Олимп бизнес
жүктеу/скачать 2.5 Mb.
|
по Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 111
  Beverly Hills Savings попалась на крючок в разгар борьбы за контроль над фирмой между ее главным управляющим Деннисом Фиц-патриком и кузеном Томаса Спигела Полом Эмиром, получившим доверенность акционеров. Пельтц выступил в облике «рыцаря-спасителя» (конкурирующего претендента, чью помощь принимает жертва, чтобы избежать поглощения нежелательным претендентом) и договорился с Фицпатриком. Расходы Пельтца на «тотальную проверку» (изучение отчетности), около 675 тысяч долларов, должен был оплатить банк.
Однако Beverly Hills Savings к тому времени пользовалась дурной репутаций у многих членов финансового сообщества. Как говорят, один из директоров Triangle, узнав о планах Пельтца, заявил, что подаст в отставку, если Пельтц приобретет эту фирму. По словам Пельтца и Мэя, всего через несколько недель и сами они почувствовали признаки надвигающейся катастрофы, которая через год стала достоянием общественности: Федеральный совет банков жилищного кредита постановил закрыть Beverly Hills Savings и вновь открыл ее уже как учреждение с федеральной лицензией. Федеральная корпорация по страхованию счетов в ссудо-сберегательных организациях предъявила нескольким бывшим управляющим и директорам фирмы иск на 300 миллионов долларов, обвинив их в растрачивании активов за счет привлечения сомнительных кредитов, а также неоправданного инвестирования в недвижимость и «мусорные» бумаги. Любопытно, что «мусорный» портфель фирмы появился (и быстро вырос до 300 миллионов долларов, то есть превысил 10% всех активов) в том же 1984 году^ио уже после того, как Пельтц и Мэй покинули сцен}, }ступиь натиску Пола Эмира. Состояние дел фирмы они изучали с помощью консультантов из Drexel — Фреда Маккарти и Дейвида Кея. Доналд Энгель, организатор вечеринок в Бунгало 8 на балах хищников, много лет знакомый с Пельтцем и Мэем, во время переговоров о приобретении присутствовал вместе с Пельтцем на заседаниях совета директоров фирмы. Иначе говоря, в Drexel прекрасно знали о порочной и опасной кредитной политике Beverly Hills Savings, которая представляла собой, как Выразился Пельтц, «одну ужасную историю за другой». Согласно иску Федеральной корпорации по страхованию счетов, с марта по конец декабря 1984 года фирма накачала себя «мусорными» на 300 миллионов долларов и приобрела их в основном у Drexel. Одни только эти инвестиции, по данным Федеральной корпорации, принесли более 10 миллионов долларов убытка (правда, вложения в недви- жимость оказались несравненно более убыточными). По словам одного бывшего управляющего фирмы, «Милкен использовал ее как свалку. А когда понадобилось продать бумаги, чтобы достать деньги, он неожиданно исчез». О том, что план завести «свалку» действительно существовал, по-видимому, свидетельствует иск, который Beverly Hills Savings подала в июле на Drexel и ее старшего вице-президента Джеймса Даля. Даль был одним из самых приближенных к Милкену трейдеров-продавцов, человеком, способным (как выразился один бывший член группы Мил-кена) «продать вам третий глаз». Даль вместе с Drexel выступал ответчиком и по другому, более серьезному иску, поданному в начале 1987 года. В нем Beverly Hills Savings утверждала, что Даль в апреле 1984 года предложил фирме купить половину (другая половина принадлежала Drexel) облигаций компании Cell Products. Он заявил, по утверждению истца, что облигации обеспечены первой закладной на завод компании, а сама она представляет собой жизнеспособную, растущую организацию, акции которой за прошедший год поднялись вчетверо. Beverly Hills Savings приобрела половину облигаций за 3,69 миллиона долларов. Однако, согласно исковому заявлению, Даль не поставил фирму в известность, что Cell Products за два последних квартала потеряла 6,7 миллиона долларов и пропустила срок выплаты процентов — 1 апреля. Кроме того, вопреки утверждениям Даля, облигации были обеспечены не первой закладной, а обязательствами, вторичными по отношению к первой закладной на восемь миллионов. Все это не позволяло Beverly Hills Savings предъявить требования к Cell Products, поскольку ее производственная часть оценивалась максимум в Ь,4 миллиона. А через несколько месяцев после того, как Beverly купила облигации, Cell объявила о банкротстве, и возможность получить с нее деньги практически исчезла. Поэтому Beverly Hills Savings требовала, чтобы ее убытки, превышающие шесть миллионов долларов, возместила Drexel. Таким образом, если для Пельтца Beverly Hills Savings оказалась чересчур «дохлой», то Милкен, по всей вероятности, именно эту «дох-, лость» считал полезным обстоятельством. Тем временем Пельтц про-Д°лжал копить силы для нападения на что-нибудь более привлекательное и решил собрать побольше денег — хотя подходящей цели пока не нашел. Согласно одному источнику, он зондировал почву для еще одной эмиссии в L. F. Rotschild, которая в сентябре 1983 года Разместила его бумаги на 75 миллионов долларов. Но ему сказали, 112 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 113
  что это нереально: местные продавцы «мусорных» уже сбыли все облигации первой эмиссии, да и прошло меньше года.
Поэтому в июле 1984 года уже Милкен организовал для Triangle «мусорную» подписку на 100 миллионов долларов — «на предмет финансирования возможных приобретений и прочих планов компании». Комиссионные он потребовал крутые. Drexel желала иметь варранты на приобретение 240 тысяч обыкновенных акций, около 12% компании. Кроме того, Triangle обязалась включить в свой совет директоров представителя, назначенного Drexel. Им стал Доналд Эн-гель, который в 1984 году уволился из Drexel, но сохранил за собой функции консультанта. Эти 100 миллионов относились к числу первых «слепых пулов», которые Милкен создавал, чтобы обеспечить своим игрокам средства «на военные нужды». Всего лишь год спустя, летом 1985 года, он запустил в налет Роналда Перельмана со «слепым пулом» в 750 миллионов долларов — правда, были некоторые сомнения в том, что этот пул был «слепым» (то есть инвесторы не знали, на какую цель — Revlon — они дают средства). А летом 1986 года Милкен устроил для компании Wickes, которой управлял Сэнфорд Сиголофф, «слепой пул» в 1,2 миллиарда долларов — самый большой на то время. Однако в 1984 году 100 миллионов долларов под ничем не подтвержденное намерение что-то приобрести были большой новостью. Когда у Пельтца спросили, не боялся ли он просить 100 миллионов невесть на что, тот взглянул на вопрошавшего с явным изумлением: «Да если бы мне давали 400 миллионов, я бы их взял! Я брал все, что можно. Тогда у меня образовалось 135 миллионов наличными, и никто не смел мною пренебрегать. В те дни, — добавил он с усмешкой, — это была куча денег». За следующие шесть месяцев Пельтц и Мэй сделали целый ряд предложений, но ни одно не сработало. После того как арбитражер Айвен Боэски произвел набег на Scott and Fetzer (производителя пылесосов «Kirby», энциклопедий «World Book» и других потребительских товаров) и был вынужден отступить, Пельтц сделал свою попытку — и тоже безуспешно. (Эту компанию в конце концов приобрела путем дружественной сделки Berkshire Hathaway; ее председателем и владельцем контрольного пакета является Уоррен Баффетт.) Затем Triangle скупила приблизительно 5% компании Great Lakes International, занимавшейся разного рода мелиоративными и дноуглубительными работами. Но ее главный управляющий тоже не пожелал укреплять дружбу с Пельтцем и Мэем. А при тех комиссионных, ка- ких требовала Drexel, враждебное наступление, считал Пельтц, в случае неудачи могло обойтись слишком дорого. Пельтц был раздосадован. А тут еще Артур Голдберг, который несколькими месяцами раньше тоже пытался шантажировать Great Lakes International, поддел его, заметив: «Рад видеть, что ты идешь по моим стопам». (Меньше чем через год Great Lakes International путем дружественной сделки приобрел Сэм Зелл, чикагский магнат недвижимости и тоже игрок Drexel.) Пока Пельтц готовился к новому прыжку, у него испортились отношения с застройщиком из Нью-Йорка Джералдом Гутерменом. По условиям 12-миллионного кредита, который фирма NPM (Пельтц и Мэй) получила от Manufacturers Hanover и Bankers Trust, заемщики через короткое время обязывались вернуть три миллиона долларов (по полтора миллиона каждому банку). Чтобы найти эту сумму, Пельтцу и Мэю необходимо было продать часть акций Triangle другому инвестору. Купить их согласился Гутермен — друг Пельтца, участвовавший в нескольких совместных сделках. В июне 1983 года Гутермен приобрел у NPM акции Triangle примерно на три миллиона долларов и тем самым стал контролировать третью часть NPM. Через шесть месяцев, докупив еще акции на открытых торгах, Гутермен заявил о желании войти в совет директоров Triangle. Пельтц отказал, и Гутермен пришел к выводу, что тот хочет его задвинуть. Два сотрудника Drexel, по их словам, предупреждали Пельтца, что, если он затеет агрессивное поглощение, от Гутермена можно ждать неприятностей. Гутермен был крепким орешком: в начале шестидесятых он попал в тюрьму, по приговору исполнял воинскую повинность и заслужил почетное увольнение из армии. Осенью 1984 года Гутермен начал скупать акции Triangle. В сере-дине ноября, заполняя форму 13D (которая в течение десяти дней направляется Комиссии по ценным бумагам и биржам в случае приобретения пяти и более процентов акций открытой компании), он указал, что намерен требовать контроль за компанией и довести до сведения Других акционеров, что менеджмент Triangle «занят собственным обобщением и допускает грубые просчеты в управлении». Но потом все внезапно разрешилось, и Гутермен уступил компании свои акции по рыночной цене. Всю эту историю Гутермен вспоминал с тяжелым чувством. Он был убежден, что Пельтц уже тогда заручился поддержкой Милкена и делить свою золотую жилу ни с кем не хотел. Друзьям Гутермен 114 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 115
 рассказывал, как он помогал Пельтцу, когда тому было совсем плохо, вкладывал за него деньги, когда Пельтц хотел инвестировать в сделки с недвижимостью, платил проценты по его закладным, когда у того не было наличных. А потом Пельтц нашел глубокий карман Милкена, и прежний друг стал ему не нужен, сетовал Гутермен.
Со своей стороны, Пельтц и Мэй утверждали, что, если бы Гутермен не потребовал место в совете директоров и не начал агрессивную скупку акций, они позволили бы ему остаться акционером. А так, говорили они, Гутермен пал жертвой собственной недальновидности. «Джерри продул 35 миллионов», — объяснял Мэй, имея в виду прибыль, которую Гутермен мог бы получить, сохрани он свои акции до 1986 года. «Я уладил дело с Гутерменом накануне Дня благодарения [1984 года], — вспоминал Пельтц, — а потом отправился на праздничные выходные в Лос-Анджелес и там встретился с Милкеном в воскресенье в шесть утра. Откупиться от Гутермена стоило девяти миллионов, и Майкл хотел знать состояние нашего баланса. Мы ведь выпустили некоторое количество привилегированных акций. И как раз тогда Майкл сказал, что Виктор [Познер] не будет заниматься сделкой по National Can, надо бы найти ему замену и мне стоит присмотреться к этому делу».
Свое состояние Познер сделал на недвижимости в тридцатых-соро-ковых годах, потом удалился от дел и лет десять жил в Майами-Бич, а в 1966 году начал покупать контрольные пакеты акций небольших промышленных компаний. В 1969 году через NVF Company с объемом продаж всего 30 миллионов долларов он сделал заявку на Sharon Steel, продажи которой достигали 220 миллионов. Схема Милкена (привлече- нйе наличных под «мусорные» облигации), конечно, еще не существовала, и Познер прибег к доступному тогда средству — «китайским бумагам», которыми регулярно пользовался Риклис. Познер предложил акционерам Sharon пакет облигаций с варрантами и приобрел почти 90% акций компании. Для того времени это было одно из самых энергичных поглощений. В последующие годы империя Познера благоденствовала. В 1969 году, когда число приобретенных компаний достигло восьми, их совокупная прибыль составила 10 миллионов долларов при объеме продаж 400 миллионов. В 1975 году прибыль составила 22 миллиона долларов при объеме продаж 600 миллионов. Более того, облигации с варрантами, которые NVF обменяла на акции Sharon, стоившие в 1969 году 25 долларов за штуку, в 1976 году шли примерно по 140 долларов. В то же время цена «пакетов», выпущенных Gulf+Western и Litton Industries — двумя фирмами, которые тоже специализировались на крупных поглощениях путем обмена акций, — упала ниже цены акций, на которые их обменяли. И если прочие строители конгломератов, выбирая компании, смотрели прежде всего на темпы роста прибыли (к 1970 году этот рост фактически прекратился), то Познер, умудренный торговец недвижимостью, покупал компании с солидными активами. Вместе с тем к середине семидесятых все уже хорошо знали замашки Познера. Себя он настолько не обижал, что вошел в число трех-четырех самых высокооплачиваемых управляющих страны, хотя совокупный объем продаж его компаний не превышал миллиарда долларов. Родственники Познера были хорошо представлены в платежных ведомостях и советах лирек^ров Fwy пришлось подписать мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам по поводу предполагаемого злоупотребления пенсионным фондом Sharon Steel. В свете этих фактов совершенно комически прозвучало заявление Познера в «Business Week» (1976): «Я в бизнесе не ради денег. Я хочу производить хорошие вещи». В Drexel ходили легенды об экстравагантности Познера. Один сотрудник фирмы так охарактеризовал офис Познера в Майами-Бич, Расположенный в довольно непрезентабельном здании (раньше там была гостиница): «Напоминает декорации комической оперы — нечто мишурное, вычурное и причудливое». В кабинете босса стояли несколько диванов, бильярдный стол, автомат для игры в пинбол, огромные пластиковые корзины для почты и личный стол Познера, который Располагался на особом возвышении (для того, говорили некоторые, 116 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 117
 чтобы придать коротышке-хозяину больше внушительности). При шефе постоянно присутствовали двое (а иногда четверо) охранников, под пиджаками которых угадывались пистолеты. Познер жил замкнуто, ездил редко, с людьми встречался мало и деловые переговоры вел в основном по телефону.
Первая жена Познера вышла за него, когда ей было семнадцать. Потом Познер — и на четвертом, и на седьмом десятке — неизменно предпочитал совсем молоденьких девушек. Самая последняя его подруга была дочерью прежней любовницы; прекратив отношения с матерью (она работала у него в разных компаниях), Познер через несколько лет сошелся с дочерью, которой не было и двадцати. По словам одного сотрудника Drexel, когда ей исполнилось двадцать, роман закончился. «Познеру стало с ней не о чем говорить», — саркастически заметил он. Дейвид Кей из Drexel рассказал одну совсем уж из ряда вон выходящую историю. Счетом Познера в Drexel ведал (пока не ушел в консультанты) Доналд Энгель; кроме того, он числился в советах директоров нескольких компаний Познера. Многие годы Познер был главным клиентом Энгеля, и тот постоянно мотался в Майами. Как-то раз, приехав к Познеру, Энгель мимоходом сообщил, что только что завтракал со Стивеном (сыном Познера). «„Что?! — вскричал Виктор, перегибаясь через свой возвышенный стол. — Да ведь у детей Стивена...". В общем, — продолжал Кей, — у них была какая-то зараза — гепатит или что-то еще, точно не помню. Тут Виктор приказал продезинфицировать кабинет. Когда днем мы пришли туда на совещание, всем раздали медицинские маски, а Донни просто не пустили. Он с;;дсл где то внизу и участвовал по Телефон)». «Виктор — это ходячая легенда», — смеялся Кей. Однажды в конце шестидесятых Кей, тогда еще служивший в Shearson, и один фондовый брокер из Shearson ужинали с Познером в «Cote Basque». Брокер спросил Познера, как ему удалось добиться таких успехов, и Познер в ответ рассказал о своем первом успешном бизнесе. В детстве он жил в Балтиморе с родителями и семью братьями и сестрами. Когда ему исполнилось тринадцать, он потребовал, чтобы отец-дал ему половинную долю в своем газетном киоске. Отец отказал, пояснив, что не может ущемить интересы жены и остальных детей. Тогда мальчик открыл напротив отцовского собственный киоск со сладостями и газетами. И через шесть месяцев, закончил Познер, вся семья работала на него. «Самое удивительное, — подытожил Кей, — что эту историю он рассказывал с гордостью». Свой пакет из 38% акций National Can Познер начал составлять в 1979 году. Когда он позвонил главному управляющему компании Фрэнку Консидайну и сообщил, что приобрел более 5% акций, Консидайн решил посоветоваться с Айрой Харрисом из Salomon Brothers и Джо Фломом из Skadden, Arps. «Джо сказал: „Попробуй подать иск, но я не гарантирую, что ты выиграешь", — вспоминал Консидайн. — А зачем мне подавать иск, если нет уверенности?» Познер заверил Консидайна, что свою покупку он рассматривает просто как инвестиции и считает Консидайна дельным управляющим. Действительно, Познер несколько лет — пока наращивал свой пакет на открытом рынке по цене торгов — никак не вмешивался в дела компании и сохранял с Консидайном вполне мирные отношения. Познер не требовал места в совете директоров. «Он хорошо знал, что я его не обману, и я его никогда не обманывал, до самого конца», — с деланным спокойствием рассказывал Консидайн. А в самом конце Консидайн с консультантами выдвинули такую идею: менеджмент National Can в соответствии с планом распределения опционов на акции среди сотрудников проводит кредитованный выкуп контрольного пакета. Если бы это удалось, Познер оказался бы в крайней невыгодном положении миноритарного акционера. Консидайн решил сделать Познеру «сюрприз» и не сообщил ему заранее о своем плане. Трудно было найти двух менее похожих людей, чем добропорядочный уроженец Среднего Запада Консидайн и ловкач из Майами Познер, или представить что-нибудь более странное, чем их встреча («посещение», как выразился Консидайн) в вычурных владениях Познера. Давний консультант и друг Консидайна Аира Харрис заметил: «Фрэнк привык все принимать за чистую монету. Так он относился и к Познеру. Как бы там Познер ни вел себя с другими, пока у них с Фрэнком было все нормально, Фрэнк против него не пошел бы. Консидайн, — добавил Харрис, — это особый человек. Если он увидит на полу доллар, то десять минут будет выяснять, кто его потерял». В конце 1983 года Познер вышел из «спячки». Благополучие его компаний в середине семидесятых пошло на спад. Когда-то прибыльные конгломераты вроде NVF, DWG или Pennsylvania Engineering Теперь приносили значительные убытки. Хотя прибыли падали, вознаграждение самого Познера только росло. В 1984 году он получил 1,6 миллиона долларов от NVF, которая в том году потеряла 146,5 миллиона. National Can с ее устойчивым притоком наличности становилась слишком сильным искушением. 118 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 119
 National Can поручила Salomon Brothers, инвестиционному банку, услугами которого традиционно пользовалась, разместить на 100 миллионов долларов приоритетные долговые обязательства, снабженные небольшим количеством варрантов. Варранты, конвертируемые в обыкновенные акции, позволяли получить долю в капитале и увеличивали привлекательность облигаций; кроме того, они несколько разводняли пакет Познера. Познер возражал, доказывая, что субординированные обязательства лучше. (Приоритетный долг более обеспечен, поскольку позволяет претендовать на активы компании в первоочередном порядке по отношению к субординированным обязательствам. Кроме того, с ним связаны условия, ограничивающие возможность дальнейшего привлечения заемных средств. Поскольку приоритетные обязательства менее рисковые, чем субординированные, процентная ставка по ним ниже.)
Познер отправил к Консидайну Дона Энгеля. По словам Уолтера Стелцеля, главного финансового управляющего National Can, Энгель предложил пакет субординированных обязательств, выплаты по которым обошлись бы на один процент больше, чем по бумагам, размещаемым Salomon, но зато при минимуме ограничений. «По условиям приоритетного долга мы не могли дальше повышать уровень заемных средств. Но это было как раз хорошо, потому что мы и не хотели брать кредиты, — рассказывал Стелцель. — В то время мы и знать не знали никаких кредитов». «Мы сказали Познеру: „О'кей, если вы начинаете вмешиваться, давайте искать выход". Он и предложил: либо мы выкупаем его долю по 52 доллара за акцию (а тогда они шли по 30 с чем-то), либо он и управляющие совместно выкупают компанию». Совет директоров склонился к варианту выкупа компании совместно с Познером. Стелцель добавил, что менеджмент National Can испытывал беспокойство по поводу контроля Познера за компанией и разработал соглашение с четкими правилами, которые запрещали наращивание долга и вмешательство со стороны других компаний Познера. В апреле 1984 года соглашение о слиянии National Can и NVF Познера было готово: Познер выкупал акции у держателей по 40 долларов, NVF получала 80% в новой компании, а управляющие National Can — 20%. Наличными выкуп стоил 410 миллионов долларов. Drexel обеспечивала промежуточное финансирование в качестве субординированного долга за счет продажи «мусорных» на 155 миллионов, а 255 миллионов долга первой очереди поступало от Manufacturers Hanover. По сло- вам Леона Блэка из Drexel, он и другие сотрудники фирмы вплотную занимались организацией сделки летом и ранней осенью 1984 года. «Мы бы тут же ее и провели, да Познер начал копаться, — рассказывал Блэк. — А в конце осени у него уже начались крупные неприятности с Evans [Products] и Sharon [Steel], и банки все больше нервничали по поводу его слишком неустойчивой империи. В ноябре или декабре мы решили, что больше не хотим размещать очередные мешки его бумаг, накачивать его кредитами и делать все менее ликвидным». В сложившейся ситуации Drexel преследовала собственные интересы. Хотя фирма не размещала никаких бумаг двух самых проблемных компаний Познера, Evans и Sharon, она уже работала для Sharon над одной из знаменитых обменных операций по схеме 3(а).9 (незарегистрированное обменное предложение), чтобы уберечь компанию от банкротства по статье 11. Кроме того, с 1982 года фирма уже провела размещения для разных компаний Познера почти на полмиллиарда долларов в трех эмиссиях (они не регистрировались и, следовательно, могли быть размещены быстрее и при меньшем информационном обеспечении). Срок погашения одной из них, размещенной для DWG в 1982 году, — на 50 миллионов долларов в бескупонных облигациях (такие бумаги продаются со скидкой от номинала и не предусматривают процентных выплат, которые компенсируются аккумулированной выплатой при погашении), — истекал в 1986 году. Наконец, среди самых активных покупателей бумаг Познера были фавориты Милкена, которых он старательно защищал. В частности, один 25-миллионныи выпуск для компании Познера в 1982 юду полностью (согласно данным, опубликованным в 1984 году в журнале «Forbes») приобрели Фред Карр (First Executive) и Карл Линднер (American Financial). Невыполнение обязательств Познером могло крайне негативно отразиться на самых важных клиентских связях Милкена. Самой последней финансовой услугой, которую Drexel оказала Познеру, было частное размещение на 206 миллионов долларов в июне, 1984 года для приобретения Royal Crown. Стивен Уэйнрот, соглашаясь с Леоном Блэком, заметил: «Осенью 1984 года мы все больше Укреплялись в убеждении, что нам не следует финансировать сделки оиктора. мы помогли ему с Royal Crown, и уже тогда у нас возникло оеспокойство. Все прошло относительно удачно, но не более того. Ьыло бы лучше, если бы этим занимался кто-нибудь другой».
120 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 121
 Согласно отчетности сделки по National Can, Познер вплоть до декабря уверял Консидайна, что и Drexel, и Manufacturers Hanover подтверждают свои обязательства по финансированию. Однако те же документы свидетельствуют, что, когда Консидайн связался с Мил-кеном и банком, они опровергли слова Познера. Наконец, на исходе января, после того как компания уже целый год находилась в подвешенном состоянии, Познер заявил Консидайну, что уровень кредито-ванности сделки он считает чересчур высоким и поэтому предлагает такой выбор: а) он сохраняет свои 38% акций и получает контроль над советом директоров, б) приобретает 51% акций с теми же последствиями или в) у него выкупают акции по 60 долларов. К этому Познер добавил, что, если он получит контроль, National Can приобретет за наличные группу Evans Products (розничная торговля стройматериалами), которая тогда находилась на грани банкротства.
Потом Консидайн рассказывал: «Виктор — очень гордый человек. Он никогда бы не признался, что не потянет сделку. Поэтому в конце каждого разговора он уверял, что у него все в порядке. Денег ему не хватало — но трудно сказать, сколько именно. Он любил повторять: „Будь что будет, меня не переделаешь". Отчасти он говорил это в шутку, но вместе с тем и серьезно». На цене выкупа 60 долларов за акцию, продолжал Консидайн, Познер настаивал «абсолютно непреклонно». «Акции шли тогда по 34 доллара. Поэтому о 60 и думать было нечего — акционеры завалили бы нас исками. Так я и сказал Виктору. А он мне: „Не бери в голову. Крючкотворы в какой хочешь ситуации найдутся. Наплюй ты на эти иски"». Итак, Консидайн и ciu консультанты вернулись к плану кредитованного выкупа (LBO), при котором управляющие и владельцы опционов на акции (две тысячи рабочих и служащих) приобретали 51% акций компании по 40 долларов главным образом за счет полученной в кредит наличности. Ко времени опубликования заявки, в конце февраля 1985 года, National Can выпустила для владельцев опционов привилегированные акции на четыре миллиона голосов — чем практически лишила NVF возможности вести успешную'борьбу при голосовании. По завершении выкупа владельцы опционов имели бы 50,1% голосов акционеров. Как только National Can объявила о LBO, войска Милкена развили бешеную активность. По словам Леона Блэка, он и другие «обзвонили, наверное, человек двадцать», чтобы найти того, кто мог бы перебить ставку. Блэк обращался к Карлу Айкену и Генри Кравису из фирмы Kohlberg Kravis Roberts, специализировавшейся на LBO. Бельц-берги и Роналд Перельман не проявили особого интереса. Милкен послал материалы компании Сэму Зеллу. А Дон Энгель настаивал, что лучше всех подходит Пельтц. И вот в феврале Пельтц обратился за поддержкой к Милкену. Правда, по словам одного человека, хорошо знавшего ситуацию, для Милкена «Нельсон был самым последним вариантом». Пельтц понимал, что получить сделку будет непросто («Я догадывался, сколько вариантов у Милкена»), но, по его словам, желал ее «страстно». Мэй чувствовал то же самое: «Нам это было жизненно необходимо. Мы сидели на деньгах уже полтора года [с тех пор, как Rotschild разместила первую эмиссию]. Мы знали, что у National Can прочная позиция на рынке, устойчивый приток наличности, а у Консидайна прекрасная репутация. Это был пусть и не обольстительный, но солидный бизнес». 6 марта 1985 года Пельтц отправился к Милкену и «на пару дней
Тем временем Леон Блэк и другие сотрудники Drexel пришли к выводу, что National Can трудно представить лакомым куском по трем причинам: ее отрасль, как считалось, переживала упадок; компания испытывала проблемы по линии розлива; наконец, ставка управляющих, которую нужно было перекрыть, приближалась к разумному максимуму. Из всех потенциальных покупателей, которым Drexel сватала сделку, интерес проявил только Карл Аикен. 7 марта Айкен перешагнул 5-процентный рубеж и еще неделю
Джеффри Стейнер, который инвестировал во все операции Айкена начиная с нападения на Marshall Field в 1982 году, считал, что интерес Айкена к National Can быстро прошел: «Карл посмотрел, прикинул и рыцаря-избавителя не увидел, а управлять компанией он не хотел. Карл вообще любит приобретать активы со скидкой, — добавил Стей- 122 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 123
нер, — а Нельсон готов был и переплатить. Он просто хотел иметь компанию, которая работает».
По поводу Пельтца, который с 8 марта не сомневался, что Drexel выберет именно его, Блэк заметил: «Мы понимали, что надо принять какое-то решение, поскольку поджимал срок подачи заявок по тендеру [он истекал в полночь 21 марта]. Так что особенно раздумывать было некогда». Айкен, как всегда, держал свои намерения в тайне. «По сравнению с другими игроками Карл просто мастерски скрывает, будет он что-то делать или не будет. По части умения недоговаривать ему равных нет, — рассказывал Блэк. — Я поговорил с Карлом и Нельсоном в конце той недели [до переговоров в выходные], и только Нельсон выразил твердое желание участвовать. Я решил, что с ним иметь дело надежнее». Итак, Пельтца выбрали «на безрыбье». Хотя Милкен и не желал отдавать National Can Пельтцу, какую-то сделку ему так или иначе следовало предложить. Ведь Милкен восемью месяцами ранее привлек для Пельтца 100 миллионов, и Пельтцу нужно было обслуживать проценты (плавающая ставка, начиная с 14,25%) по своим бумагам. Кроме того, Пельтц показал себя человеком покладистым, понимающим, сколько надо платить за участие в играх Drexel. Он исправно вносил свои «клубные взносы», инвестируя привлеченные с помощью Drexel деньги в каждое подходящее поглощение с «мусорным» финансированием: 20 миллионов в сделку по Phillips, 25 — в сделку по Coastal. Даже месяц спустя, уже не имея прожигавших карман 100 с лишним миллионов, Пельтц умудрился найти 35 миллионов для Unocal. Он знал, что нужно уступать долю в капитале Милкену, Drexel и тем покупателям, которые берут его самые рисковые бумаги. Drexel уже имела 12% в Triangle за счет варрантов, полученных под прежнее финансирование, а потом откусила кусок пирога еще на 4%. Теперь оставалось только договориться с Познером насчет его 38% акций, получить гарантии финансирования и сделать официальную заявку. К этому моменту до истечения срока тендера было только четыре дня. А Познер почти две недели избегал общения. Пельтц днями напролет звонил ему, но безуспешно. Познер между тем строил собственные планы. Сотрудники Drexel, много лет знавшие Познера, единодушно утверждают, что он по при- роде своей не любил продавать. И особенно неприятной была для него перспектива уступить свое место в National Can, на котором он долгое время чувствовал себя так комфортно и которым дорожил, вероятно, больше, чем любым другим. Но Drexel отказалась финансировать Познера, что само по себе стало ударом для старинного приближенного Милкена. Как рассказал один сотрудник Drexel, посещавший Познера в Майами, на телефоне Познера было несколько кнопок прямого вызова, и первая связывала его с Jefferies (брокерская фирма в Лос-Анджелесе), а вторая — с Милкеном. К февралю 1985 года Познер осознал, что прежней дружбе с Drexel пришел конец. Согласно одному источнику, он обратился за финансированием в Bear, Sterns, но получил отказ. Пол Янг, первый вице-президент E.F. Hutton, который уже имел ряд дел с Познером, рассказывал, что в середине февраля ему позвонил сотрудник Познера и передал просьбу достать деньги на покупку National Can. Потом Янг сам поговорил с Познером, который заявил, что, по его мнению, «Hutton заслуживает участия в таком деле». Янг и Дэниел Гуд (начальник отдела слияний и приобретений Hutton) осенью предыдущего года приезжали к Познеру во Флориду и выразили полную готовность войти в прибыльный бизнес «мусорных» поглощений. National Can обещала стать первой крупной «мусорной» сделкой Гуда и Янга. 24 февраля, через два дня после объявления тендера по National Can, Янг встретился с личным юрисконсультом Познера До-налдом Глэзером; в номере отеля «Waldorf Towers», где Познер держал нью-йоркскую резиденцию, они должны были обсудить структуру комиссионных банка. «Мы тогда выпрашивали в разных местах обещания купить высокодоходные бумаги», — рассказывал Янг. Однако 11 марта принадлежавшая Познеру Evans Products, рушившаяся под долговым бременем в 540 миллионов долларов, объявила о банкротстве. «Узнав об этом, мы дали отбой, — рассказывал Янг. — Все решилось за две недели. А очень скоро Познер продал свой пакет National Can [по предложению Triangle]». Сделка стоила обеим сторонам немало нервов. Пельтц, Мэй, их юристы и инвестиционщики из Drexel весь уик-энд 16-17 марта провели в переговорах с юристами Познера из Paul, Weiss и Доналдом Глэзером. К вечеру воскресенья они согласовали условия: пакет Познера выкупался за наличные, кроме части в 30 миллионов долларов, за которые он получал привилегированные акции новой компании и примерно 20% голосов. Пельтц и Мэй через Triangle вносили 65 миллионов долларов и получали 80% голосов. Эти 95 миллионов Познера и Triangle составляли базовый капитал, а остальные 365 миллионов покрывались займами. 124 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 125
Но когда Глэзер позвонил Познеру, чтобы получить окончательное «добро», Познер вдруг отказался и предложил Пельтцу партнерство — пятьдесят на пятьдесят. «Я сказал: „Виктор, я вас уважаю, но так не пойдет"», — вспоминал Пельтц.
Мэй высказывался более откровенно: «Отдать ему двадцать процентов уже было плохо, а о пятидесяти нечего и говорить. Я не хотел, чтобы меня ассоциировали с Виктором Познером». Пельтц и Мэй отправились домой в полной уверенности, что сделка провалилась. Но в два часа ночи Пельтцу позвонил Леон Блэк и попросил вернуться: Drexel бралась заплатить Познеру 30 миллионов за привилегированные акции. Утром в понедельник, 18 марта, Познер согласился продать все свои акции по 41 доллару, а команда Милкена начала добывать у своих покупателей обязательства на 395 миллионов. «Письменное обязательство» было важнейшим элементом созданной Drexel новой структуры. Подобно тому как банки в аналогичных операциях давали письменные обязательства открыть финансирование, покупатели Drexel давали свои. И независимо от того, состоялась сделка или нет, они получали «комиссионные за обязательство», то есть за резервирование средств. В данном случае комиссионные составляли три четверти процента от обещанной суммы. За организацию резервирования средств Drexel получала полпроцента от общей суммы 395 миллионов долларов, то есть примерно два миллиона. Кроме того, она брала 500 тысяч за консультации при подготовке сделки. По завершении сделки фирма получала комиссионные в размере 3,25-5% по разным видам размещенных бумаг от общей суммы 395 миллионов за вычетом двух миллионов комиссии за организацию резервирования. Также после завершения сделки она получала дополнительные комиссионные в размере 2,5 миллиона плюс варранты, которые в случае обмена давали ей 95 тысяч акций Triangle. В совокупности все комиссионные достигали почти 25 миллионов. А вместе с ранее полученными варрантами Drexel теперь имела право на 16% акций Triangle. Финансирование сделки проводилось в виде частного размещения (с правом последующей регистрации бумаг для открытого рынка), а не путем выпуска бумаг на рынок долговых обязательств. Уже примерно год Drexel все больше пользовалась частными размещениями, особенно при кредитованных выкупах. А при враждебных поглощениях они стали просто незаменимым средством, поскольку регистрация в Комиссии по ценным бумагам и биржам сильно замедляла и затрудняла весь процесс. Конечно, частное размещение имеет и свои неудобства. Оно сужает круг покупателей. Взаимные фонды, например, как правило, приобретают только зарегистрированные рыночные бумаги. Частное размещение обходится дороже, поскольку покупатели требуют повышенной доходности, чтобы компенсировать недостаток ликвидности, — ведь размещенные таким образом облигации не предназначены для свободной продажи. Кроме того, в силу частного характера договоренности покупатель может потребовать подходящее именно ему вознаграждение — скажем, определенное число варрантов в комплекте. Но если для эмитента дополнительные условия и нерегламентированная форма размещения составляли неудобство, то в системе Милкена они служили идеальным средством поощрить и вознаградить нужных ему людей. Итак, войска Милкена в Беверли-Хиллз были подняты по тревоге третий раз за два месяца: перед этим они достали обязательства на 1,5 миллиарда долларов для Phillips и на 600 миллионов для Coastal. «Мы действуем так, — объяснял Джон Сорт, работавший по Phillips, а потом принявшийся за Unocal. — Продавец обзванивает клиентов и спрашивает, нужны ли им бумаги и какие именно — приоритетные обязательства или другие. Если да, клиент в тот же день получает реестр. Потом он отзванивает нам; в случае подтверждения мы проводим резервирование и фототелеграфом посылаем ему на подпись письменное обязательство. По Unocal, например [в середине апреля, через три недели после National Can], мы с понедельника по пятницу собрали обязательства на три миллиарда. Фототелеграфных аппаратов у нас шесть, а обязательства — от 140 организаций. Аппараты захлебнулись, и все посланное потерялось. В общем, все это дьявольски сложно, почти как управлять армией. А мы ведь используем только своих людей, никаких фирм доставки, потому что ни на кого не можем полагаться. И вот мы рассадили секретарш по машинам и отправили их получать подписи», — закончил Сорт. По сравнению с Phillips и Unocal операция с National Can кажется Детской игрой. Но, по словам Мэри Лу Малановски из Drexel, она потребовала значительных усилий: «Это ведь была одна из первых враждебных сделок, и пришлось очень постараться, чтобы убедить людей. Мы не знали реальных цифр по компании, то есть внутренней информации. А наши покупатели обычно очень интересуются менеджментом, хотят встретиться с управляющими. Тут на это не было времени. К тому же Нельсон и Питер ничего за душой не имели, только крохотную фирму, просто смешную». 126 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 127
 Несмотря на трудности, все удалось провести меньше чем за 36 часов. Из всех бумаг, которые разместила Drexel, самый большой риск был связан с привилегированными акциями на 30 миллионов, первоначально предназначенными для Познера. При подобных выкупах самые рисковые бумаги обычно снабжаются «подсластителем» в виде права на долю в капитале, чтобы инвестор мог компенсировать повышенный риск участием в дополнительной прибыли. Правда, когда Coastal поглотила ANR, это условие не выполнили: Оскар Уайатт не пожелал делиться капиталом компании, а Милкен и его коллеги по Drexel так хотели довести эту сделку до конца, что приняли его условия.
Пельтцу, конечно, ничего подобного не позволили. Привилегированные акции на 30 миллионов были снабжены варрантами на приобретение 19,9% National Can. А купить их обязались в равных долях (по 15 миллионов) American Financial Карла Линднера и Trafalgar Holdings Ltd. Чарлза Кнаппа. После того как Кнаппа уволили из Financial Corporation of America — некогда процветавшей калифорнийской ссудо-сберегательной фирмы, которую Кнапп чуть не довел до банкротства, — Милкен попытался собрать миллиард долларов для нового частного партнерства Кнаппа, Trafalgar Holdings. Было неясно, почему вообще стоит давать Кнаппу деньги при его «успехах»; многие потенциальные покупатели Милкена, несомненно, задавались этим вопросом, и обещанного миллиарда Милкен так и не собрал. (Кнапп отрицает, что Милкен вообще этим занимался.) В конце концов, Кнапп, по словам одного его знакомого, замыслил создать фонд, в который инвесторы вносят, скажем, 140 тысяч долларов и получают право участвовать в первых шести сделках, предлагаемых Кнаппом, но с условием: если инвестор не участвует ни в одной, с него взимается неустойка в размере 50%, то есть 70 тысяч. «Набралось всего ничего — только фасад подкрасить», — рассказывал знакомый. Однако, по словам одного инвестора, Кнапп уверял его, что имеет готовый миллиард. Иными словами, появился «фонд из воздуха» в самом чистом и неподдельном виде. У Кнаппа, вероятно, набиралось 15 миллионов, которые он обязался инвестировать, но в самый последний момент, когда нужно было внести деньги, Кнапп вышел из сделки. «За оставшееся время мы не могли найти ему замену, — рассказывала Малановски, — но и сделку не могли губить. Чтобы спасти ее, привилегированные пришлось взять самой Drexel, причем так быстро, что мы не успели даже провести эту операцию через наш комитет по надзору [обязанный санкционировать все инвестиции фирмы]». Drexel приобрела акции на десять миллио- нов долларов, а оставшуюся часть на пять миллионов из доли Кнаппа купила Atalanta/Sosnoff Capital Corporation, инвестиционно-финансовая фирма, имевшая в управлении более пяти миллиардов долларов (ею руководил ветеран инвестиционного бизнеса Мартин Соснофф). Согласно документам, поступившим в Комиссию по ценным бумагам и биржам, Карл Линднер (через American Financial) не только приобрел самый крупный пакет привилегированных акций, но и лидировал в обеспечении заемной части, обязавшись купить приоритетные долговые бумаги на 50 миллионов. Второе место с 33 миллионами заняла Sallis Securities Company — на эту фирму зарегистрировал свои приобретения Фред Карр из First Executive. Дальше шли солидные порции по 20-25 миллионов, приобретенные фирмами с еще более таинственными названиями: 338 Rodeo Corporation, представлявшая Columbia Savings and Loan Томаса Спигела, и Worldwide Trading Services, за которой скрывалась Atlantic Capital. В начале 1985 года Atlantic Capital, частная инвестиционная компания (ее офис находился в Беверли-Хиллз прямо напротив офиса Милкена, а портфелем управлял бывший сотрудник Drexel Гай Доув III), имела для инвестиций три-четыре миллиарда долларов, преимущественно муниципальные средства. Еще примерно год эта скрытная организация останется для Милкена, вероятно, единственным крупным источником финансирования враждебных суперпоглощений, его личными приватными закромами. За игроками первого класса шла разношерстная группа компаний, страховых и ссудо-сберегательных фирм, взаимных фондов, нескольких частных инвесторов и банковский доверитель. Один из этих покупателей, разбиравшийся в «мусорном» рынке, заявил, что принял решение, когда узнал о действиях Познера: «Виктор сидел в яме, почти на нуле, но все равно продолжал игру. Он выпустил ее [National Can] совсем на последнем издыхании. Ясно, что он считал ее большой Ценностью, — а ведь парень-то не дурак». Принес свой взнос в 7,5 миллиона и Роналд Перельман (Mac-Andrews and Forbes), которому через три месяца предстояло организовать собственный «слепой суперпул». Верный Мешулам Риклис (Schenley Industries) дал 10 миллионов долларов. «Я, — пояснил Рик-лис, — ничего не знал ни о Пельтце, ни о компании. Облигации на 10 миллионов я купил потому, что их предлагал Майк». Случай с Кнаппом, который фигурировал в списке участников сделки, поданном Drexel в Комиссию по ценным бумагам и биржам, а через несколько недель, на стадии финансирования, был заменен 128 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 129
 другими, отнюдь не является исключительным. По словам сотрудника Drexel Алана Брамбергера, при агрессивных поглощениях, когда быстрота решает все, такие замены — вполне обычное дело: «Если кто-нибудь скажет: „Я обещал пятьдесят миллионов, но хотел бы ограничиться двадцатью пятью", — его, конечно, заменят». Но комиссионные за резервирование он все равно получит.
Как разъяснил юрист комиссии, замена законна в течение всего времени, пока можно регистрировать дополнения к исходному варианту формы 14D (в ней перечисляются покупатели, типы и количество ценных бумаг), обеспечивающие постоянную открытость информации. В данной же сделке такие дополнения не были поданы. Но, вероятно, более серьезным нарушением правил Комиссии по ценным бумагам и биржам стала смена владельцев облигаций. Хотя при крупных агрессивных поглощениях заемную часть средств привлекали путем частных размещений, облигации выпускались с правом последующей регистрации и подлежали регистрации в комиссии — обычно в период от трех до шести месяцев. После этого они получал» статус рыночных бумаг и ими можно было свободно торговать. Но до этого момента распространитель имел право продавать облигации только квалифицированным инвесторам, а они, в свою очередь, сви детельствовали, что приобретают бумаги исключительно с целью инвестиций, а не для перепродажи. Смысл этих ограничений состоял в том, чтобы не допустить широкого хождения облигаций, не прошедших процедуру регистрации. В данном же случае бумаги не регистрировались почти 14 месяцев. «Было столько дел, что у нас просто руки до этого не дошли», — объяснял Мчи Однако задержка, по-видимиму, не причинила никаких неудобств тем держателям облигаций, которые хотели их продать, поскольку они так или иначе их продали. К моменту регистрации бумаг лишь один из пятнадцати их владельцев принадлежал к числу тех, кто первоначально согласился приобрести приоритетные долговые обязательства (правда, тремя из пятнадцати владельцев были дочерние страховые компании Линднера; им принадлежали бумаги на 38 миллионов долларов — вероятно, часть его 50-миллионного пакета). Из 17 владельцев субординированных обязательств первой очереди лишь четверо принадлежали к первоначальной группе, а из 19 владельцев субординированных обязательств второй очереди — лишь трое. Таким образом, по меньшей мере четыре пятых облигаций Triangle-National Can сменили владельцев как минимум один раз еще до регис- трации. Это, объяснял один бывший сотрудник Drexel, было отнюдь не исключением, а, напротив, совершенно типичной операцией, принципиально важной для гладкого функционирования машины Милке-на: «Игра построена на том, что первыми к сделке допускаются самые лояльные, покладистые и послушные. Потом они переходят в следующий круг, уступая бумаги другим, естественно, по более высокой цене. Таким образом, члены первой группы получают вознаграждение за готовность. А до этого момента [пока Drexel не решила передвинуть бумаги дальше] они остаются своего рода складом. Все знали, для чего служит, например, счет Карра. Они [продавцы Милкена] звонили Фреду и говорили: „Мы сегодня купим", а он спрашивал: „О'кей, и сколько дадите?"». В ходе данной операции множество облигаций перекочевало из рук первых покупателей в портфели больших и малых страховых компаний (от Prudential Insurance Company of America с активами в 134 миллиарда долларов до Guarantee Security Life с активами около 370 миллионов), банковских доверителей, ссудо-сберегательных фирм и даже нескольких «голубых фишек» вроде Conoco и Atlantic Richfield. Если представить, как в целом работала машина Милкена, это массовое движение частным образом размещенных облигаций оказывается удивительно целесообразным. Оно позволяло покупателям первой очереди, ключевым рисковым игрокам, получить в награду не только комиссионные за резервирование, но и доход от продажи. Оно давало им возможность быстро освободиться для следующей крупной сделки. Оно позволяло другим, менее склонным к риску, — тем, кто хотел избежать огласки, публичных обвинений в финансировании «мусорных» поглощений и судебных in.is.ua компании-жертвы, тоже принять участие в игре (заплатив за безопасность). Оно гарантировало реальную ликвидность каждому, кто пожелает избавиться от бумаг до их регистрации. Наконец, оно давало Drexel фактическую монополию на вторичную торговлю, поскольку больше никто не имел такой полной информации о бумагах и их местонахождении, чтобы успешно конкурировать. Таковы были преимущества. Единственный же недостаток состоял в том, что подобные операции могли счесть незаконными или, по крайней мере, выходящими за рамки установленных правил. Хотя перепродажа 80% облигаций Triangle-National Can красноречиво свидетельствует о масштабах явления, для предотвращения которого и существовали правила, до тех пор пока инвесторы проявляли «квалификацию» и могли документально подтвердить, что, приобретая бумаги,
130 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 131
не имели намерения их продать и лишь впоследствии приняли такое решение, в их действиях не усматривалось никакого криминала. Чтобы объявить подобные операции незаконными, властям нужно было, как минимум, установить их регулярность и на ее основе доказать наличие явного умысла, то есть заведомого намерения перепродажи (именно в этом впоследствии и обвинили Drexel в связи с операциями между покупателями первого и второго кругов).
Массовое передвижение частным образом размещенных облигаций во многом напоминало сделки Drexel по схеме 3(а).9. Обе операции были остроумными приемами, позволявшими придать машине Мил-кена, настоящему инженерному чуду по синхронности и слаженности работы отдельных частей, дополнительную эффективность и мощность. Обе смотрелись как новаторские находки, которые в лучшую пору Drexel адепты фирмы могли объявить замечательным примером ее творческих возможностей. Наконец, обе недвусмысленно свидетельствовали о склонности Drexel рассматривать законы как нелепую систему запретов и ограничений, созданную в интересах наименее способных людей. По мере того как Милкен с невероятной быстротой добывал обязательства лояльных покупателей первого круга, заявка Triangle обретала готовность. «Я выступал через 24 часа [по истечении срока подачи заявок в тендере по National Can]. И выступал на его компанию», — рассказывал Пельтц, имея в виду Консидайна. Перед закрытием тендера Пельтц решил отправиться к Консидайну в Чикаго, надеясь, что еще можно договориться о дружественной сделке. Главный управляющий держался уклончиво, предложение Пельтца, сказал он, доллч.ен рассмотреть совет директоров. На самом же деле (чего и боялся Пельтц) Консидайн искал деньги, чтобы перекрыть заявку Triangle. Всего неделю спустя, 27 марта, Пельтц и Мэй приехали на Бал хищников 1985 года. Учитывая состояние Пельтца, у него не просили устраивать презентацию. Пельтц бесцельно бродил, приставая ко всем, кто, по его мнению, мог хоть что-нибудь знать. Так он набрел на Доналда Драпкина, юриста из Skadden, Arps-, который приехал вместе со своим другом и главным клиентом Роналдом Перельманом; партнеры Драпкина во главе с Джеймсом Фройндом представляли управляющих National Can. «Вы что-нибудь слышали? — спросил Пельтц. Что там делается? Вы можете кому-нибудь позвонить?» «Я дошел до нервного срыва, — рассказывал Пельтц. — Все подхо-дили и поздравляли меня, но я был совсем невменяемый». На знаменитой вечеринке в Бунгало 8 Дон Энгель познакомил Пельтца с Джерри Тсаи, тогдашним вице-председателем American Can, и Пельтц, томящийся жестяной магнат, сделал свои первые предложения. На вечеринке присутствовал Уильям Фарли; он недавно присоединился к растущей группе налетчиков Drexel. (В мае Фарли начнет успешный рейд на Northwest Industries в Чикаго.) «Фарли, — вспоминал Мэй, — сказал мне, что знает Консидайна и Консидайн скорее найдет общий язык со мной, чем с Нельсоном, поскольку я, по крайней мере, учился в Чикагском университете». Потом в зале для игры в поло при отеле «Beverly Hills» Драпкин посмеивался над Пельтцем: «Консидайн тебя не любит, Нельсон. Он любит Питера». «Полагаю, на самом деле ему не нравился ни один из нас, — рассказывал Мэй. — Но Фрэнк — настоящий джентльмен, в любой ситуации ведет себя сдержанно и своего отношения к нам ни разу не выдал. Но я уверен, что мы оставались для него всего-навсего двумя евреями из Нью-Йорка, которых он не знал и меньше всего хотел знать».
В тот вечер Пельтц пребывал в возбужденно-приподнятом состоянии. «Мы — я, Мэй и Ловадо [главный финансовый управляющий Triangle] — сидели в офисе National Can, и я спросил: „Ну что, ребята, волнуетесь?", а Ловадо сказал: „И не спрашивай. Мне бы только с деньгами разобраться"». Консидайн тоже сильно переживал. За два года до этого он перенес сердечный приступ и вечером, когда документы приводились в окончательную готовность, почувствовал что-то похожее. Консидайн отправился домой, а его главный финансовый управляющий Уолтер Стелцель остался, чтобы подписать соглашение. Консидайн до последней минуты надеялся, что управляющие смо-гут сами выкупить компанию, перекрыв ставку Triangle. Потом он 132 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 133
рассказывал, что финансирование было согласовано с Citicorp. Но в по- следний момент, за два дня до истечения срока, банк отказался. «Мы потеряли четыре или пять дней, за которые могли бы найти кого-нибудь еще», — сетовал Консидайн. Вспоминая, с какой легкостью Drexel добыла деньги, он огорченно добавил: «У нас не было таких связей. Если бы мы их имели, мы бы провели все сами». К осени 1986 года стало ясно, что «бумажный мираж» Triangle-National Can материализовался настолько удачно, что превзошел ожидания всех его творцов. Главные условия, необходимые для успеха столь высококредитованной сделки, счастливым образом совпали. В масштабах всей экономики процентные ставки резко упали, а цены на акции поднялись; прибыль National Can увеличилась, ее акции выросли вчетверо, а весь превосходный управленческий персонал остался на своих местах. Однако известная хитрость Уолл-стрит состоит в том, что однажды удавшееся вызывающе успешное дело нельзя повторить; ему можно только подражать. В октябре 1986 года Дейвид Кей заметил: «Сегодня так, как вышло с National Can, уже не выйдет. Тогда почти никто не пытался перебить выкуп у менеджмента и никто не представлял, что из этого получится. А теперь с первой минуты объявления сделки все бросаются в нее сломя голову, как, например, в тендер по Vanaco [весной 1986 года ее управляющие объявили о намерении приватизировать компанию, и разгорелась схватка претендентов, поднявшая цену до такого уровня, что ставленник Drexel отступил]. «Сейчас слишком много денег и слишком мало сделок», — посетовал Кей. Весной 1985 года Drexel собрала 595 миллионов долларов на приобретение National Can: 395 миллионов собственно на выкуп и еще 200 миллионов на погашение банковского долга компании. К сентябрю 1986 года — благодаря падению процентных ставок, росту на фондовом рынке и финансовым успехам компании — от всей этой суммы оставалось в обращении только 80 миллионов. Прочее было погашено за счет банковских займов по новой кредитной линии, выпуска конвертируемых долговых обязательств и конвертируемых привилегированных акций, которые впоследствии были обменены на обыкновенные. Часть первоначального долга тоже обменяли на обыкновенные акции, а оставшееся рефинансировали под 8-9% вместо прежних 14-16%. «Мы действительно освободили кредитованный выкуп от кредитных подпорок, — гордо заявил инвестиционщик Drexel Фред Маккар-ти. — Поначалу компания с капиталом в 65 миллионов долларов заняла 700 миллионов. Вот вам базовое соотношение десять к одному. А теперь у нее 500 миллионов долгосрочного долга и собственный капитал в 350 миллионов, то есть соотношение полтора к одному», — добавил он со смехом. Производственным успехам National Can способствовал целый ряд благоприятных обстоятельств, но корпоративные финансисты Drexel, которые санкционировали и готовили сделку, не смогли предугадать ни одного из них. Во-первых, вырос потребительский спрос. Во-вторых, упали цены на электроэнергию и алюминий — важные составляющие в производстве алюминиевой тары. В то же время поднялись цены на стеклотару, изготовлением которой компания тоже занялась несколькими годами раньше. Росту прибыли способствовал вновь созданный инвестиционный портфель, который в 1986 году колебался от 200 до 500 миллионов долларов. Портфелем управлял Пельтц, игравший на разнице процентных платежей. Обслуживание собственных обязательств стоило Triangle примерно 5% с учетом налоговых льгот (поскольку процентные выплаты вычитаются из налога), в то время как на «мусорных» привилегированных она получала после уплаты налога почти 8% (корпоративные держатели привилегированных акций платят федеральный налог только с 15% дивидендов, остальные 85% свободны от налогообложения). Пельтц утверждал, что 20% доходов Triangle получает за счет инвестиционного портфеля. Когда Питера Мэя попросили объяснить подъем National Can, он перечислил несколько благоприятных общеэкономических факторов и добавил: «Бизнес компании объективно стоял на пороге позитивных перемен — и тут вовсе не наша заслуга. Но вот внутреннюю атмосферу мы изменили: это важная, хотя и трудноуловимая вещь. Из-за Познера они не могли принимать долгосрочных решений, а сейчас знают, насколько мы заинтересованы в долговременном росте компании. Еще одна важная и тоже трудноуловимая вещь — желание показать новым владельцам, на что ты способен». Пельтц, которому вообще свойственно приписывать все заслуги себе, однажды высказался на редкость откровенно. В интервью в сере-Дине 1986 года он сказал, что прибыль National Can осталась такой же, как и два года назад, когда баланс компании не был обременен 134 Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 135
   долгом за выкуп. На вопрос, чем можно объяснить такое достижение,
Пельтц ответил: «Только не моим опытом управления!». В сентябре 1986 года «Business Week» канонизировал Пельтца и Мэя, поместив их на обложке с заголовком «Новые асы простых технологий», и опубликовал специальную редакционную статью, где, в частности, утверждалось: «Пельтц и Мэй... — люди, каких в США должно быть больше: предприниматели с видением долгосрочной перспективы». Неделю спустя Консидайн дал интервью автору этой книги. На вопрос, почему дела компании в 1985 году неожиданно пошли в гору, Консидайн решительно ответил: «Уж никак не неожиданно. Мы готовились десять лет. Мы приводили себя в порядок, мы позиционировали себя в роли недорогого оператора на подходящих рынках. Мы расширяли производство стеклотары, когда все — в том числе и авторы статей в „The Wall Street Journal" — говорили, что я рехнулся. Мы покупали, когда все продавали. Словом, мы нашли для компании правильную позицию. А прошлый год, если не считать расходов на эту затею, объективно стал рекордным. И в нынешнем году мы тоже получим очень хорошие результаты». Познер представлял перспективы компании, верил в ее возможности, но упустил золотую жилу. И как только финансист-отшельник поневоле расстался со своей долей National Can, его дела пошли все хуже и хуже. В начале 1986 года DWG Познера объявила дефолт на погашение своих облигаций, размещенных через Drexel. Линднер ссудил Познеру 55 миллионов, и облигации удалось погасить. Evans Products начала процедуру банкротства (в ходе реорганизации ее консультировала Drcxc!), и Пионер впервые лишился компании, которую контролировал. Sharon Steel по совету Drexel весь 1986 год продлевала свое предложение об обмене долговых обязательств (это была самая длительная в истории операция обмена) — пока в апреле 1987 года не объявила вслед за Evans Productions о банкротстве по статье 11. В мае 1986 года «Business Week» поместил на обложке фотографию Познера с пояснением: самый высокооплачиваемый управляющий Америки, который в наименьшей степени отрабатывает затраты акционеров. В 1985 году Познер получил от DWG в общей сложности 12,7 миллиона долларов — между тем как эта холдинговая компания в том же году при 989-миллионном доходе имела 5,6 миллиона прибыли, а за первые девять месяцев 1986 финансового года показала убыток в размере 5,9 миллиона. В июле 1986 года Познеру предъявили обвинение в неуплате федерального подоходного налога более чем на 1,2 миллиона долларов (он завысил стоимость земли, подаренной им Библейскому колледжу в Майами). Затем его ждал еще один судебный процесс за ложную присягу, но позднее он признал себя виновным и избежал тюрьмы, обязавшись по мировому соглашению выплатить в общей сложности по меньшей мере четыре миллиона долларов налогов и штрафов, а также пожертвовать три миллиона на бездомных и работать вместе с ними двадцать часов в неделю в течение пяти лет. Комиссионные, которые Познер был должен Эдварду Беннету Уильямсу, выплатила погибающая Sharon Steel — по решению совета директоров этой компании, принятому в 1982 году, но обнародованному только в 1985 году. Если бы Познеру удалось выкупить National Can и умело вмонтировать ее в разрушавшуюся пирамиду своей империи, она стала бы манной небесной. Однако в одном из редких интервью Познер сказал, что нисколько не сожалеет об утрате National Can и намерен разъяснить некоторые распространенные «недоразумения». По его словам, он отказался от выкупа потому, что счел уровень заемных средств в операции слишком высоким, а приток наличности — недостаточным для обслуживания долга. «У нас были деньги, — заявил он в ответ на замечание, что Drexel не хотела финансировать сделку. — Drexel обещала их достать. Так что проблема совсем не в деньгах. Я сказал Консидайну, что хочу 51%, компания может не увеличивать обычный для нее небольшой уровень долга, а он может управлять, как и раньше. Но Консидайн не захотел. Я думаю, что те 20% [которые менеджмент рассчитывал получить при своем выкупе], конечно, были у нею на уме». На вопрос, какую роль в финансировании сделки могли играть Дэн Гуд и Пол Янг из E.F. Hutton, Познер ответил: «Они попросили: „Дай нам попробовать". А я сказал, что не уверен, смогут ли они это сделать, да и не нужны они нам, потому что у нас есть деньги [обещанные Drexel], и в любом случае я ничего устраивать не буду. С того самого момента, как Консидайн не согласился уступить мне 51%, я хотел только продать. А потом Милкен обратился ко мне [с предложением Triangle] и сказал: „Вик, вот чертовски выгодное Дело"». Познер добавил, что заработал 80-90 миллионов на продаже своих акций по предложению Triangle. «Я и сейчас сделал бы то же самое, — заявил он. — Я был убежден, что уровень долга слишком высок, но тут процентные ставки внезапно упали, и пока все работает, хотя я все равно считаю уровень долга чрезмерным». жүктеу/скачать 2.5 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|