени. Извън тези измерения остават нещата, които описваме като харизма, а именно привлекателност, магнетизъм, заразителност на поведението или най-общо това което наричаме магия. Основният въпрос, който стои тук е дали това не е най-обобщаващата черта на успешното лидерство колкото и трудно да може да се отговори на този въпрос. От 20-те до 70-те години на ХХ век социолози и политолози се опитват да разглеждат проблема за харизматичното лидерство, но те го разглеждат само в обществено-политически контекст и, или използвайки опита на военните. От тях заслужава внимание опита на Макс Вебер (1947) при който той се опитва да разбере феномена на харизматичното лидерство проучвайки опита на лидерите от завършилата Втора световна война. Други автори като Хюз, Гинет и Кълфи обясняват проблема за харизматичното лидерство обобщавайки всички опити то да бъде анализирано преди тях с факторна система обясняваща персоналните особености на лидера, спецификата на последователите и характеристиката на ситуацията. Първата значима група фактори – личностните характеристики включват няколко фактора най-общо описвани като: лидерски поглед – способността да обобщава и синтезира идващи от различни посоки и в някои случаи противоречиви помежду си идеи и информации. Друга особеност на личностните характеристики е, че тази информация обобщена и синтезирана трябва да се сподели с подчинените устно, тъй като в този случай поднасянето й е много по-въздействащо и убедително, което означава, че всъщност реторичните умения са втория по значимост фактор от личностните характеристики на лидера. Често срещани при споделяне на идеите с последователите са техники като използване на метафори, митове, аналогии, умение за трансформиране на непривлекателността на настоящето в привлекателността на бъдещето. Съвсем естествено е, че тези два фактора от личностовите характеристики трябва да се съчетават с имиджа на лидера и умението му да внушава доверие. По принцип харизматичните лидери изграждат у последователите си доверие към себе си и към своя поглед давайки си вид на самоуверени, непоклатимо уверени в правотата на убежденията си, притежаващи висока морална сила. Това дава възможност те да бъдат възприемани от последователите си като изключително способни, необикновени, успешни независимо от трудностите, които стоят пред тях. Друго личностово качество, което е изключително полезно и с което като правило се отличават харизматичните лидери, това е паметта.

Друго важно обстоятелство изпъкващо като фактор обуславящ харизматичния лидер се явява персонализацията. Разбирана не толкова като зададена необходимост лидера да бъде открояваща се личност, колкото като идеята харизмата да бъде свързана с индивидуалността на лидера, а не с неговата позиция в йерархията. Последователите се чувстват изгубени без оценката на лидера за собствената им ценност, без въздействието на всеки негов поглед и жест. В този смисъл лидерът няма заместници и приемници.

Вторият основен фактор е характеристиката на последователите – на преден план тук изпъква емоционалната им обвързаност с лидера и задействането на механизма на идентификацията чрез който всички се отъждествяват с лидера си. С този факт е свързана и следващата характеристика на последователите, която е специфична за харизматичното лидерство, а именно готовността за подчинение. В условията на харизматичното лидерство последователите приемат лидера безусловно, желаят да му се подчиняват и вярват в правилността на неговите идеи.

Третият основен фактор -характеристиката на ситуацията. Ситуацията има своето специфично значение за разгръщането на потенциала на харизматичното лидерство, понякога нейното влияние е благоприятно, а понякога пречи за неговото реализиране. За особено благоприятно стечение на обстоятелствата в ситуацията се приема, ако са налице две нейни характеристики:

• 
  наличие на някаква криза – това е ситуация при която членовете на групата са обсебени от идеята за харизма, което се обяснява с факта, че нещо застрашава реализацията на базовите ни потребности за сигурност, а у тях не са налице достатъчно собствени сили предотвратяване или справяне с кризата;
  
• 
  наличие на взаимосвързани задачи – обозначаващо степента в която изпълнението на определена задача изисква общи координирани усилия от страна на членовете на групата, което в някаква степен улеснява и възприемането на лидера като харизматичен.
  

3. 
   Теория за взаимодействието между лидер и последователи
   

Според тази теория последователите приписват героични или изключителни лидерски качества, когато наблюдават определено поведение. Опитите тук са да се определи ентусиазиращия лидер от неентусиазиращия индивид. Тази теория по същество се базира на идеята за харизматичния лидер и в някаква степен е разработена за първи път от Макс Вебер. По-широко описание тя има в книгата „Лидерство” на Джеймс Бърнс. Той разглежда политическото лидерство като според тази теория има два вида лидери: Първият вид това е: транзакционалният лидер; той води или мотивира своите последователи по посока на установените цели чрез изясняване на ролята и изискванията на задачата. Другият вид лидери - това са т.нар. трансформационни лидери. Те внушават на последователите си да пренасочват своите интереси за доброто на организацията. Един от съществените приноси в теорията за взаимодействието на лидера и групата принадлежи на Бърнард Бас. Неговата идеята за разлика от Бърнс е, че транзакционното и трансформационното лидерство не са противоположности. Според него ръководството на трансформационното повишава или усилва ефекта на транзакционното лидерство, което означава, че всички лидери могат да използват и двата лидерски стила в зависимост от своите възможности в различна степен.

Според Б. Бас транзакционното лидерство има два компонента:

• 
  управление чрез изключение – става дума за откриването и поправянето на грешки. Тази дейност лидера може да осъществява пасивно предприемайки действия само когато има проблеми или активно, когато следи дейността и търси и открива грешките. При това управление последователите се опитват да запазят статуквото като не желаят да правят промени или да поемат рискове;
  
• 
  вероятни възнаграждения – лидерът определя задачите, които следва да се изпълнят и предлага възнаграждения само в случаите когато има резултат отговарящ на зададения стандарт.
  

• 
  хората изпълняват най-добре своите задължения, когато е напълно ясна и определена йерархията на властта;
  
• 
  последователите се мотивират чрез награди и наказания;
  
• 
  главна цел на последователите е спазването на инструкциите и заповедите на лидера;
  
• 
  последователите трябва да бъдат внимателно наблюдавани и контролирани, което ще гарантира очакваното изпълнение на задачите.
  

• 
  поставяне на ясни цели;
  
• 
  установяване на цели за всеки отделен човек и за всеки отделен екип;
  
• 
  ангажиране на последователите за изпълнението на целите чрез възнаграждение;
  
• 
  наличие на ясна йерархия при която всеки знае кой е лидера и кой стои под него.
  

• 
  транзакционните лидери трябва да разберат кой мотивира подчинените им;
  
• 
  да се уверят, че последователите разбират системата от възнаграждения и начина по който могат да постигнат награди;
  
• 
  системата на награда или наказание трябва да се прилага непрекъснато;
  
• 
  осигуряване на конструктивна обратна връзка по време на работния цикъл;
  
• 
  предвидените награди и наказания да се дават своевременно с приключването на задачите по най-бързия начин.
  

Основни характеристики на трансформационното лидерство са:

• 
  лидерите предизвикват емоции на последователите си, което ги мотивира да действат извън рамките на онова, което би могло да бъде описано като договорни отношения;
  
• 
  лидерите мотивират последователите да работят за цели надхвърлящи личния им интерес;
  
• 
  по същество това е лидерство на промяната отнасяща се както до лидера, така и до последователите и до организацията, а това е изключително важно във времена на кризи при поява на бързи и дестабилизиращи промени, и в стресова среда;
  
• 
  лидерите притежават добра визия, реторични и управленски умения и развиват силна емоционална връзка с последователите си;
  
• 
  лидерите се фокусират върху организационните цели и организационните промени чрез разпространяване на нови ценности и търсенето на алтернативи на съществуващите договорености;
  
• 
  лидери и последователи работят заедно при високо ниво на мотивация и морал;
  
• 
  това лидерство се фокусира върху дългосрочните проблеми;
  
• 
  подчертава реализацията на човешкия потенциал и се фокусира върху личностното развитие;
  
• 
  тези лидери вдъхновяват последователите си като са в състояние да постигнат дълбок ефект върху тях за издигане на интересите на организацията над собствените интереси;
  
• 
  трансформационните лидери обръщат внимание на притесненията и нуждите на отделните хора, както и тяхното развитие и по този начин ги вдъхновяват за полагане на допълнителни усилия за постигане целите на групата;
  
• 
  трансформационното лидерство, властта на лидера произтича от създаването на разбирателство и доверие с последователите.
  

В заключение бихме могли да кажем, че транзакционното и трансформационното лидерство са отделни процеси, но не са взаимоизключващи се. Успешният лидер може да използва единия или другия стил, но най-често прилага и двата в зависимост от ситуацията. Така те взаимно се допълват, тъй като ефективното лидерство се основава както на властовата позиция в йерархията и на произтичащите от нея възнаграждения и санкции, така и на личните професионални качества и обаянието на лидерите.

1. 
   Ангелов А., Организационно поведение. С., 2002
   
2. 
   Евтиков, О. В. Стратегии и приемы лидерства – теория и практика. СПб., 2007
   
3. 
   Илиева С., Организационно развитие. С., 1998
   
4. 
   Каменов К., Мениджмънт. ВТ., 1999
   
5. 
   Карабельова С., Управление и развитие на човешкия потенциал. С., 2004
   
6. 
   Коен У., Новото изкуство на лидера. С.,2001
   
7. 
   Максвелл, Д., Лидерство. 21 неопровержимых закон лидерство. Минск, 2005
   
8. 
   Менгетти, А. Психология лидера. М., 2004
   
9. 
   Панайотов Д., Психология на бизнеса. С., 2001
   
10. 
    Паунов М., Организационно поведение. С., 1998
    
11. 
    Питерс, Т., Лидерство. М., 2007
    
12. 
    Розанова В., Психология управления. М., 1997
    
13. 
    Смит Х., Д. Уейкли. Психология на организационното поведение. В., 1992
    
14. 
    Стоянов В. Организационна психология. В., 2005
    
15. 
    Трейси Б., Ф. Шеелен. Личность лидера. М., 201
    
16. 
    Харизанова М., М. Кузманова. Управление – теория и практика. С., 2002
    
17. 
    Хессельбайн, Ф., О лидерстве. М., 2004
    
18. 
    Христов С., Основи на управлението. В., 1997
    

• 
  да разберете същността на лидерските стилове;
  
• 
  да опознаете предимствата и недостатъците от прилагането на определени лидерски стилове;
  

Изложените теории за лидерството няма да бъдат пълни и обосновани, ако не се види тяхното проявление и реализация в конкретните лидерски стилове.

Обобщените резултати от изследването показват, че най-високи резултати като производителност постигат групите с авторитарни лидери. Това са лидери, чийто стил се характеризира с това, че издават заповедите сами, носят отговорност за тях, осъществяват еднопосочна връзка като потискат индивидуалната инициатива. При тях взетите решения се основават на целите, които си поставя лидера. Това, което се констатира като недостатък на подобен лидерски стил от експеримента е, че при отсъствие на лидера членовете на работната група бездействат и не знаят как да си организират работата.

Слаби резултати проявяващи се в ниска производителност са имали групите, чиито лидери целенасочено са упражнявали демократичен стил на ръководство. Особеност на този стил е, че тези лидери позволяват на последователите си или подчинените си да участват при вземане на решение като делегират част от правата си, но запазват отговорността за себе си. При този стил лидерите осъществяват двупосочна комуникация, а членовете на групата са съпричастни към целите и взетите решения. Тук обаче също се забелязва това, което е констатирано при авторитарния стил, че при отсъствие на лидера членовете на групата нямат ориентация за по-нататъшното изпълнение на задачите.

При либералните лидери производителността на труда също е била слаба, а оттам и резултатите постигнати в групата. Либералния стил се е характеризирал с отхвърляне на отговорността от лидера и предоставяне цялата власт на групата. Характерна тук е хоризонталната комуникация. И тук експеримента показва, че в отсъствие на лидера групата не решава задачите.

Изследването на Курт Левин и сътрудници показва, че обема на работа изпълнена от групата е най-голям при авторитарното лидерство. Същевременно при него се забелязва ниска мотивация, слаба ориентираност към задачата, по-малка сплотеност на групата, а оттам и липса на групово мислене и проява на агресивност както по отношение на лидера, така и на другите членове на групата, като агресивност се съчетава със зависимо и покорно поведение.

При групите с демократичен стил на работа е констатирано по-висока удовлетвореност от труда на участниците в групата, което показва, че демократичния стил и авторитарния стил са два противоположни полюса на една скала, при което демократичния стил е свързан с удовлетворението на подчинените произтичащо от възможността да вземат участие при вземане на решение и решаване на проблемите, докато авторитарния стил внася неудовлетворение, тъй като съществува неразбиране на целите, които се преследват от лидера. Същевременно демократичния стил е с по-голяма степен на упълномощаване и делегиране на власт за вземане на решение от подчинените, а при авторитарния такова делегиране отсъства.

Разбира се подходът предложен от Курт Левин и неговите последователи през 30-те години на ХХ век е ранен подход на изследване на лидерските стилове. Той се ограничава до много тесен кръг от показатели, а се пренебрегват много фактори отразяващи лидерското поведение, въпреки това изследването е основа за много по-нататъшни разработки и изследвания от други учени от поведенската школа, чиято основна задача е повишаването производителността на труда и удовлетворението от този труд.

През 70-те години на ХХ век Робърт Таненбаум и Уорън Шмидт (Tannenbaum, R., W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, May-June, 1973) доразвиват идеята за авторитарното и демократичното лидерство. Те използват две основни характеристики за изследване на лидерските стилове – степен на власт на лидера и степен на свобода на подчинените при вземане на решение. Като резултат от изследването си те считат, че не е възможно единствен и най-добър стил. Според тях лидерското поведение следва да варира от авторитарно до демократично. В този диапазон между тях те предлагат седем възможни подхода на вземане на решение от лидера:

• 
  лидерът взема самостоятелно решение и го съобщава на подчинените си;
  
• 
  лидерът прокарва необходимото решение;
  
• 
  лидерът представя идеята и дава думата за обсъждане и въпроси;
  
• 
  лидерът предоставя възможни решения, които могат да бъдат променени в хода на обсъждането;
  
• 
  лидерът представя проблема, приема предложения и тогава взема решение;
  
• 
  лидерът определя границите и дава възможност на групата сама да вземе решение;
  
• 
  ръководителят разрешава на подчинените си действие в границите на рамки определени от висшестоящите органи.
  

• 
  личностовата характеристика на лидера – в нея се включва миналия опит, квалификацията, знанието и уменията, мотивацията му проявена като цели и очаквания;
  
• 
  личностовите характеристики на подчинените в същите показатели;
  
• 
  характеристиката на ситуацията и нейните изисквания – обем на задачите, сложност на задачите, структура на задачите, технологична обезпеченост, социален климат и т.н.
  

• 
  ако подчинените имат ниска квалификация и следователно са неопитни в работата си, те се стремят да не поемат отговорност за взетите решения, поради това че не разбират и в този смисъл не могат да подкрепят целите на организацията. Това е случай, при който ръководителя би трябвало да избере авторитарния стил на ръководство, за да може да се постигнат поставените пред групата цели.
  
• 
  ако подчинените имат висока квалификация и следователно са опитни в дейността си, те търсят проява на по-свободно поведение, могат да поемат отговорност за взети решения, разбират целите на организацията и ги подкрепят. В този случай лидерът би могъл да избере стил на поведение, който разрешава на подчинените по-голямо участие при вземането на решения.
  
• 
  независимо от квалификацията на подчинените в крайна сметка лидерът е този, който следва да определи условията на ситуацията в която ще работят, а оттам и своя стил на поведение.
  

• 
  авторитарен стил – лидерите при този стил имат абсолютна власт, което означава, че техните подчинени имат много малка възможност да участват във вземането на решения или да правят предложения, дори и ако те са в интерес на постигането на целите на организацията. В страните с развита демокрация повечето хора негодуват срещу такъв стил, което води до чести отсъствия от работа и високо текучество на персонала. В тези страни се приема идеята, че подобен стил на ръководство е ефективен тогава, когато се извършват рутинни и неквалифицирани дейности, при които предимството на контрола осъществяван от лидера превишава недостатъците от прилагането на този стил;
  
• 
  бюрократичен стил – лидерите прилагайки този стил се отличават с поведение, което точно следва разписаните правила и указаните регламенти. Това означава, че те изискват и от подчинените си да ги спазват абсолютно точно. Приема се, че този стил е подходящ при високо рискови дейности като работа с прецизни машини, с токсични вещества, на опасна височина или в банковата система;
  
• 
  харизматичен стил – лидерите използващи този стил вдъхват много ентусиазъм и по този начин мотивират хората да се развиват. Особеност на този тип лидери е, че в много случаи вярват повече на себе си отколкото на екипите си, което създава условия при евентуално напускане на лидера изградената организационна среда да се разпадне. Това се случва, защото в очите на последователите цялата структура и организация се отъждествява с личността на лидера;
  
• 
  демократичен стил – вече споменахме особеността на този стил заключаваща се в идеята, че лидера дава възможност на другите членове на екипа, организацията и т.н. да участват във вземането на решения. Както подчертахме това повишава удовлетвореността от работата на групата и помага за развитие на умението на хората за работа в екип. При този стил членовете на групата придобиват самочувствието, че сами контролират функционирането на организацията, по този начин те се мотивират да работят по усилено за нейното бъдеще, а не само заради възнаграждението си. Този подход отнема повече време, тъй като той е свързан и с обучение на подчинените за участието им при вземане на решение, но обикновено крайния резултат е добър. Този тип лидерски стил показва по-висока ефективност, когато за изпълнението на определени дейности е необходим екипен стил или когато на преден план изпъкват не бързината за свършване на определена дейност или производителността, а качеството на продукта;
  
• 
  либерален стил – лидерите прилагащи този стил дават пълна свобода на членовете на групата така, че те да могат да работят по начин, който на тях им се струва ефективен. Този стил може да бъде ефективен, ако лидера следи резултатите постигани от всеки от групата и поддържа обратна връзка с тях. Обикновено този стил на лидерство е подходящ за групи членовете на които имат много висока квалификация, висока степен на опитност и когато изпълнението на задачите на всеки един от тях може да се осъществява с голяма доза на самостоятелност;
  
• 
  ориентиран към хората стил – лидерите проявяващи този стил на ръководство са изцяло насочени към развитието на своята организация или група, подкрепата на хората и организирането им в екип. Това означава, че те насърчават груповата дейност и творческото им сътрудничество. Това е един от стиловете, които най-често се използват от лидерите;
  
• 
  ориентиран към задачите стил – противоположен на ориентирания към хората стил, идеята е да се дава приоритет единствено на задачите. Това само по себе си означава, че лидерите от този тип също може да бъдат прекалено авторитарни, но тук те проявяват висока активност в планирането, организирането, разпределянето на дейността и на ролите на членовете на групата за постигането на целите и следят за постигнатите резултати. Те не мислят много за хората, което означава, че при прилагането на този стил лидера може да срещне затруднение при мотивацията на подчинените си и задържането им на работа в своята организация;
  
• 
  стил на служител – лидерът проявяващ този стил на практика често не е признаван за лидер от подчинените си. Проявата на този стил се случва тогава, когато член на дадена организация на определено ниво задоволява потребностите на останалите работещи на това ниво. По стил на поведение този стил много прилича на демократичния лидер, тъй като всички участват при вземането на решения. Този стил си има своите привърженици сред хората, които вярват, че в съвременния свят на преден план излиза ориентацията към ценностите, а властта се постига на основата на вярата в тези ценности;
  
• 
  транзакционен стил – основна характеристика на лидерите от този тип е, че техните последователи са съгласни да им се подчиняват още със самото им назначаване за такива. В основата е заплащането за извършена дейност. Идеята е, че лидерът има право да санкционира членовете на групата, ако дейността им не отговаря на предварително зададените критерии. Самите членове на групата могат да направят много малко, за да подобрят удовлетвореността от работата си, докато лидерът е този, който дава бонусите за добре свършена работа и по този начин подчинените могат своевременно да контролират доходите си избягвайки санкциите и наказанията наложени от лидера. При този стил ефективността е тогава, когато се решават краткосрочни задачи. При задачи изискващи творчество той не е ефективен;
  
• 
  трансформационен стил – този лидер вдъхновява своите подчинени чрез изработване на обща визия за бъдещето. Неговият ентусиазъм се предава на екипа, членовете на който се грижат за инициативата. Това прави този стил ефективен за групи и организации в които на преден план е творческото начало.
  

1. 
   Ангелов А., Организационно поведение. С., 2002
   
2. 
   Евтиков, О. В. Стратегии и приемы лидерства – теория и практика. СПб., 2007
   
3. 
   Илиева С., Организационно развитие. С., 1998
   
4. 
   Каменов К., Мениджмънт. ВТ., 1999
   
5. 
   Карабельова С., Управление и развитие на човешкия потенциал. С., 2004
   
6. 
   Коен У., Новото изкуство на лидера. С.,2001
   
7. 
   Максвелл, Д., Лидерство. 21 неопровержимых закон лидерство. Минск, 2005
   
8. 
   Менгетти, А. Психология лидера. М., 2004
   
9. 
   Панайотов Д., Психология на бизнеса. С., 2001
   
10. 
    Паунов М., Организационно поведение. С., 1998
    
11. 
    Питерс, Т., Лидерство. М., 2007
    
12. 
    Розанова В., Психология управления. М., 1997
    
13. 
    Смит Х., Д. Уейкли. Психология на организационното поведение. В., 1992
    
14. 
    Стоянов В. Организационна психология. В., 2005
    
15. 
    Трейси Б., Ф. Шеелен. Личность лидера. М., 201
    
16. 
    Харизанова М., М. Кузманова. Управление – теория и практика. С., 2002
    
17. 
    Хессельбайн, Ф., О лидерстве. М., 2004
    
18. 
    Христов С., Основи на управлението. В., 1997