Мескон М. Основы менеджмента

качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, 
демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний 
предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, 
энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы 
такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими 
оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку 
своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более 
эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. 
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или 
психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, 
например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, 
характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора 
кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных 
служащих, уже работающих в данной организации. 
Несоблюдение принципов проведения испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению 
равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, 
который может обвинить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогичные 
требования распространяются и на формы заявлений, используемых при отборе. 
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки 
агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, 
использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, 
такие, как «Д. С. Пенни», «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на 
повышение. 
В ЦЕНТРАХ оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один 
из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего 
гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные 
записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с 
подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом 
является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким 
характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам 
отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические 
тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. 
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств 
кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими 
компаниями. 
СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора 
кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. 
Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. 
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента 
отбора кадров. 
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция 
принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. 
Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось 
собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то 
последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих 
интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и 
манеры которых в большей мере напоминают их собственные. 
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами 
повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно 
относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту 
работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые 
результаты будут лучше». 
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему: 
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно. 
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе. 
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию. 
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, 
вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: