Рис. 48. Бланки учета использования инструмента по системе Маккэски

В рассматриваемой системе раздатчик инструмента выдает рабочему нужный для него инструмент, отмечая при этом во всех трех экземплярах талона на выдачу инструментов состояние инструмента, имя рабочего, табельный номер, дату и другие необходимые сведения. Одна копия талона выдается вместе с инструментом рабочему. Другая копия прикалывается к табло в инструментальной кладовой под указателем имени соответствующего рабочего. Третья копия или вкладывается в картотеку, которую ведет распределитель инструментов, или подшивается на другом табло, на котором указывается условный номер инструмента; это дает возможность сразу видеть, сколько времени инструмент находится у рабочего. Талоны, прикалываемые на табло под указателем имени рабочего, позволяют выявлять рабочих, которые не кладут инструменты на установленное место или держат их слишком долго на руках. Система Маккэски позволяет вести полный учет использования инструментов.

Контроль за инструментальным хозяйством бывает часто сложной проблемой; отдел контроля производства должен точно рассчитать потребности в инструментах задолго до начала производства, для того чтобы быть уверенным в готовности производства начать соответствующую работу в запланированный срок. Инструменты должны быть своевременно изготовлены или куплены и установлены. После того как закончено их комплектование, следует установить эффективный контроль, обеспечивающий правильное их содержание и использование, а также их наличие в любой нужный момент.

Загрузка и составление производственных графиков. Под загрузкой подразумевается распределение заданий между рабочими, группами рабочих, оборудованием и заводами, иными словами, распределение работы между исполнителями и загрузка производственных мощностей.

При такой загрузке вся предстоящая работа анализируется исходя из возможностей каждого данного производственного участка в отношении наличной рабочей силы и его производственной мощности, с тем чтобы правильно распределить ее между отдельными участками. Составление производственных графиков ≈ это дальнейшее развитие загрузки, определение сроков выполнения распределяемой работы. Процесс загрузки распределяет работу между исполнителями, а составляемый производственный график определяет даты ее начала и завершения.

На первый взгляд кажется, что в небольших организациях не обращается внимания на детали загрузки и составления производственных графиков. Некоторые начальники производства даже доказывают, что в их организации вообще не имеет места функция загрузки и составления производственных графиков. Действительно, работа по загрузке и составлению производственных графиков иногда выполняется без выделения ее в особую функцию. Если начальник цеха по опыту знает квалификацию и способности своих рабочих и время, требующееся им на выполнение определенных заданий, он может ╚механически╩ распределять получаемые задания между рабочими, с тем чтобы выполнить поступающие заказы к указанному сроку. Не отдавая себе в этом отчета, мастер фактически в таком случае занимается ╚загрузкой и составлением производственных графиков╩ по мере поступления заданий. Мы рассматриваем только общепринятые методы загрузки и составления производственных графиков, которые встречаются в крупных промышленных компаниях, где борьба за эффективность производства заставляет выполнять работу по загрузке и составлению производственных графиков путем выделения ее в отдельную функцию, с тем чтобы добиться эффективного использования всех машин, производственных участков и рабочей силы.

В такой организации функция загрузки осуществляется в более высоких звеньях управленческого аппарата завода, а составление производственных графиков входит в обязанности более низших звеньев. Там, где вопрос идет о таких видах оборудования, работу которых можно скоординировать, не выделяя этого в особую функцию (скажем, там, где этим занимается начальник цеха), можно ограничиться и такой системой загрузки и составления графиков работы. Эти виды оборудования следует периодически проверять, чтобы убедиться в том, что загрузка и составление графиков их работы осуществляются должным образом. Если же система загрузки и составления графиков работы без выделения их в отдельную функцию не дает должного эффекта, то вводится система, где эти работы выполняются уже как особая функция.

Для загрузки и составления графиков производства требуется полная информация относительно всех элементов производства. Работники отдела контроля производства должны знать последовательность выполнения необходимых производственных операций, наличие оборудования и инструментов, материалов и рабочей силы. Отдел контроля производства должен определять время, необходимое для выполнения каждой операции, и текущую загрузку всего соответствующего оборудования.

Необходимость такого большого объема информации делает обязательной эффективную систему контроля производства, так как, если вся нужная информация не передается по своему назначению или нарушается связь между отделом контроля производства и самим производством, возникают серьезные трудности.

Удобной единицей измерения, пригодной почти для всех видов производства, является стандартный нормо-рабочий час или нормо-час. Нормо-час не совпадает с астрономическим часом; объем предстоящей работы по выполнению определенного заказа в нормо-часах может выражаться в 40 час. но это еще не означает, что работу может выполнить один рабочий за обычную 40-часовую рабочую неделю. Астрономическое время в распоряжении производственного подразделения не отражает различных отклонений, имеющих место на производстве. Потери рабочего времени, надбавка времени на личные надобности рабочих, прогулы, перерывы в работе, снижение производительности труда не отражаются в общей сумме астрономических часов или на максимально возможном ╚валовом╩ количестве человеко-часов, которыми потенциально располагает производственное подразделение. Единственным способом приведения максимально возможного ╚валового╩ количества часов в реальные нормо-часы является сокращение их потенциального количества, имеющегося в запасе, на общую сумму потерь рабочего времени независимо от вызвавших их причин. Ниже приводится пример, иллюстрирующий общепринятый метод пересчета ╚валового╩, т. е. потенциально максимального, количества часов за неделю (рабочую неделю) в нормо-часы³.

1. Определение максимально возможного ╚валового╩ количества часов. Вы в первую очередь должны учитывать потери рабочего времени на перерывы для питья кофе или на другие обычные перерывы для отдыха. Предположим, вы должны рассчитывать нормо-часы по производственному, участку, где работает 10 человек в течение 40-часовой рабочей недели с 2 перерывами для питья кофе в день по 10 мин. ≈ вы должны тогда определить максимально возможное ╚валовое╩ количество человеко-часов следующим образом: максимально возможное ╚валовое╩ количество человеко-часов равно числу рабочих X (число часов в неделю ≈ обычные перерывы на отдых) время перерыва X число перерывов X дни равно:

10 х 40 ≈ (1/6 х 2 X 5) = 10 х 38,3 = 383 максимально возможных ╚валовых╩ человеко-часа.

2. Определение ╚валового╩ количества человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении. При дальнейшем анализе этого вопроса вы установите, что часть полученного максимально возможного ╚валового╩ количества человеко-часов теряется из-за прогулов. Процент рабочих, не выходящих на работу без уважительных причин, колеблется в течение года. Этот процент обычно выше накануне и после основных праздничных дней, в дни открытия бейсбольного сезона и в охотничий и рыболовный сезоны. Можно определить примерный процент ожидаемых прогулов за рассматриваемый период путем проверки карточки учета отделов кадров и контроля производства. Предположим, вы установите, что за рассматриваемый период можно потерять из-за прогулов около 4% максимально возможного ╚валового╩ количества человеко-часов. Далее вы должны определить: потенциальное ╚валовое╩ количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении, максимально возможное ╚валовое╩ количество человеко-часов ≈ процент прогула = 383 ≈ (0,04 X 383) = 383 ≈ 15,3 = 367,7 человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении.

3. Определение ╚валового╩ количества потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении. Вы установили, что теоретически в распоряжении имеется 367,7 валовых человеко-часов по данному производственному участку. Но вы знаете, что нельзя рассчитывать на то, чтобы люди работали буквально каждую минуту в течение рабочего времени. Некоторое время они теряют в начале рабочего дня, начиная работу, и в конце дня, собираясь домой; рабочим нужно время для их личных нужд; они могут прерывать работу из-за отсутствия материалов, инструментов или работы. Вы можете определить общую сумму времени, теряемую по этим причинам, путем выборочного анализа рабочего времени и хронометража. Предположим, посредством этих методов вы установили, что такие потери обычно составляют 7% ╚валового╩ количества человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении.

╚Валовое╩ количество потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении, = ╚валовое╩ количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении, ≈ процент простоев = 367,7 ≈ (0,07 X 367,7) = 367,7 ≈ 27,7 = 342 потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении.

4. Определение количества реальных нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности. Считается, что в течение 342 часов, в течение которых фактически работает производственное подразделение, эффективность труда будет то выше, то ниже нормы. Относительную среднюю эффективность труда данной группы вы можете определить по данным, зарегистрированным отделом контроля производства и группы учета издержек производства. Скажем, вы установили, что эффективность труда превышает норму: пусть она составляет 110%. Если так, то, пользуясь этим коэффициентом эффективности, рассчитываем количество нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности, следующим образом: количество нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности, = ╚валовое╩ количество потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении X коэффициент эффективности труда = 342 X 1,10 = 376,2 нормо-часа.

Вы начинали с 388 максимально возможных ╚валовых╩ человеко-часов. Но, как видите, 6,8% этой суммы времени вы теряете по различным причинам. Если бы эффективность труда рассматриваемой группы была не столь высокой, потери времени были бы еще больше.

После того как определите нормо-часы, вы имеете хороший критерий для вычисления производительности соответствующего производственного подразделения. Если сумма нормо-часов, необходимых для изготовления определенной продукции, вычислена точно, то распределение задания в соответствии с относительной производительностью производственных подразделений не составляет никакой трудности. Если вы получили наряд-заказ, на выполнение которого требуется 400 нормо-часов, и работу следует закончить в течение недели, то из рассмотренного примера вы можете видеть, что производственное подразделение, состоящее из 10 человек, не сможет выполнить эту работу к установленному сроку, если даже рассматриваемый участок располагает 400 часами астрономического времени в неделю. Эту проблему вы можете решить путем увеличения численности подразделения на одного или два человека или передачи части задания другому производственному подразделению.

После того как вы выбрали подлежащие контролю производственные участки и единицу измерения работы, можно определить систему распределения работы между исполнителями и загрузки производственных мощностей, или систему производственных графиков. Снова подчеркиваем, что применение той или иной основной системы загрузки или производственных графиков зависит от характера производственного процесса. Можно перечислить четыре основных вида загрузки и производственных графиков:

1) основной календарный план;

2) беспрерывная загрузка;

3) график по стадиям выполнения задания;

4) загрузка по календарным срокам.

Основной календарный план. Часто единственным необходимым производственным планом является основной план, рассмотренный в начале этой главы. В некоторых организациях не считают нужным или технически возможным заниматься дальнейшим расчленением основного плана; особенно это относится к мелким мастерским, работающим по специальным заказам. На более крупных предприятиях с непрерывными и прерывными процессами производства основной план может расчленяться только до уровня производственных участков, и в таком случае части этого плана, полученные в результате расчленения, становятся ╚основными планами╩ соответствующих производственных подразделений. В этих планах не дается подробная информация о задании, но по ним можно иметь общее представление о работе, которую предстоит выполнить данному производственному подразделению. Этот метод создает гибкость в работе и успешно применяется в тех случаях, когда приходится выполнять срочные заказы. Кроме того, эта система проста, поэтому ее легко понять и применять на практике. Однако она применима лишь в тех случаях, где номенклатура продукции и производственные процессы являются более или менее постоянными и мастера достаточно опытны и не нуждаются в более подробных планах.

На рис. 49 показана форма типичного основного плана. В этом примере рассматривается основной план отделочного цеха; рабочее время выражается в нормо-часах. Максимальное недельное рабочее время данного цеха составляет 150 нормо-часов. Если цех работает менее 20 час. в неделю, то работа не может быть рентабельной. Для успешного управления производством основной план следует составлять таким образом, чтобы уровень рабочего времени не оказался превышенным, а загрузка никогда не была ниже минимального уровня.

При получении цехом задания или наряда-заказа работник, занимающийся ведением основного плана (обычно начальник цеха или диспетчер), разрабатывает необходимый основной план на основании количества нормо-часов, указанных в наряде, учитывая при этом указанные сроки выполнения заказа. Если трудоемкость работы по выполнению заказа в наряде не указывается, начальник цеха сам рассчитывает общую сумму необходимого времени, исходя из прошлого опыта. Большинство отделов контроля производством имеют нормативы времени, которые получены в результате выборочного анализа рабочего времени и хронометража и которые могут использоваться при расчете времени, необходимого для выполнения задания.

На рис. 49 в столбцах, обозначающих недели, даны расчеты нормо-часов, необходимых для выполнения заданий, уже занаряженных цехам. В столбце 1, обозначающем первую неделю, цифры показывают, что цеху уже запланировано выполнение четырех работ, для чего в течение недели требуется затратить в сумме 104 нормо-часа; во вторую неделю запланировано выполнение четырех работ общей трудоемкостью 122 нормо-часа; в третью неделю предстоит выполнить пять работ, затратив в общей сложности 162 нормо-часа. Поскольку работа, запланированная на третью неделю, превышает максимальную недельную производительность данного подразделения, то часть работы в целях ее завершения в срок придется перенести на первую или вторую неделю. Загрузка цеха в третьей неделе только на 12 нормо-часов превышает его максимальную недельную производительность, поэтому не представляет большой трудности перенести часть этой работы на первую или вторую неделю или разложить ее на эти две недели. Работу следует выполнить в первую неделю на случай поступления более срочных заказов.

В том виде, как это показано на рис. 49, работа цеха на первую неделю запланирована на уровне, который на 46 нормо-часов ниже максимальной производительности цеха; работа, запланированная на вторую неделю, ниже указанного уровня на 28 нормо-часов. Поэтому за первые две недели цех располагает запасом в 74 нормо-часа. Если в цех поступает новое задание, на выполнение которого требуется не более 28 часов, и оно должно быть выполнено именно в течение второй недели, его выполнение можно запланировать прямо на вторую неделю при условии, что превышение максимального уровня на 12 нормо-часов в третьей неделе ликвидировано за счет переноса работы на первую неделю. В связи с этим переносом резерв времени в первые две недели снижается до 62 нормо-часа.

При системе беспрерывной загрузки применяются различного рода учетно-отчетные формы, показывающие весь ход выполнения работы: акты и отчеты об инспекции, накладные, выписываемые при окончании работы, заявки на материалы и расписки на их получение, ярлыки забракованных или направляемых на устранение дефекта изделий, талоны на передачу работы от одного исполнителя другому. Когда эти учетно-отчетные документы поступают в отдел контроля производства, их ставят вместе с оригиналом наряда-заказа в картотеку по данному заказу. В наряде-заказе указывается производственное подразделение, которое выделяется для выполнения заказа, и расчетное время, необходимое для выполнения. На основании анализа информации, имеющейся в указанной картотеке по данному заказу, можно определить общий объем работы, которую предстоит выполнить каждому производственному участку. Эту операцию обычно выполняет учетчик, который периодически просматривает картотеку и регистрирует завершенную работу на бланке, подобном тому, который изображен на рис. 50. Бланк показывает место, где в данный момент ведется работа по каждому наряду-заказу, и остающееся время для выполнения каждого задания. Путем сложения часов, остающихся на выполнение каждого задания, получается общая сумма времени, которое предстоит затратить каждому цеху. Поскольку работа по каждому наряду-заказу может выполняться не каждую неделю, учет загрузки посредством этой таблицы не составляет большой трудности.

После определения общей суммы нормо-часов количество недель, необходимое для выполнения соответствующей работы, можно получить поделив общую сумму времени, отпущенного определенному цеху, на его недельную производительность, выражаемую в нормо-часах. Если работу, для выполнения которой требуется 500 нормо-часов, предстоит выполнить цеху, недельная производительность которого составляет 200 нормо-часов, то для завершения этой работы цеху потребуется 2,5 недели.

Сложности не составляет и перенесение соответствующих данных из указанной картотеки по данному заказу на графики загрузки типа графиков Ганта. Один из таких графиков рассматривается на рис. 51, где черные полосы обозначают фактический объем работы, которую предстоит выполнить каждому цеху, а пунктирные линии ≈ уже выполненную работу. Часто применяются другие варианты этого графика, где указываются такие данные, как количество продукции, производимой за каждую неделю, объем работы, выполненной за предыдущую неделю, прогнозируемые работы и другая информация, используемая при контроле производства.



Рис. 51. График загрузки

Графики по стадиям выполнения задания. Метод, предусматривающий составление таких графиков, позволяет подробно рассчитать каждую стадию выполнения задания. Хотя этот метод дает возможность тщательно контролировать ход производства, он является наиболее дорогим методом загрузки и составления графиков производства; применение его связано со значительными трудностями и требует четкой организации системы внутризаводской связи.

На графиках по стадиям выполнения задания указываются время наладки оборудования, сроки начала и завершения работы, время, необходимое на перемещение материалов в процессе выполнения каждого задания соответствующим производственным подразделением. В этих графиках указывается такого рода информация, как количество изготавливаемых изделий, число станков или производственных участков, которые должны выполнять соответствующее задание, общая сумма необходимого времени, требуемая дата завершения работы и данные, характеризующие ход уже выполняемой работы. После определения основных данных для этого задания можно составить график Ганта, подобный тому, который показан на рис. 51. В вертикальных столбцах указываются производственные подразделения, а по горизонтали определяется, как во всех других графиках Ганта, время выполнения работы.

Составлением графиков по стадиям выполнения задания должны заниматься квалифицированные работники; распределение времени по этапам производственных операций (т. е. определение времени выполнения и правильного места каждой операции в технологическом процессе) требует хорошей смекалки. Составитель графиков при определении места соответствующих операций на графике пользуется методом ╚проб и ошибок╩. Он начинает с последней операции, анализирует процесс в обратном порядке до первой операции, нормирует время выполнения операций и определяет их место с таким расчетом, чтобы иметь определенный резерв времени на выполнение срочных работ, которые могут поступить в ходе выполнения данного задания. Начало всех операций может переноситься на более ранние сроки, если не поступят срочные или спешные заказы, однако не за счет времени, первоначально выделенного на наладку и переналадку производственного оборудования.

Загрузка по календарным срокам. Метод такой загрузки⁴ является простым, но весьма эффективным методом загрузки и составления графика производства. При такой системе каждый начальник цеха или участка каждую неделю получает в отделе контроля производства перечень работ, которые предстоит выполнить. В этом перечне указываются номера заказов и виды операций, которые следует выполнить по каждому заданию, как это показано на рис. 52. Здесь не делается детализации задания большей, чем указано; начальник цеха обязан сам распределить работу и контролировать ее выполнение, с тем чтобы закончить ее за неделю или за какой-либо другой период времени, который принят за основу на соответствующем предприятии. На рис. 52 недельный период взят просто для примера.



Рис. 52. Перечень работ на неделю

Отдел контроля производства должен давать начальнику каждого производственного участка перечень требуемых работ на всю неделю, учитывая время, отводимое на наладку и переналадку оборудования; в перечень следует включать также определенное количество дополнительной работы для того, чтобы в случае досрочного выполнения всей обязательной работы на неделю начальник участка мог с пользой использовать оставшееся время. При досрочном выполнении обязательной работы начальник цеха может посчитать целесообразным на оставшееся время перенести часть работы, запланированной на последующие периоды. В конце соответствующего периода начальник цеха выводит проценты выполнения указанных работ и возвращает отчет в отдел контроля производства.

Эти периоды должны быть достаточно большими, чтобы начальник производственного участка имел полную возможность маневрировать при распределении работы. Поскольку отдел контроля производства обычно до конца указанных периодов не получает никаких отчетов о ходе выполнения заданий, эти периоды должны быть достаточно короткими, чтобы отдел контроля производства мог следить за ходом выполнения производственных заданий.

Сроки опережения и сроки сборки. Для того чтобы синхронизировать своевременное поступление полуфабрикатов и материалов к местам их потребления в процессе производства, отдел контроля производства определяет в качестве предварительного этапа для составления производственных графиков сроки опережения и сборки.

Срок опережения имеет важное значение во всех производственных процессах, но особенно большую роль он играет в непрерывных производственных процессах, где происходит беспрерывное движение деталей и материалов между станками, производственными участками или заводами.

Срок опережения устанавливается исходя из прошлого опыта или основывается на данных, полученных при хронометраже или выборочном анализе рабочего времени. Следующий пример иллюстрирует расчет срока опережения. Предположим, предприятие выпускает изделие, состоящее из двух деталей, для производства которых требуются одинаковые затраты времени, но одна из этих деталей (деталь А) поступает для сборки с другого завода на завод, где производится вторая деталь (деталь В). Посредством хронометража вы установили, что деталь А должна поступить на склад за день до отгрузки на сборку, что перевозка ее занимает 2 дня и что эта деталь до сборки должна подвергаться термической обработке, для которой требуется еще один день. Учитывая все эти затраты времени, вы установите: если обработка детали А будет начата одновременно с деталью В, то для сборки она будет готова на 4 дня позже детали Б. Поэтому срок изготовления детали А вы должны запланировать с опережением срока изготовления детали В на 4 дня, с тем чтобы на сборку обе детали поступали одновременно. Соответствующие сроки опережения позволяют на промежуточных операциях в случае чего своевременно получать необходимые сборочные узлы, детали и материалы от предшествующих производственных участков.

Срок опережения имеет важное значение при закупке материалов. В данном случае этот срок опережения, именуемый заготовительным периодом, охватывает время, начиная от принятия решения заказать соответствующий материал до фактического поступления его на склад. Сюда входит время, затрачиваемое на обработку данных, содержащихся в заявках, оформление и вручение заказа поставщику, выполнение его поставщиком и на доставку заказанных материалов на ваш склад.

Расчет времени для сборки следует начинать с даты завершения работы и идти в обратном порядке, определяя время, требующееся на выполнение каждой операции. Сюда входят время, затрачиваемое на конструирование продукции, на закупку материалов, на выполнение производственных операций, и сроки опережения. На рис. 53 показан порядок обратного отсчета времени от запланированной даты завершения работы к планированию сроков различных производственных операций, с тем чтобы все детали и узлы были одновременно готовы к сборке.

Дни, необходимые на выполнение работ



Рис. 53. График сборки

Работа начинается с изготовления тех деталей, которые идут на сборку первых узлов. Если на этом участке используется несколько деталей, то производство начинается в первую очередь с той детали изготовление которой требует самых больших затрат времени, а обработка остальных деталей начинается с таким расчетом, чтобы окончание обработки всех деталей совпало с началом операции по сборке первого узла.

Диспетчерская служба является связующим звеном между производством и работниками, занимающимися планированием производства и составлением производственных графиков. Диспетчеры выписывают требования на отпуск сырья со складов, дают разрешение на передачу материалов из одного производственного подразделения в другое, санкционируют выдачу инструментов из инструментальных кладовых, следят за тем, чтобы рабочие правильно заполняли различные отчетно-учетные формы, и своевременно извещают службу контроля качества о готовности соответствующих объектов для инспекции. Функцию диспетчеризации не всегда выполняют специально выделенные для этого работники отдела управления производством. В небольших организациях этим могут заниматься и начальники цехов, точно так же, как они иногда занимаются распределением загрузки и составлением производственных графиков.

Отдел контроля производства обычно передает производственные планы (синьки, производственные графики и различные таблицы, прилагаемые к этим графикам, наряды-заказы и расчеты времени) непосредственно начальникам цехов и рабочих групп. Иногда во взаимоотношениях между диспетчерами, выполняющими штабную функцию, и начальниками цехов или мастерами, являющимися линейными руководителями, возникают недоразумения; вышестоящие линейные руководители должны разъяснять начальникам цехов и мастерам права, которые даются диспетчерам.

Диспетчер и начальник цеха или мастер должны планировать работу совместно. Начальник цеха или мастер несет ответственность за непосредственный контроль рабочих на производственных участках, а диспетчер обязан следить за своевременным обменом необходимой информацией между службой контроля производства и производственными подразделениями. Иногда диспетчера назначают на работу постоянно на производственном участке, чтобы он в качестве штабного работника помогал начальнику производственного участка, распределял работу в соответствии с оперативными производственными планами и снабжал необходимой информацией систему контроля производства.

Диспетчер должен не только следить за выполнением планов, составляемых отделом контроля производства, но и информировать о ходе их выполнения, с тем чтобы в случае необходимости эти планы можно было пересмотреть. Он должен в любой момент быть готовым высказать свои соображения относительно улучшения системы контроля производства.

В крупных организациях инициатива планов по контролю производства часто возникает на уровнях выше уровня начальников цехов или мастеров; она может исходить от директора по производству или управляющего заводом. Но это не освобождает диспетчера от обязанности докладывать о ходе выполнения планов соответствующим производственным подразделением или участком. Этот порядок дает возможность директору по производству и управляющему заводом пересматривать планы, составляемые отделом контроля производства, чтобы высказать свои рекомендации, касающиеся изменения этих планов, и принять дальнейшие меры по контролю их выполнения. Директор по производству может предоставлять начальнику отдела контроля производства или управляющему заводом полное право утверждать производственные планы, с единственным ограничением в отношении общей политики компании.

Диспетчер не только координирует работу, он выступает и в роли консультанта. Он обеспечивает отдел контроля производства полной и подробной информацией о ходе выполнения соответствующей работы и доводит производственные планы до исполнителей. Для успешного выполнения своих обязанностей диспетчер должен составлять точные, регулярные отчеты о ходе выполнения работы. Его информация должна быть полной, но непространной. В большинстве компаний диспетчеры обеспечиваются специальными учетно-отчетными формами, где регистрируются только те сведения, которые необходимы для системы контроля производства.

Основным документом, применяемым в контроле за ходом выполнения начатой работы, является форма наряда-заказа. Наряды-заказы даются работниками, занимающимися оперативным планированием производства. В этих формах приводится характеристика деталей, потребности в материалах, сроки завершения работы и перечисляются виды предстоящих операций. Копия наряда-заказа направляется на склады и служит распоряжением на выдачу необходимых полуфабрикатов или материалов. Рабочие и контролеры подписывают наряд-заказ после выполнения каждой операции, подтверждая тем самым, что работа выполнена и принята. Далее наряд-заказ вместе с деталью или узлом передается на последующую операцию (рис. 54).

Талон на передачу работы от одного производственного объекта к другому, подобный тому, который указан на рис. 55, применяется в тех случаях, когда диспетчер находит нужным передать работу от одного станка или производственного подразделения другому. Необходимость в такой передаче часто возникает при перегруженности соответствующих производственных подразделений, неисправности станка или из-за прогулов.

Ярлыки забракованных и направляемых на устранение дефектов деталей дают возможность службе контроля производства следить за потерями материалов из-за порчи и за общим состоянием качества незавершенного производства. Они также служат сигналом для подачи складами заявки на новые материалы в случае возникновения потребности в них.

Для сопоставления фактической работы с производственными планами диспетчеры ведут ведомости учета работы станков и рабочих. В них указывается общее машинное время работы станка, количество изготовленных изделий или деталей, количество отклоненных деталей или изделии, общее время простоев, а также причины неисправности станка и брака. На основе этих ведомостей можно позже подводить итоги месячной работы, которыми затем можно успешно пользоваться при составлении новых планов.

Права на передачу работы от одной операции к другой по мере их завершения могут предоставляться диспетчерам или контролерам. Обычно этими правами облекается группа инспекции качества, поскольку вся работа должна быть принята контролерами до передачи на следующую операцию. В наряде-заказе, передаваемом вместе с работой, контролеры ставят соответствующий штамп, который для работников, занимающихся перемещением материалов, служит основанием для доставки этих деталей или узлов на следующую стадию. Диспетчеры заносят информацию о всех перемещениях материалов в талоны регистрации перемещении материалов и направляют эти талоны в отдел контроля производства; эти талоны служат отчетным документом о завершении каждой операции, они показывают местонахождение детали и время, необходимое для выполнения следующей операции. Талоны регистрации перемещении аналогичны талону на передачу материалов, показанному на рис. 55.

При получении неотложных работ и при непредвиденных простоях диспетчеры выписывают извещения о простоях и специальные распоряжения Из извещений о простоях отдел контроля производства узнает номер недоданных деталей из-за неисправности станка или других причин и о причинах этих простоев. Специальные распоряжения выписываются во всех случаях, когда поступают ╚срочные╩ работы или специальные задания которые следует выполнять раньше обычной плановой работы.

Применение математических методов в загрузке и составлении графиков производства. С появлением электронно-вычислительных машин начали широко применяться всевозможные методы загрузки и составления графиков производства, базирующиеся на использовании математических уравнений и теории вероятности. Управляющие небольшими промышленными предприятиями не должны закрывать глаза на преимущества, которые может дать применение этих интереснейших методов на их предприятиях, ≈ применять эти Методы довольно легко.

Модифицированный распределительный метод линейного программирования (обычно называемый методом МОДИ), индексный метод программирования и статистические методы контроля за загрузкой можно применять на мелких предприятиях и не прибегая к помощи ЭВМ. Теоретические основы перечисленных методов сложны, но если принимать эти методы, не вникая в теорию, то при применении их можно обойтись простейшими арифметическими расчетами. Например, метод МОДИ не сложнее обыкновенной карточной игры, но он может оказать большую помощь в составлении оптимальных производственных планов на небольших заводах, а также в оптимальном решении проблем складирования и распределения продукции.

Однако при применении системы письменной отчетности часто передается слишком много информации. Отчеты и доклады приходится хранить долго, и они накапливаются в большом количестве без особой надобности. Важные документы часто теряются или оказываются заложенными в неправильное место.

Для передачи информации при письменной форме отчетности, используемой в контроле производства, применяется несколько видов механических средств. Быструю двустороннюю связь между производственными подразделениями и отделом контроля производства обеспечивает система пневмопочты. Заполненные формы отчетов вкладываются в специальные капсулы, которые затем посредством сжатого воздуха по трубам направляются к месту назначения. В контроле за ходом производства часто применяется другое средство ≈ фототелеграф. Этот аппарат имеет передающее и принимающее устройства ≈ принимающее устройство воспроизводит точную копию документа, изображенного мелкими знаками на передающем устройстве. С помощью этого аппарата можно передавать донесения, небольшие сообщения и цифровые данные, а в пунктах передачи и назначения можно иметь постоянную картотеку этих информационных документов. В некоторых крупных организациях в контроле за ходом выполнения планов успешно применяется телетайп.

Системы устной отчетности. В отчетной работе и контроле за выполнением производственных планов все шире начинают применять телефонную и радиосвязь. Телефон и радио позволяют поддерживать прямую связь между производственными подразделениями и отделом контроля производства, поэтому благодаря этим средствам отдел контроля производства имеет возможность в случае необходимости немедленно вносить поправки в ход производства. Они также избавляют от работы по ведению многих ненужных подшивок и сокращают документооборот.

Однако слова, переданные устно, могут быть поняты неправильно, поэтому совершенно нецелесообразно передавать через системы устной связи большой объем информации. Применение этих средств связи не позволяет постоянно регистрировать передаваемую информацию, за исключением тех случаев, когда эти средства применяются в сочетании с звукозаписывающим аппаратом.

В электронных системах обработки информации могут быть использованы перфокарты или магнитные ленты. Перфокарты, содержащие определенную информацию из производственных подразделений или с других контрольных пунктов, поступают в вычислительный центр, где они сортируются, раскладываются, группируются, затем производятся необходимые расчеты и суммирование. Если первоначальные данные достаточно точны и полны, то вычислительный центр может быстро обработать информацию и выдать таблицы или итоговые данные, характеризующие состояние незавершенного производства, сырья и готовой продукции, предстоящей работы и другого рода информацию, касающуюся производства. При наличии соответствующих первичных данных некоторые электронные системы обработки информации могут вычислять сроки опережения и заготовительные периоды, нормо-часы, определять периодичность подачи заказов на материалы и производить другие логические операции.

На некоторых заводах контроль производства почти полностью осуществляется посредством электронно-вычислительных и счетных машин для обработки данных, а на полностью автоматизированных заводах производство полностью регулируется посредством электронной техники.

Периодичность поступления отчетной информации о ходе выполнения работы. Сроки представления отчетов и контроля за ходом выполнения работы устанавливаются или по определенным периодам времени, или в зависимости от объема выполненной работы. Применение того или другого метода зависит от вида производства и предприятия; иногда успешно применяется сочетание обоих методов.

Представление отчетов о ходе выполнения работы через определенные промежутки времени. При применении этого метода в первую очередь следует определять оптимальную периодичность представления отчетов. Промежуток времени между двумя отчетами должен быть достаточно коротким, чтобы отдел контроля мог своевременно выявлять и устранять различные недостатки, но в то же время в достаточной степени длительным, чтобы можно было получить более точное представление о действительном ходе производства. Эта периодичность может составлять час, день, неделю или месяц. Системы автоматического регулирования производства позволяют беспрерывно получать информацию о ходе выполнения работы, обрабатывать ее посредством электронно-вычислительной техники и выдавать в виде итоговых таблиц через определенные промежутки времени.

Представление отчетной информации по мере завершения работы. Трудность установления оптимальной периодичности представления отчетов о ходе выполнения работы толкает некоторые организации на составление отчетов только после завершения работы. Этот метод не предусматривает никакого контроля за выполнением промежуточных производственных операций, но он обеспечивает информацию, характеризующую весь производственный процесс.

Цель такой отчетности состоит в том, чтобы использовать информацию, характеризующую законченный производственный цикл, для более успешного выполнения следующего цикла.

Самое тщательное планирование не может устранять все трудности, возникающие на производстве. Производство получает все новые и новые задания, неожиданно поступают индивидуальные или ╚срочные╩ заказы, нарушаются сроки поступления материалов, возникает необходимость в неплановом ремонте и уходе за оборудованием. Ваш отдел контроля производства должен составлять такие планы, которые можно было бы легко приспособить к новым или необычным условиям производства; вы должны применять такие методы отчетности, которые позволяли бы немедленно доводить до вашего сведения трудности, появляющиеся на производстве, чтобы вы могли принять срочные меры по обеспечению устойчивости производства.

Эти порученцы обычно работают под руководством главного диспетчера. Кроме принятия срочных мер для устранения ╚узких мест╩, они обязаны брать под свой контроль срочные заказы и следить за тем, чтобы эти работы передавались от одной операции к другой с минимальными потерями времени; они фактически могут заниматься ╚проталкиванием╩ таких работ. Иногда они могут заниматься поиском ╚потерянных╩ работ, обеспечением инструментами, необходимыми для выполнения специальных операций, или получать дополнительные материалы со складов. Порученцы должны постоянно поддерживать особенно тесную связь с отделом контроля производства, чтобы информировать работников, занимающихся планированием производства, обо всех изменениях, которые могут потребовать пересмотра составленных планов.

Поскольку отгрузка продукции требует производительного труда, то экспедиционная служба во многом напоминает производство. Однако в большинстве случаев экспедиционные отделы небольшие по своим размерам и работа их довольно проста. Поэтому методы контроля производства в экспедиционной службе следует вводить только в тех случаях, когда эта служба становится очень сложной и в связи с этим возникают трудности в выполнении возложенных на нее функций. Применение этих методов дает возможность планировать и составлять графики отгрузочных операций, таким же образом, как вы, скажем, планируете и составляете график фрезеровочных операций.

Правительственные учреждения выступили инициаторами применения принципов регулирования производства к канцелярской работе. Методы, применяемые здесь, сходны с теми, которые используются в регулировании производства. Функция планирования, прогнозирования, маршрутизации загрузки и диспетчеризации обеспечивают своевременное получение готовой документации, позволяют своевременно выпускать готовую

Аналиа методов контроля производства.Для того чтобы оправдать свое существование, система контроля производства должна обеспечивать ускорение или упрощение производства. Она должна способствовать сокращению издержек производства. Если она не обеспечивает этого то она больше чем бесполезна и только создает ненужные расходы. Начальник отдела контроля производства должен постоянно анализировать свою систему и быть в состоянии приводить обоснованные доводы о том, что система эта соответствует своему назначению.

О достоинствах системы регулирования производства судят по ее самому слабому звену. Ненужный метод служит тормозом для всей системы и усложняет производство, т. е. противоречит самой цели системы. Из системы следует не только устранять такие методы, но и не давать ей обрастать ненужными новыми наслоениями. Каждое звено в системе, каждый работник, каждая форма документа, каждое приспособление должны быть такими, без которых не могла бы обходиться вся Анализ методов контроля производства лучше всего осуществлять на научной основе. Во-первых, при определении задачи анализа следует исходить из того, чтобы эта задача не зависела от выполнения других функций но была в интересах всей системы. Следует произвести оценку методов постижения цели и выбрать только те из них, которые являются наиболее эффективными в данных условиях. Для повышения эффективности старые методы следует совершенствовать, а новые методы, до того как их вводить, следует испытывать.

Недавно появились более сложные методы, например, ПЕР1 военно-морского ведомства, ВМФ и РАМПС, фирмы C-E-J-R. Эти методы представляют большой интерес для руководителей технических служб крупных промышленных предприятий. Однако эти методы выходят из рамок данной работы.

Метод линии баланса не является ни системой контроля производства, ни его заменой. Более того, пользоваться этим методом на любом заводе, где имеется вполне эффективная система контроля производства, система, которая охватывает все и побуждает сразу же принимать решения относительно устранения источников будущих трудностей, ≈ нецелесообразно. Но такая система регулирования производства для большинства предприятий все еще остается несбыточной мечтой.

Применение метода линии баланса в сочетании с системой контроля производства или без нее дает возможность руководству получить основную информацию о ходе производства в любой нужный момент. Здесь во внимание принимаются только наиболее важные этапы системы производства, где ход производства можно измерять по выпуску данным участком готовых изделий. Соответствующий контроль за такими этапами любой производственной системы и учет получаемых при этом данных выявляет существующие и будущие ╚узкие места╩, если на основе полученной информации составляется следующий простой график, состоящий из трех частей (рис. 58 и 58а).

В первой частя графика, именуемой ╚целевым графиком╩ указывается производственное задание, выражаемое в единицах изделий поставляемых в течение данного периода. На ╚целевом графике╩ с первого же взгляда можно увидеть состояние фактического производства по сравнению с производственным планом. Он показывает также относительные темпы производства ≈ плановые и фактические (угол наклона линии, обозначающей производство, служит показателем темпа производства).

Поскольку на этом графике принимается во внимание только фактическое количество готовых изделий, то по нему невозможно выявлять ╚узкие места╩, мешающие выполнять производственную программу и установить причину их возникновения. Один только этот график может ввести в заблуждение; производство может выполнять программу по выпуску готовых изделий, а в то же самое время серьезные трудности будут возникать где-то за пределами линии, обозначающей на графике выпуск готовой продукции.

Вторая часть графика, называемая ╚плановым графиком╩ является немного видоизмененным вариантом обычного графика сборки. На нем показана последовательность выполнения важных этапов производственного цикла, определяемая по шкале отсчета времени, начиная с первой закупки сырья и кончая отгрузкой готовой продукции.

На готовом графике указываются все контрольные пункты, означающие важнейшие этапы производственной программы, причем каждый контрольный пункт пронумерован слева направо. Детали с наиболее длительным сроком обработки (равным фактически почти сроку изготовления всего изделия) присваивается номер 1. В тех случаях, когда несколько деталей имеют одинаковый срок обработки, они на графике обозначаются в определенном порядке сверху вниз. Последний номер означает готовое изделие в момент отгрузки заказчику (или перемещения на склад готовых изделий).

Наиболее целесообразно начинать построение ╚планового графика╩ со дня, когда изделие готово к отгрузке (время обработки равно 0), и анализировать все этапы производства в обратном порядке ≈ приемку, контроль качества, испытание, основную сборку, сборку отдельных узлов отсчитывая по шкале, указанной в нижней части графика, время, необходимое для выполнения каждой из этих операций. После определения всех важных контрольных пунктов срок опережения для каждого контрольного пункта можно прочесть на указанной шкале на той точке, которая находится под этим контрольным пунктом.

Обратите внимание на то, что шкала разбивается на две части в точке 22-го деления, соответствующего 22 дням, причем каждое ее деление в левой части равно 2 дням вместо I дня в правой части. Такое деление позволяет в случае необходимости устанавливать самые длительные сроки опережения.

В третьей части общего графика представлена сама линия баланса; здесь дается корреляция между линией, означающей на ╚графике целей╩ производственный план, и работой, выполненной на каждом из контрольных пунктов, указанных на ╚плановом графике╩. Вертикальные колонки означают общий объем готовых деталей, узлов и изделий, которые прошли через соответствующие контрольные пункты к данному сроку представления отчета, но не как остаток незавершенного производства, как общее количество уже готовых деталей, узлов и изделий данной конкретной программы. Линия баланса показывает количество деталей, узлов и изделии, которые к определенному числу должны были бы пройти через каждый контрольный пункт, если бы производство ╚балансировалось╩ с программой.

Линия баланса определяется чисто механически. Период, необходимый для каждой операции, отмеченной на ╚плановом графике╩ соответствующей цифрой, отсчитывается вперед от даты обследования на основной линии ╚целевого графика╩; вертикальная линия, проведенная из этой точки, пересекает линию планируемого производства в той точке, где должно находиться производство к данному числу. Поскольку вертикальная шкала обоих графиков одна и та же, горизонтальная линия, проведенная через эту точку на линии запланированного производства на ╚целевом графике╩, определяет линию баланса для соответствующих контрольных пунктов на ╚графике хода производства╩.

Порядок отсчета для контрольного пункта 1 таков:

≈ Определите период, необходимый для операции 1 на нижней шкале ╚планового графика╩ (44 дня для контрольного пункта 1).

≈ Отложите этот период на шкале времени ╚целевого графика╩, начиная с даты обследования (помня, что 22 рабочих дня составляет календарный месяц). На этой шкале 44 дня охватывают период с 1 мая по1 июля.

≈ На 1 июля завершение производства запланировано на 100%.

≈ Проведите линию баланса на ╚графике хода выполнения плана╩ до контрольного пункта 1 на уровне 100%. Если график остается сбалансированным, .операция, соответствующая контрольному пункту 1, должна быть закончена к 1 мая.

Такой порядок отсчета повторяется для всех контрольных пунктов ╚планового графика╩. У всех контрольных пунктов, имеющих одинаковые периоды обработки, линии баланса будут одинаковы, таким образом, такой отсчет для подобного рода контрольных пунктов следует производить только один раз (пункты, 3 и 4, а также 10, 11 и 12 подтверждают этот факт).

Применение метода линии баланса. ╚Целевой график╩, который некоторые управляющие и применяют как средство контроля за ходом производства, приводит в данном случае к совершенно ошибочным выводам. По отгрузке выполнение плана отстает только примерно на 10% от графика; если темп производства в мае и июне сохранится таким же, каким он был в апреле, то готовая продукция будет отгружена в срок (1 июля). Большинство управляющих успокаиваются в связи с этим и в дальнейшем не беспокоятся об остальной части графика.

Линия баланса говорит совершенно о другом. Она предвещает впереди серьезные трудности, если не будут приняты решительные меры. Окончательная сборка (12) задерживается из-за сборки узла А, которая в свою очередь зависит от операций контрольных пунктов 1, 3, 6, 8 и 9. Обратите внимание на то, что операция контрольного пункта 8 идет с опережением графика, а операция контрольного пункта 3 выполнена на 100%. Затруднение в контрольном пункте 9 вызвано непосредственно замедлением в контрольном пункте 6, затруднения имеются и в контрольном пункте 1. Около 6% сырья, необходимого для операции контрольного пункта 1, еще не закуплено, и если оно не будет получено к 1 мая, план не будет выполнен (а в распоряжении имеется только нормальный период в 44 дня).

Возвращаясь к непосредственным трудностям контрольного пункта 6, следует сказать, что здесь складывается особое положение. В то время как немногим более 50% деталей выполнены полностью, остальные 40% с лишним деталей готовы только на 2/3. Такого рода явления могут иметь место, когда начальник цеха по своему усмотрению решает ╚сэкономить немного денег для фирмы╩, не посоветовавшись с вышестоящим руководством. В данном случае надо было произвести 5 отдельных фрезерных операций, чтобы изготовить деталь, производимую за период до контрольного пункта 6. Программа предусматривает, что каждой фрезерной операции должно быть подвергнуто 10 деталей, для чего требуется 5 наладок станка на каждые 10 изготовляемых деталей. Начальник цеха еще в январе решил, что он сможет дать компании значительную экономию (и к тому же сэкономить время для себя), если он отфрезерует по 20 деталей на каждой операции до переналадки станка. У него была возможность опережать график операции контрольного пункта 9 в течение января и февраля и он увеличил свою норму до 30 единиц за один раз. Его ╚излишек╩ исчез в марте, и к концу апреля он стал серьезно отставать. Нужно принимать срочные меры, с тем чтобы соответствующие детали были получены контрольным пунктом 9; для этого может потребоваться фрезеровка двух или трех деталей на конечных двух операциях за каждую наладку станка, однако все еще не поздно принять решительные меры в цехе по отношению к контрольному пункту 6, с тем чтобы привести производство в соответствие с графиком.

Таким образом, будущие срывы, где бы они ни происходили, можно выявить, прежде чем они приведут к срыву производственного графика.

Возвращаясь к примеру, рассмотренному выше, можно сказать, что если бы начальник 6-го цеха знал, что ему нужно выполнить работу к 1 мая на 72% и ко второму рабочему дню июня ≈ на 100%, то он вряд ли бы пытался по своему усмотрению ╚сэкономить какую-то сумму для компании╩.

Хотя цифровые данные для каждой операции рассчитываются довольно просто арифметическими методами, их графическое представление посредством метода линии баланса еще проще, и эти графики очень понятны. Поэтому метод линии баланса применяется не только как средство изображения предстоящего хода выполнения общего задания, но и для отображения группы частных задач всех начальников производства.

Метод линии баланса может эффективно применяться в более сложных условиях по сравнению с теми, которые мы рассматривали до сих пор. На рис. 59 и 60 показаны случаи практического применения этого метода при разработке выпуска нескольких видов продукции и для сопоставления плановых расходов с фактическими, исходя из процента выполнения работы. Применение этого метода зависит только от творческих способностей отдельных управляющих ≈ поскольку этот метод применяется для планирования хода выполнения заданий и дает возможность предугадывать возникновение трудностей, то он напрашивается сам собой и для решения других задач.

1. Понятие ╚контроль производства╩, как оно употребляется в современной американской науке об организации и управлении, и его толкование в данной главе отличаются от понятия контроля в нашей советской практике. Ряд описываемых в данной главе функций у нас сливается с понятием ╚управление производственными процессами╩, что по-английски скорее соответствует ╚production management╩. В американской практике ╚контроль╩, о котором идет речь, остается органической частью управления производством, но в то же время .выделяется в организационном отношении в специальную обособленную функцию, выполнение которой возлагается на специальный ╚отдел но контролю производства╩. ≈ Прим. науч. ред.

2. Nyles V. Reinfeld, Production control. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice ≈ Hall, inc., 1959, p. 66

3. Из последующего текста читатель может увидеть, что в американской практике планирования проводится разница между четырьмя понятиями: 1) максимально возможное ╚валовое╩ количество человеко-часов; 2) валовое количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении; 3) ╚валовое╩ количество человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении; 4) количество реальных нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности. Реализм такого планирования, обоснованного опытом США, несомненно, заслуживает, нам кажется, большого внимания. Несмотря на всю пресловутую американскую борьбу за повышение производительности труда и стремление использовать каждую минуту рабочего времени, при планировании американец исходит из положения, что ╚невозможно рассчитывать на то, чтобы люди работали буквально каждую минуту в течение своего рабочего времени╩. Проводится, таким образом, строгое различие между теоретически возможным, потенциалом практических возможностей и имеющимися в действительности реальными возможностями. ≈ Прим. науч. ред.

4. При этом методе задания даются через определенные периоды.≈ Прим. переводчика.