Олимп бизнес

Карл Айкен был единственным ребенком. Его детство прошло в небольшом доме на две семьи (второй этаж занимал дед Айкена) в районе Бейсуотер, Куинс, где жили представители среднего класса. Мать преподавала в школе, а отец, получивший юридическую сте­пень, но ненавидевший юриспруденцию, преподавал химию, хотя пре­подавание тоже ненавидел. Отец мечтал быть оперным певцом и даже учился вместе с Энрико Карузо. Не имея возможности попасть на оперную сцену, но страстно желая где-то петь, он (будучи человеком нерелигиозным) устроился кантором в синагогу в соседнем районе Сидерхерст, Лонг-Айленд. Но и это его не удовлетворило. В сорок с небольшим лет он «надорвал сердце» (как говорили в семье), прекра­тил работать и сидел дома до самой смерти в 1978 году. По воспомина­ниям одного знакомого, «он читал Шопенгауэра и слушал пластинки дни напролет».

У матери Айкена были две сестры, тоже учительницы, и брат, всего на 16 лет старше Карла. Дядя Айкена был в семье образцом успешного человека. В тридцатые годы, во время Великой депрессии, Мелвин Э. Шналль (так звали дядю Карла) учился в Йельском универ­ситете и остро переживал свою принадлежность к еврейской квоте. Он женился на богатой невесте, вошел в бизнес тестя, разбогател и поселился в Скарсдейле в роскошном доме с бассейном и четырьмя слугами (где Карл, по словам Шналля, впервые «испил чашу удоволь­ствия»). Но всю жизнь Шналль страстно желал — и это желание руководило им при выборе мест жительства, загородных домов, част­ных клубов и школ для детей — избавиться (по крайней мере, фор­мально) от печати еврейского происхождения. В результате мно­голетних усилий он вступил в церковь унитариев и поменял имя Мелвин Э.Шналль на М.Эллиот Шналль.

Карл Айкен, закончив колледж Far Rockaway, поступил в Прин-стонский университет, где приобрел известность как сильный шах­матный игрок. Он изучал философию и написал дипломную работу «Проблема формулировки адекватного изложения эмпирических кри­териев значения», которая была отмечена премией. По настоянию

В 1961 году Шналль устроил племянника брокером-стажером в Dreyfus and Company. Айкен вложил свои покерные деньги, сделал 30 тысяч долларов, играя на повышение курсов, а в 1962 году, когда рынок рухнул, потерял все. «Я так расстроился, что с тех пор рабо­тал просто как сумасшедший», — рассказывал Айкен в интервью «Busi­ness Week».

Айкен решил найти себе особую нишу — опционы. Продажа опцио­нов «пут» и «колл», то есть права, соответственно, продать или купить акции по определенной цене в определенное время в будущем, откры­вала тогда, по его словам, «широкое поле возможностей». Айкен стал торговать опционами в Tessel Paturick and Company; вместе с ним работали Джозеф Фрейлих и Дэниел Каминер. В 1964 году все трое перешли в Gruntal и организовали там отдел опционов. Информацию о торговле опционами в то время не публиковали; Айкен первым на­чал выпускать информационный бюллетень под названием «The Mid-Week Option Report» и создал прочную клиентскую базу для продав­цов опционов. В 1968 году, по его словам, отдел опционов заработал почти 1,5 миллиона долларов комиссионных и стал одним из самых прибыльных в Gruntal.

Ясно, что настойчивый, целеустремленный Айкен обрел на Уолл-стрит свои дом. Ниши, которые он раз за разом создаьал для себя, отвечали аналитическому складу его ума. Он играл как на рабо­те, так и на отдыхе, причем (по свидетельству одного знакомого) играл на деньги не только в карты, но и в «Монополию». «Как-то я зашел к Карлу, — рассказывал этот знакомый, — и вижу: рядом с ним куча долларов, и он покупает проход на пляж за пять сотен».

Айкен решил открыть собственную брокерскую фирму, и попро­сил Шналля одолжить ему 400 тысяч долларов, чтобы купить место на Нью-Йоркской фондовой бирже. За несколько прошедших лет дядя и племянник заметно сблизились. Шналль развелся, жил в Сат-тон-Плейс на Манхэттене, руководил компанией по производству ско­росшивателей, которую купил. В конце почти каждого рабочего дня родственники встречались в ресторане «21». Айкен торговал опцио­нами за счет Шналля и обеспечивал ему доходность 30-40%. К тому

же в 1967 году Шналль продал примерно за три миллиона долларов компанию, которую двумя годами раньше приобрел за 400 тысяч, и у него была свободная наличность.

Шналль получил 20% акций Icahn and Company, а на оставшиеся от трех миллионов деньги купил свободные от налогов облигации фирмы Айкена с восьмипроцентным купоном и передал их Icahn and Company, чтобы укрепить ее основной капитал. Айкен, в свою оче­редь, платил Шналлю 100 тысяч в год. Офис фирмы находился по адресу Бродвей, 42; кроме Айкена партнерами в ней состояли Ка-минер, Фрейлих и Джерри Голдсмит, который раньше тоже работал в Gruntal.

Из Gruntal в новую фирму перешел также компаньоном Альфред Кингсли. Он был на семь лет младше Айкена. В шестнадцать лет Кингсли начал учиться в Уортоне, в двадцать три закончил юридиче­ский факультет Нью-Йоркского университета и получил степень магист­ра по налоговому законодательству. В 1965 году, еще не завершив учебу, он пришел на полную ставку в Gruntal в отдел Айкена.

В Icahn and Company Айкен и Кингсли стали комбинировать ар­битражные операции с опционами. Они занимались не рисковым арбитражем (когда после объявления об открытии сделки покупают бумаги намеченной к приобретению компании в расчете на успешное завершение сделки), а классическим. Айкен покупал по 100 конвер­тируемые облигации, каждую из которых можно было обменять на десять акций по 10, и одновременно продавал в срочной сделке десять акций по Ю Vs. фиксируя таким образом прибыль в одну восьмую пункта на каждой акции. Затем он вводил в комбинацию опционы и применял сложные хеджинговые формулы, которые защищали его от убытка, а при удачном стечении обстоятельств позволяли сорвать крупный куш.

«Было много отличных возможностей сделать деньги, — расска­зывал Айкен, вспоминая особенно удачную операцию по Polaroid, когда сочетание покупки акций, „путов" и „коллов" принесло ему 1,5 миллиона, причем, как он утверждал, „без всякого риска": — Арбитражеры не разбирались в опционах, а опционные брокеры заве­домо ничего не понимали в арбитраже. Арбитражеры в то время вели себя довольно вяло, лишь немногие действовали так, как Гас Леви из Goldman, Sachs. Поэтому, когда я соединил арбитраж с опционами, это действительно оказалось находкой. Я всегда искал пространство, кото­рое еще не привлекло большого внимания. Нужно заниматься тем, чего другие пока не оценили, — вот что имеет решающее значение».

В 1973 году открылась Чикагская опционная биржа, и это поле деятельности стало, на вкус Айкена, чрезмерно людным. Тем време­нем Кингсли занимался хеджированием капитализации различных компаний. Свою работу он описывал так: «Идет постоянное пере­формирование позиции. Напоминает стиральную машину: барабан все крутится и крутится. Я изучаю весь набор [ценных бумаг] ITT и при­кидываю: можно купить вот эти привилегированные, предложить их в срочной сделке, и я застрахую себя от возможных потерь. А на следующий день я покупаю другие бумаги, а эти продаю. И так круг за кругом. У меня ум зашел за разум, я действительно начал уставать».

Кингсли утверждал, что именно утомление побудило его в 1973 году покинуть Icahn and Company и перейти в маленькую фирму L.F.Salo­mon, где он специализировался на новых операциях. Однако один давний коллега Кингсли счел это объяснение малоправдоподобным: по его мнению, Кингсли ушел, поскольку Айкен «платил ему копей­ки». Скупость Айкена действительно была притчей во языцех. Расста­вание с каждым долларом, казалось, причиняло ему физическую боль. Даже в последующие годы, заработав уже больше 100 миллионов, он ворчал, когда его инвестиционная команда, сидевшая до двух ночи, заказывала стейки из ресторана «Smith and Wollensky». Юридические фирмы, обслуживавшие Айкена, нередко месяцами ждали оплаты.

По мнению другого коллеги, Кингсли был раздосадован тем, что не стал партнером в Icahn and Company. Но в то время Айкен из­бавлялся от партнеров и не думал заводить новых. Все уже хорошо знали, как часто он выходит из себя и как обращается с сотрудниками, младшими партнерами и привлеченными юристами. Никто не состав­лял исключения. Сначала ушел Каминер, потом Голдсмит (он утверж­дал, правда, что Айкен обещал увеличить его долю, если он оста­нется), а доля Фрейлиха была урезана до 1 %. Даже Шналль лишился своей доли.

Шналля не приняли в элитарный пляжный клуб в Саутгемптоне, Лонг-Айленд, и он решил уехать из Нью-Йорка, сменить все свое окружение (которое проводило лето в Саутгемптоне) и перебраться в Нью-Ханаан, Коннектикут. Айкен сказал Шналлю, что сейчас ему самое время забрать свои деньги, поскольку на Уолл-стрит затишье, а Шналль находится в нервном состоянии; однако облигации Айкен попросил оставить. Шналль согласился, и продолжает получать «посо­бие» (как выражается Айкен) в размере 100 тысяч, но по сей день сожалеет, что отказался от своих 20%.

Между тем Кингсли нашел мир за пределами Icahn and Company весьма негостеприимным. F.L.Salomon прекратила бизнес; Кингсли устро­ился в другую фирму, которая вскоре слилась еще с одной. «Каждые три недели, — рассказывал он, — табличка у нас на двери менялась».

Если бы интеллект был решающим фактором, Кингсли, несомнен­но, процветал бы на Уолл-стрит. Джеффри Стейнер, который помогал Нельсону Пельтцу, а в восьмидесятых годах стал одним из основных инвесторов Айкена, охарактеризовал Кингсли так: «Самый умный аналитик, какого я встречал за тридцать лет в бизнесе». Но Кинг­сли — круглый коротышка, похожий на Бадди Хаккета, ортодоксаль­ный еврей, пораньше уходивший с работы в пятницу, чтобы добраться домой до захода солнца перед Субботой, — никак не вписывался (да и не стремился) в чопорные ряды элитарных инвестиционных банки­ров. А жизнь в третьеразрядных фирмах, боровшихся за существова­ние на Уолл-стрит, в 1974 году оказалась малопривлекательной. По­этому в 1975 году, меньше чем через два года, Кингсли вернулся в Icahn and Company.

Но и во время скитаний Кингсли поддерживал контакты с Айке-ном. В одном из разговоров Кингсли сказал, что видит большие воз­можности для инвестиций в «ситуациях недооценки». В частности, он рекомендовал взаимный фонд закрытого типа, называвшийся Hihgland. Кингсли приобрел некоторое количество его акций для своих покупа­телей, кое-что купил Айкен, и когда Кингсли возвратился, они собра­ли пакет примерно в 30%. В 1976 году его выкупили управляющие, решившие приватизировать компанию. «Игра заняла два года, нам понадобилось много времени, чтобы накопить столько, — рассказы­вал Кингсли. — Но мы покупали по два, а продали по шесть».

Это было только начало. Затем они приобрели по 4,9% акций (акционер, имеющий 5%, обязан известить Комиссию по ценным бу­магам и биржам по форме 13D) еще нескольких фондов закрытого типа по цене ниже реальной, а когда акции поднялись, получили при­быль. Все акции принадлежали взаимным фондам, поэтому не состав­ляло особого труда определить, насколько они недооценены: нужно было только подсчитать стоимость портфеля данного фонда и сопо­ставить ее с ценой акций. «Это детские задачки, — объяснял Кингсли, имея в виду, что если нацелиться на компанию, то подсчитать ее стоимость гораздо труднее. — И когда мы их решили, Карл сказал: „А ведь очень неплохо получается. Давай попробуем еще"».

В 1978 году Айкен решил установить контроль над инвестиционным трастом недвижимости Baird and Warner и начал борьбу за голоса его

акционеров. Вслед за Милкеном, который в середине семидесятых активно инвестировал в бумаги REIT, Айкен понял скрытую ценность переживавшей депрессию отрасли REIT. A Baird and Warner отнюдь не был погибающим трастом; его акции упали просто в силу недове­рия к REIT как таковым.

Хотя активы Baird and Warner в то время в основном не обладали ликвидностью, они стоили около 30 миллионов долларов — лаковый кусочек для Айкена. Он переименовал новоприобретенный траст в Bayswater (по названию района, где жил в детстве), а через некото­рое время вывел его из категории REIT, чтобы инвестировать в новые типы операций, связанных с недвижимостью, и в бумаги открытых акционерных компаний. Тем самым Bayswater превратился в орудие для нападений.

Аккумулирование голосов — борьба за голоса акционеров на еже­

например, Роберт Янг, желавший получить контроль над New York Central Railroad, — чтобы убедить акционеров сместить руководство и самим занять его место. Но в те времена преимущество было на стороне действующего руководства: если оно исправно выплачивало дивиденды и ни в чем не провинилось, акционеры крайне редко голо­совали за налетчика.

В 1979 году соотношение сил изменилось. По данным журнала «Forbes», проведенная в этом году проверка 25 голосований показала что управляющие выиграли в 12 случаях, а их противники — в 13 Айкен и другие открыли кампанию голосований новой волны; они ставили себе целью не столько сместить управляющих (хотя в Baird and Warner Айкен именно так и поступил), сколько привлечь внима-ние третьей стороны к недооцененной компании. Для привлечения голосов обычно ставился вопрос о прибыли акционеров. Айкен указы­вал, что цена акций составляет незначительную часть их балансовой стоимости и есть реальная возможность поднять доходность.

В 1979 году Айкен, выиграв голосование, получил места в совете Директоров, а затем организовал продажу компании Таррап (произво- дителя кухонных плит) — ее акции шли по восемь долларов при ба­лансовой стоимости свыше 20 — шведскому производителю бытовой электротехники АВ Electrolux по такой цене, которая принесла Айкену прибыль в сумме почти три миллиона долларов. «Сделка по Тарр_ап сработала как магическая формула Карла, — заметил готовивший ее юрист Моррис Оренс из Olshan Grundman and Frome. — Она ясно

показала, что, если вы правы и активы компании действительно недо­оценены, а компания хочет выставить себя на продажу, покупатели обязательно найдутся».

Айкен испытывал прилив энтузиазма. По поводу борьбы за голоса ради последующей продажи компании он заявил журналу «Forbes»: «Я считаю, что соотношение риск/выигрыш здесь просто захватыва­ющее. Гораздо лучше, чем в арбитраже. Это — волна будущего».

Айкен занялся производителем копировальных устройств Saxon Industries; он пригрозил голосованием, продал компании свои 9,5% акций с премией сверх рыночной цены и положил в карман два мил­лиона долларов. Это был его первый открытый акт «зеленого шанта­жа» — нажима с целью заставить компанию выкупить свои акции по цене более высокой, чем действительная для прочих акционеров. Прав­да, самого термина «зеленый шантаж» тогда еще не существовало. Такие операции — ими занимались и другие, например Виктор Поз­нер и Сол Стейнберг, — назывались «выкуп с премией» или «про­щальная премия».

Теперь, когда Айкен с головой погрузился в новые игры, настало время избавиться от последнего значительного партнера, Фреда Салли-вана. Отныне и далее Айкен будет привлекать инвесторов к сделкам, но ни с кем не станет делиться капиталом (если не считать Фрейлиха с его процентом). Фред Салливан, главный управляющий Walter Kidde, мелкой фирмы по производству огнетушителей, которую он превра- тил в значительный конгломерат, познакомился с Айкеном, когда тот еще был стажером в Dreyfus. Айкен стал оказывать Салливану бро­керские услуги. В начале семидесятых Kidde инвестировала в Icahn ana Company и получила в ней около 19%. «Через год после сделки по Таррап мы уступили свою долю с прибылью для акционеров Kidde, — рассказывал Салливан. — Карл пожелал ее выкупить».

На вопрос, был ли какой-нибудь выбор, Салливан ответил: «Карл мог запросто перевести все [прибыли] на другую фирму, если бы мы отказались. Карл очень хитер. И мы решили не провоцировать его».

По поводу методики ранних набегов Айкена Салливан заметил: «Карлу не хватало денег, чтобы доводить дело до конца. Он действи­тельно считал, что цена акций занижена, и действительно думал, что настоящую цену можно получить. На этом основании он и покупал. Только потом, когда такой шантаж начали резко осуждать, он стал оправ­дывать его ссылками на плохое управление в этих компаниях».

А когда Айкен набрасывался на противников — главных управля­ющих компаний-жертв, — он, несомненно, оказывался для них страш-

ным сном, происходящим наяву. Следующей целью после Saxon Айкен наметил Hammermill Paper Company. «Вот сидит этот бедный парень из Hammermill [Альберт Дюваль, главный управляющий], настоящий умница, — рисовал картину Салливан, — сидит и думает, что все в мире идет своим чередом, что его гольф-клуб на месте, однокаш­ники тоже, что можно жить спокойно, — и тут, на тебе, возникает Карл, охочий до драки. Просто ужас. Карл был бичом в те дни. Карл — капиталист по призванию. Он призван накапливать капитал. Он ре­шил, что желает делать деньги. Многие из нас тоже так решили, но мало кто сравнится в одержимости с Карлом».

Через семь лет с тех пор, как Айкен явился к Дювалю с 9% акций компании, Дюваль вспоминал этот разговор с такой горечью, словно Айкен приходил вчера: «В первые же минуты у меня возникло убеж­дение, что мы — совершенно разные люди».

На вопрос, почему все выяснилось так быстро, Дюваль сказал: «Он заявил, что желает расстаться с компанией: „Я в этом деле толь­ко ради денег. О производстве бумаги я ничего не знаю и знать не хочу. Меня интересуют деньги, и они нужны мне быстро"». Правда, добавил Дюваль, Айкен открыто не требовал выкупить его пакет. В противном случае у него возникли бы крупные сложности с голо­сами акционеров, поскольку компания могла бы дискредитировать все заявления Айкена о намерении увеличить стоимость компании и даже обвинить его в попытке шантажа. («Тогда все уже знали, кто такой Карл Айкен, — заметил один юрист по ценным бумагам. — Если ты шантажист, нет нужды шантажировать в открытую».)

Он заявил, что хочет войти в совет, — продолжая Дюваль — Он намеревался вынудить [компанию] к слиянию. Он все время повто­рял, что производство бумаги его не интересует. А всех, кто работал в компании, интересовало именно оно. Насколько мы могли судить, У компании было будущее, равно как прошлое и настоящее, но Карл желал раздробить ее, и как можно скорее. Я уверен, что если бы я сказал: „Вот ваши деньги, и сверх рыночной цены", он бы взял их немедленно», — добавил Дюваль.

Но вместо этого Дюваль — с помощью юриста по слияниям Джо Флома из Skadden, Arps — предпринял меры против поглощения, провел собственную кампанию за голоса акционеров и подал иск на Айкена, обвинив его в сокрытии информации и обмане. Айкен подал встречный иск, в котором утверждал, что руководство компании ма­нипулирует голосами акционеров.

«Дюваль не сомневался, что Айкен блефует, — рассказывал один из юристов Дюваля. — Он заявил Айкену: „В совет я вас не пущу, выкупать ваши акции не буду и продавать компанию не собираюсь". Тогда мы уже знали, сколько у Айкена денег — миллионов десять-двадцать, не больше. Поэтому можно было не бояться, что он подаст тендерное предложение на приобретение компании, — денег ему не хватит. 10-11% акций — вот его предел».

Юрист Айкена подтвердил, что в каждой из ранних сделок Айке­на сдерживал дефицит средств: «Он действительно вел себя как азарт­ный игрок. В эти сделки он вкладывал все свои деньги. И масштабы постоянно росли, поскольку прибыль от предыдущей операции он тут же вкладывал в следующую. А уровень заемных средств был огромен, так что и потери могли стать ужасающими».

Айкен безнадежно проиграл голосование в Hammermill. Хуже того: он, как выяснилось, использовал для голосования 70 тысяч акций, которые занял, а после голосования вернул. Айкен в свое оправдание утверждал, что все еще приобретал акции непосредственно перед го­лосованием, боялся не успеть вовремя зарегистрировать их на себя, а потому и занял некоторое количество, чтобы в полной мере реали­зовать принадлежащие ему голоса.

Вскоре после того как вскрылся факт голосования с помощью взятых взаймы акций, Дюваль встретился с Айкеном; встреча прохо­дила в гостиничном номере в Эри, Пенсильвания, где размещалась Hammermill. Айкен проиграл голосование, компания не собиралась выкупать его акции по повышенной цене, но все-таки у него было почти 10% акций, а ситуация зашла в тупик. «Я говорил с ним пре­дельно резко, — вспоминал Дюваль. — Я заявил, что он — самый отъявленный лжец и мошенник, какого я знаю, и что в „The Wall Street Journal" и в „The New York Times" мы собираемся дать на полную страницу заявление „Айкен мошенничает". Потом я отпра­вился к лифту, а он пошел за мной и попросил: „Пожалуйста, верни­тесь. Давайте поговорим"». Дюваль убежден, что именно эта встреча (и эта угроза) позволила найти выход из тупика, поскольку довольно скоро, в июле 1980 года, они выработали взаимоприемлемые условия: в течение следующего года Айкен обязывался не устраивать конфликт­ных голосований в Hammermill и предоставлял компании право пер­вой выкупить принадлежавшие его группе акции, a Hammermill вы­плачивала Айкену в счет издержек 750 тысяч долларов.

Весь следующий год Айкен не предпринимал набегов. По словам одного человека, хорошо знавшего ситуацию, он «закрылся», поскольку

основная часть его капитала была связана. В акции Hammermill Айкен и его инвесторы вложили 10,6 миллиона долларов. Затем, по прошест­вии оговоренного года, Hammermill выкупила долю Айкена с премией. За год цена акций значительно поднялась, и Айкен получил почти девять миллионов прибыли на первоначальные инвестиции.

Другой человек после неудачной схватки за голоса, вероятно, согла­сился бы продать свою долю и без премии — только бы освободить деньги. Но, как заметил один юрист, защищавший интересы против­ников Айкена во время нападений, «Айкен образца 1980 года — это блеф и наглость. Он играл под девизом „меня не переблефуешь". Уступку акций по рыночной цене после проигрыша на голосовании он, я уверен, считал слабым ходом, сигналом для следующих десяти управляющих: побейте его на голосовании, и он отстанет. В те дни он никогда не притворялся, что действует на благо акционеров. Тот Карл Айкен всегда думал только об одном: как ему выгоднее сыграть и какой выигрыш он сможет унести».

Затевая игру, добавил юрист, Айкен ни к кому персонально не пи­тал враждебных чувств. Он нападал на управляющих столько раз, сколько нужно было для победы на голосовании, и понимал, что про­тивники тоже направят на него оружие, — но, похоже, удивлялся, видя, какой личный характер носит их неприязнь к нему. «Если бы это зависело от Карла, он предпочел бы придать всему вид джентль­менского поединка: каждый показывает свое искусство, но, когда дело закончится, почему бы не выпить пива вместе?»

Однако противники Айкена не хотели воспринимать такие игры как спортивное состязание. «Люди не любят, когда им бросают вы­зов, — резюмировал юрист. — Особенно короли, когда им бросают перчатку в собственных замках».

В начале 1982 года Айкен напал на крупную розничную сеть Mar­shall Field и снискал себе репутацию опасного хищника. Как и преж­де, он вошел в игру, имея чуть больше 10% акций компании. Но уже через день Айкен и его группа объявили о доле в 14,3%, а через неделю — 19,4%.

А произошло вот что: в фургон Айкена вскочили дополнительные инвесторы, в том числе английский финансист Алан Клоур и Марвин Уорнер, тогда председатель расположенного в Цинциннати Home State Savings Bank. Когда группа аккумулировала почти 20% акций, Айкен Договорился с Джеффри Стейнером о кредите на 20 миллионов дол­ларов через небольшой парижский банк Banque Commerciale Private,

156
Часть вторая, глава 8

подконтрольный Стейнеру. По правилам гарантирования кредитов (которые позволяют занимать до 50% от цены покупки акций) Айкен имел возможность приобрести акции на 40 миллионов.

Marshall Field ответила иском (как и Hammermill), представила традиционный перечень нарушений федеральных законов о ценных бумагах, но добавила кое-что новое: обвинение по Закону о вымога­тельских и коррумпированных организациях (Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act, RICO), — а под его действие подпадала организованная преступность. Айкена обвиняли в инвестировании дохода, полученного «путем вымогательства», с целью установить контроль над Marshall Field, которая вела торговые операции на феде­ральном и международном уровнях.

Истец утверждал, что вымогательство (включая нарушения зако­нов о ценных бумагах) подтверждается историей конфликтов Айкена с законом за прошедшие десять лет. Последние были обильно доку­ментированы: мировое соглашение из Управления по ценным бума­гам штата Нью-Джерси, нота порицания с Нью-Йоркской фондовой биржи, мировое соглашение с Нью-Йоркской фондовой биржей, по­становление о приостановке дела из Управления генерального проку­рора штата Нью-Йорк и четыре постановления Чикагской опционной биржи, налагающие штрафы на Icahn and Company. Самой свежей бумагой было мировое соглашение Айкена с Комиссией по ценным бумагам и биржам, датированное 1981 годом и перечислявшее нару­шения законов о ценных бумагах в Bayswater, Saxon и Hammermill (голосование занятыми акциями).

Однако судебный демарш Marshall Field не достиг цели, и через несколько дней после того, как Айкен получил из Banque Commerciaie Private обещание предоставить кредит, Marshall Field объявила о слия­нии с британской розничной сетью Batus, Inc., предложившей купить все находившиеся в обращении акции по 30 долларов (Айкен приоб­рел их в среднем по 17). Совокупная стоимость всех акций, приобре­тенных группой Айкена, приблизилась к 70 миллионам долларов, но Айкен далеко не исчерпал свои возможности и даже не использовал до конца кредит на 20 миллионов.

Теперь, обладая покупательной способностью более чем в 100 мил­лионов долларов, Айкен стал гораздо более опасным хищником, чем прежде. И деловой истеблишмент это заметил. По словам одного близ­кого сотрудника Айкена, Лоуренс Тиш, председатель Loews (а ныне председатель CBS Inc.), сказал ему: «Посоветуй Карлу сбавить оборо­ты. Еврею так себя вести не годится».

Сделка принесла Айкену немалое удовлетворение. В числе про­чего ему удалось вернуть один старый должок. Еще в 1978 году, когда Айкен был простым арбитражером и делал ставки со второстепенных позиций, Marshall Field предприняла столь эффективный маневр про­тив поглощения, что напавшая на нее Carter Hawley Hale отступила; акции Marshall Field резко пошли вниз, и Айкен за один день потерял 100 тысяч долларов.

При всей триумфальности набега на Marshall Field он оконча­тельно отбил у Айкена всякую охоту иметь дело с кем-нибудь, кроме пассивных партнеров с ограниченной ответственностью. До этого Айкен привлекал в партнерства пассивных инвесторов — однокашников по университету, дядю Шналля или магната-домовладельца Зева Вольф-сона, сдававшего Айкену офис по адресу Бродвей, 42. Некоторые ста­новились членами партнерств всего за 50 тысяч долларов, платили Айкену 20% комиссионных за управление и в его решения не вмеши­вались. Но для операции по Marshall Field он впервые объединился с достаточно самостоятельными игроками: Александром Гореном, Фи­липом Сассоуэром и Лоуренсом Шнейдером, которые контролировали корпорацию с Нидерландских Антильских островов под названием Picara Valley; двое из них входили в группу, купившую в конце семи­десятых годов у Нельсона Пельтца фирму Flagstaff. Незадолго до на­бега на Marshall Field они познакомили Айкена со Стейнером. Когда все закончилось, Айкен решил, что в дальнейшем всегда будет требо­вать полного контроля и никогда не станет привлекать партнеров, этого контроля не признающих: ни Сассоуэр, ни Горен, ни Шнейдер больше в операциях Айкена не участвовали.

Стейнер, напротив, стал самым надежным и крупным инвестором Айкена, и диктатура последнего его нисколько не смущала: «Операции такого типа нельзя вести, согласовывая каждый шаг. Здесь должен быть капитан, и этот капитан — Карл. Его контроль — залог успеха».

Айкен повел набеги в нарастающем темпе. Операция с Marshall Field принесла ему не только 17,6 миллиона прибыли, но и большую уверенность в своих силах. С молниеносной быстротой он последова­тельно провел атаки на Anchor Hocking, American Can и Owens-Illinois. В каждом случае компания выкупала акции Айкена по повышенной Цене через неделю-две после того, как он их приобретал. Осенью 1982 года Айкен начал кампанию против Dan River, долгое и трудное сражение, в ходе которого жители Дэнвилла, Вирджиния, никогда не имевшие акций компании, встали на ее защиту и покупали акции на свои кровные деньги — отпускные и пенсионные. Борьба заверши-

лась в 1983 году, когда управляющие приватизировали компанию пу­тем кредитованного выкупа. Прибыль Айкена составила 8,5 милли­она долларов. Летом того же года Айкен быстро положил в карман еще 19 миллионов (крупнейшая его прибыль на то время): он продал пакет акций Gulf + Western по рыночной цене институциональному покупателю; сделку организовала инвестиционная фирма Kidder, Peabody, чьим клиентом была Gulf + Western. Чтобы получить такую прибыль, Айкен вложил свыше 35,5 миллиона долларов — в два с лишним раза больше, чем в самой значительной до этого операции по Dan River (14,3 миллиона).

В июне 1984 года Айкен, вопреки ожиданиям наблюдателей, все-та­ки сделал то, чего, по его заявлениям (в показаниях относительно сделки с Marshall Field и на процессе по Dan River), всегда хотел: приобрел компанию. Он мог бы продать свои акции ACF (лизинг ваго­нов и железнодорожного оборудования) — управляющие намеревались ее приватизировать — и получил бы хорошую прибыль, но предпочел перекрыть ставку и купить компанию за 410 миллионов долларов. National Westmister Bank USA, который в конце 1981 года предоста­вил Айкену для набега кредит на 20 миллионов, теперь дал основную часть займа, 225 миллионов. Остаток покупной стоимости был пога­шен за счет продажи крупного филиала ACF непосредственно перед заключением сделки (в высшей степени оригинальный маневр) и про­дажи другого филиала после приобретения компании.

Итак, «зеленому шантажу» конец? Может быть, Айкен, наконец, решил, что никакой быстрый и крупный выигрыш не стоит того, чтобы называться рэкетиром? Не надумал ли бич корпоративной Америки остепениться?

Сейчас нет сомнений, что тогда Айкен действительно почувство­вал необходимость перейти на другой уровень. Уже несколько лет он повторял, что его цель — приобретать контроль над компаниями и продавать некоторые их части. И Айкен не лукавил. При таком состоянии фондового рынка, когда многие компании сильно недооце­нены (как это и было в начале восьмидесятых), вполне реально, если правильно выбрать компанию, установить контроль, продать часть ее для покрытия расходов на приобретение и получить лучшую часть компании почти даром. В долгосрочной перспективе подобная страте­гия сулила гораздо больше прибыли, чем шантаж наскоками. Да и придраться было сложнее. Айкен уже сколотил состояние в 100 с лишним миллионов и теперь, даже при своей редкой страсти к деньгам, мог позволить себе большую разборчивость. К тому же «зеленый

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 159

шантаж» стал bete noire* корпоративной Америки, и продолжать его в открытую означало получать бесконечные иски от разъяренных акционеров и подвергаться беспрестанным поношениям в прессе.

Более того, конгресс решительно ополчился против шантажа, и было весьма вероятно, что законодатели найдут способ объявить его проти­возаконным. В марте 1984 года, давая показания в подкомитете кон­гресса, Айкен — довольно неожиданно — заявил, что вполне поддер­живает намерение «запретить выкуп с премией». Но если законодате­ли хотят запретить такой выкуп, продолжал он, они должны объявить противозаконными все оборонительные уловки, доступные управля­ющим: «Не разрешайте им выпускать дополнительные акции, не раз­решайте им назначать себе „золотые парашюты", не разрешайте им продавать бриллианты короны».

Но проблема была даже не столько в том, объявят «зеленый шан­таж» противозаконным или нет. Для Айкена главный вопрос стоял иначе: если шантаж стал таким распространенным явлением и о нем пишут все газеты, что здесь делать Карлу Айкену? Он всегда искал удачи в сравнительно неизведанных областях, углублялся в них даль­ше всех, а потом, когда освоенное им пространство становилось чересчур людным и заметным, делал небольшой шаг вперед — и неизмен­но соблюдал эту последовательность. Айкен начал с «путов» и «коллов». Когда это занятие приобрело популярность, он соединил его с классическим арбитражем. Когда и здесь появилось слишком много желающих, он перешел к рисковому арбитражу, а потом решил, что лучше контролировать арбитраж, став принципалом. Теперь же на­ступило время приобретать компании — во всяком случае, настолько ре!улярно, чтобы убедиться в необходимости продолжать поступа­тельное движение.

И — что весьма примечательно — как раз в это время Леон Блэк предложил Айкену средства на войну. Ведь именно летом 1984 года, на семинаре Гобхаи, Блэк, Фред Джозеф и другие решили найти игро­ков, которых больше никто не мог или не хотел финансировать и которые поэтому с удовольствием заплатили бы за доллары Drexel (высокими процентами — покупателям «мусорных» облигаций, комис­сионными и долями капитала — самой Drexel). Кандидатура Айкена была вне сомнений. Правда, Дейвид Кей, глава едва оперившейся группы слияний и приобретений, считал, что банку не стоит пред­ставлять интересы шантажиста с весьма сомнительной славой. Но

Пугало, жупел (франц.). — Примеч. переводчика.

его не поддержали: во-первых, Айкен был шантажистом выдающимся; во-вторых, за пять лет он заработал более 100 миллионов, причем добился среднегодовой доходности 80%; да и не в обычае Drexel было предпочитать респектабельность продуктивности.

Кроме того, Айкен идеально соответствовал замыслу Блэка, воз­главлявшего тогда группу LBO в Drexel: дать игрокам наличные через рефинансирование уже проведенных ими LBO, заменить банковский долг «мусорными» и добавить кое-что на следующие операции. Раз­мер добавки в каждом случае зависел от аппетита игрока. Например, Drexel провела рефинансирование для Уильяма Фарли, мелкого чи­кагского дельца, который приобрел компанию, переименованную им в Farley Metals. Под рефинансирование Drexel добыла 80 миллионов долларов и прибавила к ним еще 60 миллионов на будущие военные нужды. Весной следующего, 1985, года Фарли использовал эти 60 миллионов (вкупе с еще гораздо большей суммой) для приобрете­ния Northwest Industries за миллиард долларов.

По аппетитам Айкен, конечно, сильно превосходил Фарли, но был и настолько же менее покладист. Фарли уступил Drexel 5% капитала в Farley Metals и согласился взять в совет назначенного фирмой дирек­тора (Леона Блэка). Айкен же отказался что-либо давать и кого-либо брать. В конце 1984 года Drexel предоставила ему 225 миллионов долларов на рефинансирование ACF, а остаток, то есть приблизительно 155 миллионов, пошел на будущие операции. Если бы Айкен согла­сился поделиться базовым капиталом, уверял Блэк, Милкен нашел бы ему еще миллионов 200-300. Айкен объяснил свою позицию так: «Не люблю делиться. За многие годы я усвоил, что лучше иметь парт­нером доллар, чем людей».

Тем не менее, когда Айкен нашел очередную цель, он не испыты­вал дефицита средств. Drexel была тут как тут, в полной готовности обеспечить его тендерное предложение на приобретение Phillips Petroleum за 8,1 миллиарда долларов.

В конце декабря 1984 года, несколько недель спустя после разме­щения «мусорных» облигаций AFC, Т. Бун Пикенс, самый лицемер­ный из всех налетчиков, который часто клялся, что никогда не опус­тится до «зеленого шантажа», именно таким путем освободился от принадлежавших ему акций Phillips. Между тем Drexel поддержала два оставшихся безрезультатными налета — заявку Mesa Petroleum Пикенса на Gulf Oil и заявку Reliance Сола Стейнберга на Walt Disney. И теперь она хотела, чтобы один из ее игроков подобрал мяч, поте­рянный Пикенсом.

Phillips объявила план рекапитализации, в котором могли участ­вовать все акционеры, если не считать того, что Пикенс получил за свои акции только наличные, а прочим акционерам предложили ком­бинацию наличных и бумаг. По Уолл-стрит прокатилась волна воз­буждения: план рекапитализации Phillips содержал слишком низкие цифры и тем самым создавал почву для очередного нападения.

«Мы решили, — рассказывал инвестиционщик из Drexel Джон Сорт, — что, поскольку многие наши клиенты — Айвен Боэски, Ир­вин Джейкобе и Карл Айкен — считаются крупными акционерами Phillips, хорошо бы заинтересовать кого-нибудь этой сделкой. Но мы хотели обойтись без шантажа. Мы только что дважды применили в качестве оружия высокодоходные бумаги — в операции с Gulf, а потом с Disney, где Стейнер взял отступные. И мы решили, что не будем пускать наши средства на шантаж: слишком уж отрицатель­ную реакцию это вызывает».

Drexel попыталась заинтересовать компании, которые могли бы стать добросовестными покупателями Phillips, в частности Pennzoil (которая незадолго до этого уступила Getty Oil компании Texaco). «Дейвид Кей считал, что Pennzoil будет самым подходящим покупате­лем, — продолжал Сорт, — а я не был уверен, что они ответят на его звонок. Кей и другие из отдела слияний и приобретений делали мно­жество безрезультатных звонков».

Единственным, кого Drexel смогла заинтересовать, оказался Айкен. Обильно снабженный «военными» деньгами по линии ACF, Айкен на­чал скупать акции Phillips в конце декабря, через два дня после того, как компания объявила о рекапитализации и выкупила акции Пикенса. В феврале 1985 года он решил собрать голоса акционеров и воспре­пятствовать плану рекапитализации, который должны были утвердить на годичном собрании 22 февраля. Для сбора доверенностей он нанял еще одну фирму с Уолл-стрит, Donaldson, Lufkin and Jenrette, Inc.

Неясным оставалось одно: будет ли Айкен сопровождать свою борьбу за голоса тендерным предложением? Раньше он, как правило, так и поступал, поскольку совокупность этих двух средств позволяла сильнее давить на компанию. Но заявка на Phillips значительно пре- взошла бы все, что он — или, в данном случае, Drexel — устраивал До тех пор. Враждебные поглощения с помощью «мусорного» финан­сирования только начинались, и никаких накатанных путей здесь пока еще не было.

Когда Mesa напала на Gulf, Милкен с командой собрали через свою клиентскую сеть — еще до официальной подачи предложения —

обязательства на 2,2 миллиарда долларов. Drexel тогда не использо­вала письменные обязательства о резервировании (которые стали типичными впоследствии), а просила заключить громоздкие соглаше­ния о приобретении ценных бумаг, требовавшие бесконечных согласо­ваний между фирмой и юристами потенциальных покупателей.

Подписавшие соглашение покупатели становились инсайдерами и не имели права ни торговать акциями Gulf, ни разглашать информа­цию. Однако не удалось избежать утечки информации (или кто-то из еще не подписавших купил акции), и цена акций поднялась так быс­тро, что заявка на приобретение стала Пикенсу не по карману. Тогда Drexel устроила Пикенсу частное размещение на 300 миллионов дол­ларов в подконтрольной Карлу Линднеру Perm Central; эти деньги Пикенс использовал для гораздо более скромного тендерного предложе­ния, которое, однако, побудило Gulf отдаться под защиту рыцаря-спа­сителя — Standard Oil of California.

Было ясно, что Drexel в операции по Phillips не может ограничиться устными обещаниями покупателей до подачи заявки и допустить риск внезапного скачка акций. Айкен предложил другой вариант: позаим­ствовать методику у истеблишмента. Когда крупные корпорации зате­вают поглощения, они предварительно получают от коммерческих банков письменные поручительства о финансировании. Пусть Drexel, предложил Айкен, возьмет на себя роль таких банков и даст поручи­тельство ему.

Сорт и Блэк сочли предложение Айкена неприемлемым. Drexel, говорили они, выступает только как агент кредиторов Айкена. Пору­чительство же фирма может дать лишь под свой собственный капитал. Не далее как через два года именно эта доселе невиданная схема приобретет известность под названием «промежуточного финансиро­вания» и станет безумно популярной на Уолл-стрит. Инвестиционные банки будут вкладывать собственный капитал в «промежутке» между объявлением предложения и началом реального финансирования сдел­ки. А к решающему моменту инвестиционный банк уже разместит основную часть займа (если не весь) у покупателей облигаций.

Блэк напряженно размышлял, как же выйти из положения, и вне­запно его осенило: «А почему нам не сказать, что мы „ответственно обещаем" привлечь эти деньги? Это ведь совсем другое. Так еще не делали».

«Карл взглянул на меня, — вспоминал Блэк, — повернулся к сво­ему юристу и спросил: „Ну, что ты думаешь?". Тот ответил: „Леон

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 163

порет чушь. Это же юридически ни к чему не обязывает, так какой в этом прок?"». Ранним утром встреча закончилась, и Айкен сказал, что заявкой больше не интересуется. Но на следующее утро он позво­нил Блэку и спросил: «Что ты там говорил об „очень ответственном"

заявлении?».

Так родилась знаменитая формула Drexel «очень ответственно» — словосочетание, обладавшее, казалось, силой магического заклина­ния. Одна за другой многомиллиардные сделки запускались этими двумя словами из уст Drexel. Для Милкена они стали своего рода символом веры: если он «очень ответственно» обещал достать опреде­ленную сумму для финансирования заявки, то уже никогда не отка­зывался от обещания и не пересматривал условий, потому что тогда, конечно, эти слова превратились бы в пустой звук.

(Через некоторое время Блэк и его коллеги на деле убедились в магической силе «очень ответственного» заявления. В операции по Phillips за эти два слова Айкен заплатил миллион долларов. А два месяца спустя, когда Mesa напала на Unocal, они обошлись Пикенсу уже в 3,5 миллиона. Правда, тогда вместо «очень ответственно» уже использовали выражение «с твердой уверенностью», поскольку «очень ответственно» слишком часто звучало в конгрессе.)

Участие Айкена в тендере по Phillips — первый случай, когда пред­ложение было подано до готовности реального финансирования и когда в этом финансировании не участвовал ни один коммерческий банк. Айкен предложил за Phillips 8,1 миллиарда долларов: половину — наличностью, половину — бумагами. Таким образом, доля налично­сти, которую Drexel «очень ответственно» обещала достать, составля­ла 4,05 миллиарда. Эти четыре с лишним миллиарда предполагалось получить за счет приоритетных долговых обязательств, субординиро­ванных обязательств первого порядка и привилегированных акций, причем все они размещались среди армии покупателей Милкена. Иначе говоря, операция по Phillips представляла собой враждебное поглощение в виде кредитованного выкупа. Айкен намеревался вы­плачивать долг за счет притока наличности Phillips.

Айкен создал фиктивное партнерство, от имени которого Милкен Должен был продать «мусорные» облигации, обеспеченные в конеч­ном итоге активами Phillips. Айкену, если сделка пройдет, предстояло выплатить гору долгов (11 миллиардов, покоящихся на тонком слое 800-миллионного капитала) за счет продажи некоторых активов и при­тока наличности.

В дружественных кредитованных выкупах, которые готовил Блэк, приоритетный долг обычно составляли кредиты коммерческих бан- ков, в то время как Drexel размещала субординированные обязатель- ства. Но в заявке на Phillips даже приоритетный долг обеспечивала система Милкена. Милкен уже не раз спрашивал своих людей: «А нуж­ны ли нам коммерческие банки?». И вот теперь Drexel объявила миру, что может без них обойтись.

Мир, однако, не верил. В последовавшем иске Phillips и ее консуль­танты утверждали, что «очень ответственное» обещание Милкена есть всего-навсего ловкий трюк. Компания поместила в газетах полностра­ничное заявление, озаглавленное «Айкен — это мираж?».

Айкен пока удерживал Drexel от следующего шага — от сбора письменных обязательств у покупателей облигаций, — потому что ему пришлось бы платить, но под воздействием язвительных заявле­ний дал Drexel «добро». За обязательства Айкен должен был запла­тить комиссионные в размере ³/₈%, или 37500 долларов с каждых десяти обещанных миллионов. В сорвавшейся сделке Mesa—Gulf поку­патели, давшие устное обещание приобрести облигации, за свое бес­покойство не получили ничего, тогда как Mesa вышла из нее с чистой прибылью 214 миллионов долларов после уплаты налогов. Милкен тут же уяснил, что впредь за согласие участвовать в игре покупате­лям надо платить.

Если Drexel добывала обязательства, а сделка не завершалась, Айкен все равно должен был заплатить ей '/₈% от суммы всех полу­ченных обязательств. Drexel в тяжких переговорах пыталась выторго­вать у него полный 1 %, который брала в сделке по Disney. Но Айкен заявил, что там речь шла о 700 миллионах, а здесь — о четырех мил­лиардах долларов, и, в свою очередь, выговорил '/₈% за согласие заплатить Drexel 20% от прибыли в случае продажи своих акций. Такая схема разделения прибыли стала нормативной в будущих нале­тах, финансируемых Drexel.

Имея в виду эти немалые дополнительные выплаты, Айкен решил, что ему не нужны все четыре миллиарда разом; к тому же, поскольку до голосования по плану рекапитализации оставалась всего неделя, Милкен вряд ли смог бы собрать их в срок. По словам Блэка, Милкен давил на Айкена, требуя квоту на два миллиарда, но Айкен согла­сился лишь на 1,5 миллиарда. Через 48 часов они у него были.

Вот как обрисовал ситуацию Сорт: «У нас был большой резерв покупателей — тех, с которыми мы сотрудничали за год до этого по

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 165

Mesa-Gulf [когда фирма заручилась устными обязательствами на 2,2 миллиарда долларов]. Но порох мы в основном держали сухим. Мы, например, не вводили в дело ссудо-сберегательные фирмы, хотя у нас их было достаточно. Мы понимали, что если будем массово привлекать такие фирмы к финансированию агрессивных поглоще­ний, то поставим под сомнение их возможность участвовать вообще в чем-либо [поскольку конгресс все больше интересовался инвести­циями ссудо-сберегательных учреждений в «мусорные» бумаги]. Мы не подключили и многих других крупных покупателей — ни Executive Life, ни Columbia S&L, ни Карла Линднера. Мы не хотели произво­дить впечатление сильно напряженных людей».

Но самых верных, разумеется, не обделили. Мешулам Риклис (Shenley Industries) подписался на 25 миллионов; Нельсон Пельтц (Triangle Industries) — на 20 миллионов; Дейвид Соломон (Solomon Asset Management) — на 50 миллионов; Стив Уинн (Golden Nugget) — на 40 миллионов. Самые крупные куски разобрали Бельцберги, Чарлз Кнапп и Atlantic Capital.

Бельцберги через три подконтрольные компании — First City Pro­perties, First City Financial и Far West Financial — подписались на 287,5 миллиона долларов.

Кнапп через Trafalgar Holdings подписался на 100 миллионов. Од­нако поскольку Милкен так и не собрал мифический миллиард для Trafalgar, крайне маловероятно, что у Кнаппа действительно было 100 миллионов для немедленных инвестиций. Скорее всего, он рас­считывал подобным способом добыть для своего «фонда из воздуха» 375 тысяч долларов подписных комиссионных: ведь всего два месяца спустя Кнапп обещал 15 миллионов Пельтцу и Мэтс под сделку Triangle—National Can и вышел из игры.

Наконец, Atlantic Capital, фигурировавшая в поданном в Комис­сию по ценным бумагам и биржам списке под маскировочным названием Worldwide Trading Services, подписалась на 100 миллионов и брала на 50 миллионов привилегированные акции — самый крупный пакет таких бумаг.

Айкен, по всей видимости, не хотел реально приобретать компа­нию. Один из его консультантов припомнил тот вечер, когда Айкену сообщили об успешном сборе доверенностей и хороших шансах выиг­рать голосование: «Он не выразил особого восторга. Мы стали толко­вать ему, чем вообще занимается нефтяная компания — скважины там всякие, то да се. Карл — очень умный человек, но о нефтяном бизнесе он знал совсем мало».

166
Часть вторая, глава 8

Голосование Айкен выиграл. Phillips имела, правда, «ядовитую пи­люлю» — комплекс защитных мер, подготовленный юристом по погло­щениям Мартином Липтоном: он вступал в действие, когда потенциаль­ный поглотитель приобретет определенный процент акций компании, и давал акционерам столь экстраординарные права, что компания стано­вилась гораздо менее желанной целью. План рекапитализации должен был предохранить компанию от поглощения Айкеном или другим на­летчиком, а потому, казалось, являлся для акционеров наилучшим вариантом. Однако акционеры неожиданно проявили строптивость и проголосовали против плана. Руководство компании, в свою оче­редь, «подсластило» план. Тогда Айкен решил продать свои акции и выйти из игры. Он инвестировал в Phillips почти 175 миллионов долларов — главным образом «военные» деньги, полученные от Drexel на рефинансирование ACF. В результате 10-недельной операции Ай­кен заработал на продаже акций 52,5 миллиона долларов — в два с лишним раза больше, чем в самой крупной из прошлых сделок.

Однако поле битвы он покинул только после долгих препирательств. Айкен публично заявил, что «откупных» не возьмет. Но вот «компен­сация издержек» — другое дело. Phillips соглашалась заплатить 25 мил­лионов, Айкен требовал 27. Один из консультантов указал, что Айкен и с 25 миллионами уже будет в прибыли, а не просто покроет издерж­ки. Время шло, но дело с места не двигалось.

«В конце концов Айкен уступил, потому что люди Phillips стояли твердо, — рассказывал Энтони Джеймс из Donaldson, Lufkin and Jenrette. — Совет директоров компании установил максимум в 25 мил­лионов и пересматривать его не собирался. Поэтому оставалось либо брать, либо vxorTHTK Это единственный способ зести дела с Карлом. Вы должны сжечь за собой все мосты. Иначе он от вас не отстанет. Карл будет упорно биться за последний миллион, последние полмил­лиона. Он будет биться за последний грош».

Айкен часто и не без гордости заявлял, что он — «человек сло­ва». Джеймс, который тоже выступал в сделках на стороне против­ников Айкена, заметил, что Айкен — действительно человек слова, но «в определенном смысле»: «Сделка с Карлом не закончена, пока не закрыты все вопросы, пока не согласована последняя мелочь. У нас есть корпоративные клиенты, которые, стоит им договориться о главном, не опускаются до всяких мелочей и потом обсуждают их разом, что не мешает сделке. А Карл будет разбирать каждую ме­лочь по отдельности и выторговывать любое преимущество, какое только сможет».

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 167

Айкен, заключил Джеймс, не похож на других: «Большинству людей небезразлично, какое впечатление они производят, и они дале­ко не все могут себе позволить. Для Карла такого сдерживающего фактора нет. Он руководствуется исключительно своими экономиче­скими интересами, поэтому ему удается гораздо больше, чем другим».

Но и после Phillips Айкен пошел своим путем. В отличие от Пельт-ца, который после организованного Милкеном воцарения в National Can любой сколько-нибудь значимый шаг в области слияний и при­обретений делал только с благословения своего благодетеля, Айкен вел себя по-прежнему: выбирал жертвы вместе с Кингсли и вел дело на собственный страх и риск. Но в середине 1985 года Drexel стала уже настолько вездесущей, что, где бы Айкен ни появлялся, она была.; тут как тут.

Порой казалось, что Айкен и Drexel, действуя независимо, помо­гают друг другу. Например, в апреле 1985 года Айкен аккумулировал 10% в Uniroyal и начал угрожать поглощением; руководство компа­нии приватизировало ее путем кредитованного выкупа — с финанси­рованием от Drexel. А потом Пельтц с помощью Милкена приобрел базовый химический бизнес Uniroyal.

Но в операции по TWA интересы Айкена и Drexel разошлись. TWA была клиентом Drexel, пусть несравненно менее интересным и важным, чем Айкен. В 1984 году Drexel достала для авиакомпании 100 миллионов долларов. Когда в середине апреля руководство TWA узнало, что Айкен накапливает акции компании, оно первым делом попросило покровительства у Drexel, заклиная Фреда Джозефа как-ни­будь подействовать на Айкена. Действительно, в своей политике Drexel следовала принципу, известному как «доктрина Джозефа»: никогда не поддерживать нападение одного клиента на другого и, напротив, защищать жертву.

Подобная позиция, как объяснил Леон Блэк, была совершенно очевидной: «Разве станет корпоративный клиент иметь с нами дело, если подозревает, что мы можем помочь другому клиенту напасть на него?». Еще один управляющий Drexel добавил, что иногда фирма

объясняла свою позицию потенциальным клиентам более откровенно: «Платите нам, станьте нашим клиентом, а мы вас защитим».

Негодование руководства TWA подогревалось тем обстоятельством, что всего двумя неделями ранее главный финансовый управляющий компании Роберт Пейзер провел презентацию на Балу хищников. Айкен тогда подошел к нему, представился, и они беседовали минут пятнад­цать. «Это был разговор ни о чем, что-то вроде светской болтовни, но Карл умел прощупывать почву случайными на вид вопросами, — рас­сказывал Пейзер. — А потом те, кто слышал нашу беседу, предупре­дили меня, что его действительно интересует, каков наш приток на­личности». Теперь Пейзер и другие в TWA чувствовали себя так, словно их подставили и включили в меню для посетителей вечеринки Drexel.

«Я на самом деле пытался переубедить Карла, — утверждал Джозеф. — Я сказал, что мы не можем поддержать его. Самое глав­ное, я предупредил, что, на мой взгляд, это не самый лучший для него бизнес». Джозеф перечислил отрицательные факторы: «Отрасль очень капиталоемкая. Она в процессе дерегуляции, так что там сейчас драч­ка, но все равно регулируется настолько, что многое запрещено. Тру­довые конфликты — обычное явление. Сильно зависит от колебания цен на авиационное топливо. Ценообразование — настоящая голово­ломка: ошибется один, а страдает вся отрасль».

«Я продолжал стращать, — вспоминал Джозеф, — а Карл только повторял: „Хватит, хватит, я на это не пойду, остановись».

К тому же, указывал Джозеф, и в политическом отношении Ай­кен не мог выбрать момент хуже: «Я сказал, что недавно был в Вашинг­тоне и меня там здорово пропесочил сенатор [Томас Ф.] Иглстон». Действительно, незадолго до этого Джозеф дал показания в сенат­ском подкомитете по ценным бумагам, который возглавлял сенатор Альфонс Д'Амато. Рейды на Phillips Petroleum (сначала Пикенса, за­тем Айкена) вызвали весьма отрицательную реакцию; готовились новые законы против поглощений. Налет, способный привести к расчле­нению такой знаковой авиакомпании, как TWA, мог только подлить масла в огонь.

Айкен знал о коллизиях в Вашингтоне. Всего двумя месяцами ранее, в разгар подкрепленного Drexel набега на Phillips Petroleum, он давал показания в подкомитете конгресса. Айкен просветил конгресс­менов насчет некомпетентности национального корпоративного руковод­ства и усладил их парой своих обычных тирад, слегка подправленных под эту несведущую аудиторию, — насчет своего ложного положения

Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 169

в корпоративном мире, где только он, и он один, если уж говорить начистоту, понимает, что король-то — голый.

Леон Блэк не сомневался, что предостережения Drexel лишь по­догрели аппетит Айкена. A Drexel оказалась в крайне неудобном поло­жении: она побожилась не поддерживать агрессора, но была отвергнута жертвой, подозревавшей ее в слишком тесной связи с агрессором. Поначалу фирма пыталась играть роль посредника и устроила Айкену несколько встреч с руководством TWA. Однако Айкен тем временем покупал акции: 29 апреля он перешел пятипроцентный рубеж; а когда через десять дней отправил в Комиссию по ценным бумагам и биржам первую форму 13D, у него было не 8—9% акций (чего с трепетом ожидало руководство TWA), а уже все 20%.

Первое время директоры, управляющие и рядовые сотрудники TWA воспринимали Айкена примерно так же, как и его предшествующие жертвы, — как парию. TWA подала обычный набор исков с требова­нием запретить ему дополнительное аккумулирование акций TWA, подачу тендерного предложения и привлечение голосов. Авиакомпа­ния обратилась в Министерство транспорта США с просьбой опреде­лить, отвечает ли Айкен требованиям, соответствующим профилю такого рода компаний. Членам профсоюза было рекомендовано высту­пить против Айкена; сотрудники компании обращались к законодате­лям и носили значки с надписью «Остановите Карла Айкена». TWA стала искать поддержку в конгрессе. На слушаниях в начале июня (через месяц после того, как Айкен заявил 20% акций компании) президент TWA С. Э. Мейер-младший назвал Айкена «одним из самых алчных людей в мире».

Айкен тоже дал показания на этих слушаниях и не скрыл от ауди­тории свои выдающиеся способности, приведя в доказательство тот факт, что до сих пор не потерпел ни одной крупной неудачи. На во­прос члена комиссии, почему он нацелился именно на TWA, Айкен ответствовал: «Может, вам лучше спросить Вилли Мэйтса, почему он прыгает за мячом так высоко? Или Макинроя — почему он держит ракетку так, а не иначе?».

На деле, разумеется, Айкена и Кингсли главным образом при­влекал в авиакомпании соблазнительный, по их представлениям, приток наличности — золотая жила рейдера. TWA, как правило, лишь сводила концы с концами, но зато, по оценкам Айкена, имела пра­во на амортизационные скидки на сумму приблизительно 200 миллио­нов долларов.

На организованных Drexel встречах с Мейером, главным финан­совым управляющим Робертом Пейзером и другими управляющими TWA Айкен много рассуждал о притоке наличности. Мейер объяс­нял, что это вещь непредсказуемая, что в обстановке общего кризиса авиаперевозок, угрозы забастовок и терактов, которые отпугивают пассажиров, приток наличности может иссякнуть в любой момент. Однако доводы Мейера не произвели впечатления на Айкена.

Зато по другому вопросу Айкен изменил позицию. У него был уже испытанный план частично ликвидировать авиакомпанию (пре­кратить внутренние перевозки и распродать самолеты). Но в конце концов представители TWA убедили Айкена в нецелесообразности подобного плана.

В показаниях перед федеральным окружным судьей Джоном Ка-неллой Айкен подтвердил, что от первоначального плана отказался. «Я поступил по наитию», — заявил он, объясняя эту внезапную пере­мену в разгар обсуждения сделки (в которую он, по оценкам, вложил уже больше 100 миллионов). Айкен подчеркнул, что предпочел путь, не требующий ликвидации значительных активов: «Мне никогда не нравилась идея крупной распродажи самолетов, — заявил он. — Я вовсе не хочу прослыть ликвидатором».

Итак, план изменился, но отпугнуть Айкена, одевшего новую мас­ку добропорядочности, не удалось. Судья Канелла счел его заслужи­вающим доверия и отклонил требование TWA наложить временный запрет на участие Айкена в сделке, который мог бы связать ему руки. Айкен продолжал скупать акции. После вердикта Канеллы директоры TWA решили, что компанию нужно выставить на продажу. Некото­рый интерес проявила Resorts International, но в конце концов в роли рыцаря-избавителя согласилась выступить только Texas Air.

Фрэнк Лоренцо начал карьеру финансовым аналитиком в TWA. В 1972 году он добился первого успеха в авиационном бизнесе: при­обрел захиревшую компанию Texas International Airlines. Долгое вре­мя Лоренцо вынашивал планы приобрести TWA. Если бы ему удалось присоединить TWA к Continental и New York Air (обе принадлежали Texas Air), то рыночная доля этих трех перевозчиков уступала бы только United Airlines.

Своим представителем Лоренцо избрал Drexel. В свою очередь, TWA наняла Salomon Brothers, поскольку директоры компании не доверяли Drexel. Хотя Texas Air традиционно пользовалась услугами инвести­ционного банка Kidder, Peabody, в грядущей сделке — по сути, креди-

тованном выкупе с финансированием в размере 750 миллионов долла­ров в основном за счет продажи «мусорных» — только Drexel могла разместить долговые обязательства.

Персонально с Лоренцо работал Леон Блэк. Блэк и Айкен на­столько сдружились во время рефинансирования ACF и кампании по Phillips, что Лоренцо и представители TWA с самого начала чувство­вали известное беспокойство.

Где-то в середине июня Айкен, Блэк и другие консультанты Ло­ренцо, а также группа юристов и представителей Salomon провели затянувшееся чуть ли не на всю ночь совещание, обсуждая возмож­ные варианты компромисса. По одному из них Айкен отдавал свои акции в сделку Texas Air-TWA с прибылью почти 79 миллионов долла­ров и получал дополнительные 16 миллионов. О «зеленом шантаже» речь не шла: ничего такого Айкен больше не хотел, но деньги его ин­тересовали, поэтому дополнительные 16 миллионов долларов оформ­лялись как «компенсация» издержек и выплаты по другим статьям.

Если бы Лоренцо согласился на эту цену, сделка по TWA вошла бы в анналы корпоративных рейдов как очередной пример классики Айкена: купил по одной цене, продал по другой и заставил компанию броситься в руки третьего претендента. От предшествующих эта сделка отличалась бы только размером прибыли — 95 миллионов долларов, самый крупный доселе куш.

Но поскольку Лоренцо не желал платить Айкену 16 миллионов откупных (пусть и под другим названием), переговоры, которые мо­гли бы завершить сделку, на самом деле только подняли занавес. На ч.ттиом совещании Лоренцо присутствовал. Когда Блэк — а он и все прочие участники считали, что Лоренцо уже дал „добро", — позвонил ему ранним утром, Лоренцо отказался утвердить условия. Вместо 16 миллионов он предложил Айкену восемь-девять. Айкен, естественно, тоже отказался.

Бывшие сотрудники Лоренцо подтвердили, что именно так их шеф обычно и действовал: сознательно не присутствовал на переговорах, всегда мог сказать, что представителю полномочий не давал, и, следо­вательно, зарубить сделку. Ибо Лоренцо, рассказывали они, такой человек: если выступает покупателем и видит, что контрагенты го­товы закрыть сделку на сумме X, это для него знак, что нужно торго­ваться до X минус 3 или (в крайнем случае) X минус 2.

«Я пытался разубедить Лоренцо, но мне не повезло, — рассказывал Блэк. — А потом не повезло ему».

Айкен сохранит свои 35% TWA как пока еще самостоятельной компании, а Лоренцо продолжит переговоры о ее приобретении — так, по крайней мере, все думали.

«Лоренцо был бы совершенно прав, если бы действовал в пусто­те, — объяснял Блэк. — Он начал переговоры о слиянии с TWA, и, в принципе, с какой стати (рассуждал он) ему выкупать акции Карла? Карл, к тому же, ничего не понимает в авиабизнесе. Трудно предста­вить, что он настроит профсоюзы против управляющих и уведет ком­панию. И в тот момент никто не мог этого вообразить. Однако я был убежден, что не стоит делать проблему из пустяка [16 миллионов долларов]. Перед нами владелец 35% акций и, всем известно, опас­ный противник: так не лучше ли договориться полюбовно?»

Последующие действия Лоренцо Блэк охарактеризовал так: «Если победитель вообще может столь быстро превратиться в побежден­ного, это как раз тот случай».

То, что происходило в течение следующих двух с половиной меся­цев, обернулось полным уничижением Лоренцо и триумфом Айкена: в итоге совет директоров TWA проголосовал в пользу Айкена и отверг чуть более привлекательное предложение Лоренцо. На глазах у всех Лоренцо демонстрировал деловую несостоятельность, предлагая все больше и больше (хотя каждый раз недостаточно), чтобы выкупить пакет Айкена, а Айкен передвигался на все более выгодную позицию. Отказавшись дать 16 миллионов и закрепить компанию за собой, Ло­ренцо в конце концов предложил 100 миллионов, но безрезультатно.

А поскольку Лоренцо отказался от дружественной сделки и на­рушил неписаную договоренность, Айкен с полным основанием мог говорить, что является «хозяином своего слова», и, во всяком случае, участники данных переговоров не могли этого отрицать.

Превращение Айкена из ненавистного парии почти в рыцаря-осво­бодителя (который предложил членам профсоюзов избавление от Лоренцо, в то время как Лоренцо согласился избавить TWA от Айке­на) стало возможно благодаря одному обстоятельству. Для профсою­зов Лоренцо был дьяволом во плоти. В 1983 году он получил для Continental Airlines разрешение на защитные меры по статье 11 Зако­на о банкротстве, разорвал контракт с профсоюзами, срезал зарплаты вдвое и принялся выжимать из компании прибыль.

По сравнению с Лоренцо Айкен казался чуть ли не ангелом. По­сле того как TWA обратилась к Лоренцо, а Лоренцо оставил в распо­ряжении Айкена 35% акций, профсоюзные начальники пошли к Ай-кену. Затраты на рабочую силу у TWA были гораздо выше, чем

у конкурирующих авиакомпаний, и руководство TWA допускало воз­можность забастовки всякий раз, как подходили сроки перезаключе­ния трудовых контрактов. Теперь, когда угроза попасть в лапы Лорен­цо стала вполне реальной, профсоюзы дали понять, что будут более покладистыми, чем обычно.

Трудовые переговоры обычно отличаются редким упорством и про­сто марафонскими заседаниями, способными вымотать представителей менеджмента. Но Айкен — ветеран сотен ночных прений, склонный (как некоторые подозревали) намеренно их затягивать, чтобы полу­чить лишнее удовольствие, — чувствовал себя в подобной ситуации как рыба в воде. В отличие от большинства управляющих, которые для переговоров с профсоюзами привлекают посредников-экспертов, Айкен говорил с ними сам.

Переговоры — это искусство, в котором Айкен добился, вероят­но, самых больших успехов. Он блестяще использует свое умение играть в покер, мастерски блефует, и его соперники никогда не зна­ют, как он поступит — сделает ставку или спасует. Он учитывает столько возможностей и столько вариантов их надежной реализации, что оппоненты нередко чувствуют себя так, будто запутались в лаби­ринте. Он ведет себя с такой гибкостью, что прижать его к стенке не легче, чем (как выразился кто-то) «схватить привидение». По сло­вам человека, которому доводилось иметь дело с Айкеном, «он пара­ноидально насторожен, непрерывно оглядывается, смотрит на двери, словно все сговорились его провести; поэтому у Карла бывает мало неожиданностей».

В начале августа Айкен использовал свои таланты и недоверие профсоюзов к Лоренцо: ему удалось достичь соглашения не только с профсоюзом летчиков, но и с профсоюзом механиков — людьми упрямыми, несговорчивыми и легкими на подъем (они получали зна­чительно меньше летчиков и, соответственно, не так держались за место). Управляющие и консультанты TWA изумились при известии, что Айкен получил от механиков желаемые уступки, но факт оста­вался фактом: за право на участие в прибыли и акции компании Ай­кен добился от двух профсоюзов (правда, он так и не договорился со стюардами и стюардессами) уступок, которые обещали вместо прос­той безубыточности до 300 миллиардов долларов прибыли.

При поддержке профсоюзов Айкен мог теперь перекрыть ставку Лоренцо. Чувствуя, что компания ускользает от него, Лоренцо поднял ставку и привлек консультантом Мартина Сигела из Kidder, Peabody. Он и раньше работал с Сигелом, поскольку традиционно пользовался

услугами Kidder; кроме того, за последние пять лет незаурядный, рас­полагающий к себе Сигел стал одной из звезд мира поглощений.

По словам двух других консультантов Лоренцо, он выбрал Сигела, будучи не в силах справиться с недоверием к Drexel и Блэку в частно­сти. Лоренцо оставлял за Drexel роль добытчика денег (единственный доступный вариант), но после такой полосы неудач отчаянно нуждал­ся в консультанте, независимом от Drexel.

Однако в конце лета 1985 года было уже нелегко ускользнуть от вездесущей Drexel. Лоренцо не знал, что Сигел с июня ведет с Фре­дом Джозефом обстоятельные переговоры о переходе в Drexel. Сигел входил в список «перспективных кадров», который Джозеф составил тремя годами ранее на семинаре Каваса Гобхаи. Но лишь в последние шесть месяцев, когда Drexel ворвалась в мир слияний и приобретений и преобразила его, этот старинный замысел перестал быть просто «воздушным замком».

Незадолго до этого Сигел участвовал еще в одной совместной с Drexel операции. В сделке по Storer Communications он представлял Kohlberg Kravis Roberts (KKR) — элитарную фирму LBO. А теперь работал по TWA. Как потом говорил Сигел, он увидел, что люди его уровня из Drexel получали на таких сделках в пять раз больше, а он не привык оставаться на вторых ролях.

Кроме того, KKR переиграла конкурента по Storer лишь с помощью Милкена, который за два дня смог собрать 1466 миллионов долларов. Блэк, представлявший Drexel в этой сделке, усиленно обхаживал Сигела. И Сигел серьезно задумался, какие перспективы сулит фирма с такими возможностями.

Он почувствовал неодолимый соблазн: стоит перейти в Drexel — и доходы возрастут многократно. Отец Сигела обанкротился в 45 лет, и Сигел считал, что именно этому обстоятельству обязан страстной жаждой финансовой независимости — такой, которая позволяет «по­слать подальше» любого. Однако он еще не был уверен, что деньги Drexel стоят испорченной репутации. Один из лучших друзей Сигела, Генри Кравис из Kohlberg Kravis, приводил ему именно этот довод против перехода в Drexel. Сигел продолжал размышлять.

В операции по TWA Сигел принес не больше пользы, чем Блэк. Хотя ставка Лоренцо была выше, Айкен заключил соглашение с проф­союзами и, следовательно, держал все козыри. С такими аргументами он мог гарантировать TWA отсутствие трудовых конфликтов и финан­совую прибыль. В случае, если бы совет директоров встал на сторону Лоренцо, им пришлось бы прибегнуть к одной из антипоглотительных

уловок, которую Айкен наверняка мог оспорить в суде. А если бы сделка с Лоренцо и пережила суд, она неизбежно спровоцировала бы крупный трудовой конфликт. Летчики грозили «дикими» забастов­ками, а механики уведомили, что разочарование может подвигнуть их даже к порче самолетов.

Так Айкен, ко всеобщему изумлению, явился на белом коне. Узнав, что совет директоров TWA принял его предложение, он (как это было описано в «The New York Times») одел пилотскую куртку и танцевал в кабинете, крича: «Мы все-таки взяли авиакомпанию!». Представи­тели профсоюзов и их консультанты тоже ликовали. Несмотря на то что их договоренность с Айкеном не позволила ему пообещать Лорен­цо статус-кво (то есть не покупать больше акций), они все время боялись, что лукавый инвестор просто играет с ними, а на самом деле хочет использовать полученные уступки, чтобы побольше получить с Лоренцо.

Тактика Айкена диктовалась точными экономическими расчетами. Вначале, еще до профсоюзной драмы, он был готов купить авиакомпа­нию по 18 долларов за акцию, или примерно за 600 миллионов дол­ларов. Когда Лоренцо предложил 23 доллара, Айкен стал продавцом, (но Лоренцо отказался добавить 16 миллионов, и сделка сорвалась). С профсоюзными уступками на 300 миллионов Айкен снова стал по­купателем, предложив по 24 доллара за акцию. На 24 долларах он и завершил сделку, хотя Лоренцо поднял ставку до 26 долларов, а профсоюзы и консультанты TWA просили Айкена дать 25, чтобы помочь совету директоров проголосовать в его пользу. Айкен рас-супил что можно не добавлять доллар, и. верный себе, удержал цену в пределах разумного минимума.

Но Айкен руководствовался не только экономическими соображе­ниями. В середине 1985 года он начал создавать себе новый имидж — несравненно более возвышенный, чем многолетнее реноме призем­ленного «зеленого шантажиста». Знавшие Айкена люди единодушно подтверждают: решение купить TWA диктовалось не только голыми Цифрами — до недавних пор единственным значимым критерием. «Выступив в роли спасителя профсоюзов, защитника людей труда, Карл получил выгоды не меньше, чем от владения компанией, а мо­жет, и больше, — объяснял Блэк. — Ведь это было достойным отве­том на все обвинения, которых он наслушался в Вашингтоне. Теперь он значительно улучшил свой имидж. И не нужно забывать, что это создавало ему дополнительное преимущество в любой операции, кото-РУю он мог предпринять».

176
Часть вторая, глава 8

В начале сентября 1985 года Айкен поручил фирме Paine Webber мобилизовать 750 миллионов долларов для приобретения TWA. Ло- ренцо в типичной для него манере сначала предложил свои акции Айкену, потом отказался, а потом еще с неделю метался, пока, нако­нец, вопрос не был решен. И Drexel, и сам Айкен объясняли выбор Paine Webber тем, что в начале сентября Drexel еще не освободилась от Лоренцо и до сих пор представляла его интересы.

Правда, один из консультантов по сделке рассказал, что, когда он предложил Айкену содействие в освобождении Drexel от Лоренцо, Айкен попросил не беспокоиться. По мнению Стейнера, «Карл вы­брал Paine Webber потому, что они просили за услуги на четверть или на полпункта меньше, чем Drexel». Кроме того, Айкена, несомненно, устраивало и другое: он мог получить «мусорное» финансирование независимо от Drexel и привести хорошее оправдание, чтобы не испор­тить отношения с Милкеном.

Джозеф Стюарт, сотрудник инвестиционного отдела Paine Webber, который непосредственно готовил сделку с Айкеном, считает, что Айкена привлекла более дешевая цена. Роберт Пейзер, в то время главный финансовый управляющий TWA, согласен с ним: «Конечно, Карл не говорил открыто, что выбрал Paine Webber из-за дешевизны. Но он в каждом случае стремится получить услуги как можно дешев­ле, пусть и за счет качества».

Для Paine Webber это была необычно крупная «мусорная» опера­ция. Но «мусорный» отдел фирмы возглавлял Дейвид Браун, который начал работать у Милкена еще в семидесятых годах. В 1984 году Браун первым из всех людей Милкена потребовал увеличить свою долю прибыли, но, получив отказ, ушел. По крайней мере, теорети­чески Браун знал сеть Милкена и мог ею воспользоваться.

Айкен, разумеется, не был простофилей. По условиям (они держа­лись в секрете) явно беспрецедентного договора Paine Webber депо­нировала миллион долларов, который в случае нарушения фирмой ее обязательств поступал в пользу Айкена. Структура сделки была та­кова: 750 миллионов долларов позволяли Айкену не только выкупить все акции, но и высвободить 300 миллионов собственных инвестиций в TWA. Кроме того, Айкен изымал из компании электронную систему заказа билетов, PARS. Она отходила к Icahn Group в качестве диви­денда, а затем Айкен намеревался уступить ее TWA в десятилетнюю аренду на условиях, дававших ему 25 миллионов годовой прибыли.

План выглядел великолепно и обещал несколько больше, чем про­сто награда за риск. Айкен возвращал свои 300 миллионов и получал

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 177

прибыльную PARS. А если — в самом худшем случае — компания разорялась, убытки несли держатели облигаций, а не Айкен.

Инвестиционщики и продавцы облигаций Paine Webber попросили Айкена выступить на их презентациях. Но поскольку Айкен не желал много путешествовать, они решили устроить огромную презентацию в отеле «Waldorf». Стремясь завлечь покупателей, Paine Webber по­шла на редкий шаг и оплатила потенциальным клиентам дорогу даже из таких удаленных мест, как Калифорния и Япония. Джозеф Адаме, который потом занимался бумагами Айкена в Drexel, оценил всю за­тею как ошибку: «Не нужно было выставлять Айкена напоказ. Высту­пать должен управляющий — вот кого покупатели облигаций хотят послушать. И работать ему лучше с небольшими группами. А когда вдруг выходит один, да еще такой влиятельный, и начинает вещать, а перед ним двести пятьдесят человек, то мало ли что они могут подумать. Это была не презентация, — со смешком заключил Адаме, — а, скорее, рекламное шоу „Айкен в Waldorf"».

И, что еще хуже, оно не сработало. Айкен явно увлекся восхвале­нием PARS и так долго распространялся о ее ценности, что потенци­альные покупатели облигаций стали недоумевать, зачем вообще вы­водить PARS (равно как и деньги Айкена) из компании. В октябре Стюарт сообщил Айкену, что разместил обязательства примерно на 660 миллионов долларов из 750 миллионов, но, чтобы разместить остальное, необходимо сохранить PARS в составе TWA.

По словам Стейнера, Paine Webber попросила его разместить неко­торое количество «мусорных» облигаций в Европе, и он поинтересо­вался у Айкена, стоит ли этим заниматься. «Карл сказал: „Скорее исего, доделать дело они не сумеюi. Пустая rpaia ьремени. Забудь об этом"», — вспоминал Стейнер.

Тут на сцене вновь появился Блэк и заверил Айкена, что Милкен не только достанет ему 750 миллионов долларов без всяких условий относительно PARS, но соберет еще 500 миллионов под будущую операцию, или «слепой пул», для компании, которой будет принадле­жать PARS. Если покупателю нравится TWA, пусть приобретает ее облигации, а если он влюблен в PARS — то бумаги новосозданной компании. Кто желает, может покупать и те и другие. А компанию, учреждаемую для владения PARS и использования 500 миллионов, Милкен (как и подобает волшебнику) предложил назвать Mandrake*.

Мандрагора

Неудачу Paine Webber Марк Шенкман из Shenkman Capital Mana­gement, один из первых «мусорных» адептов Милкена, объяснил так: «У них просто авторитета не хватило для подобного размещения. Дейвид Браун мог знать, к кому обратиться, и даже мог быть знаком с кем-то лично, но ему ведь нужно было получить их согласие пойти на это суперрисковое дело. А Браун не имел такого влияния, как Милкен. Он не мог просить Бельцбергов, Перельмана и прочих влия­тельных людей, а потому набирал в основном мелюзгу».

Многие на «мусорном» рынке считали, что затруднения Paine Webber обострились из-за очернения и саботажа со стороны Милкена и его команды. Милкен, утверждали они, ткнул своего бывшего со­трудника носом в землю, потому что тот некогда проявил стропти­вость. От Милкена уходили и другие, но уходили обычно с его благо­словения, в те места, где, во всяком случае, могли принести больше пользы, чем непосредственно в группе.

Paine Webber пострадала не только морально: Айкен истребовал с депонента штрафной миллион долларов. «Они [Paine Webber] никогда не думали, что Карл действительно возьмет этот миллион, — расска­зывал Адаме. — А он взял, и они были просто в шоке. Карл им за­явил: „А что, играем, как договорились"». Paine Webber отстояла свое право участвовать в операции и быть упомянутой в проспекте сделки. Но — так выходило почти всегда, когда другая фирма пыталась руко­водить сделкой наряду с Милкеном, — ее соучастие было чисто номи­нальным, и получила она в сравнении с Drexel сущие крохи.

В течение ноября и декабря финансовые показатели TWA быстро ухудшались. В ноябре компания изменила прогноз годовых убытков с 70 миллионов долларов на 110 миллионов. В начале декабря (за день до того, как продавцы Милкена должны были вступить в дело) TWA обнародовала результаты ноября; из них следовало, что убытки гро­зят дойти до 150 миллионов. Милкен отозвал свои войска.

По договору с TWA, Айкен мог отказаться от сделки в двух слу­чаях: если материальное положение компании «изменится к худше­му» или если он не сможет организовать финансирование. Выбор был такой: либо изменить условия сделки, предложив меньше наличных и больше бумаг, либо выйти из нее и продать свою долю.

Но кто ее купит? Единственным покупателем, чей интерес к TWA, по-видимому, не угасал, оставался Лоренцо. Но профсоюзы яростно выступали против него. По словам одного консультанта сделки, Ай­кен признался, что страшно хочет спихнуть все Лоренцо, но только

Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 179

боится, как бы механики не похитили его детей. На публике же Ай­кен заявлял, что имеет «моральное обязательство» перед профсоюзами не продавать свои акции Лоренцо.

Затем, 20 декабря, в аэропортах Рима и Вены произошли теракты, в результате которых погибли несколько сотрудников TWA, работав­ших за стойкой компании. Главный финансовый управляющий TWA Пейзер вспоминал: «Эти взрывы буквально потрясли Карла. Мы с ним долго рассуждали, можем ли мы предотвратить теракты, и, естественно, пришли к выводу, что не можем. Карла просто по­трясло, что компания пострадала от событий, над которыми даже он не властен. Террористы в Риме ему не подчиняются — это он уяснил. Он хотел выйти из игры, — продолжал Пейзер. — Мы рассмотрели вариант, при котором его долю выкупали управляющие, и он проявил интерес. Однако управляющие не смогли бы сохранить условия до­говора с профсоюзами и не имели достаточно времени, чтобы собрать деньги. Если бы мы реально могли предложить Карлу полный выкуп, он, не сомневаюсь, тут же согласился бы».

Айкен попал в ловушку. Его инвесторы тоже теряли деньги: он приобрел акции в среднем по 19 долларов, а теперь они котировались по 16. Айкен решил отказаться от кредитованного выкупа — он уже и так контролировал компанию. Вместо этого он заключил с TWA новое соглашение, по которому миноритарные акционеры получали возможность обменять часть своих акций на привилегированные. Drexel обещала достать 750 миллионов долларов под эту сделку (о магиче­ских 500 миллионах для Mandrake речь уже не шла), но при условии, что Айкен выведет из компании не более 100 миллионов своих денег. Айкен решил оставшь в компании 750 миллионов, обещанных Drexc!, а также не продавать PARS.

В тот момент Айкен, несомненно, чувствовал себя настолько обязан­ным Drexel, что дал подписку на 200 миллионов долларов под заявку GAF на Union Carbide (Милкен собирал для нее пять миллиардов). Хотя GAF потом сняла свое предложение, Айкен вышел из операции с хорошими комиссионными за резервирование. По его словам, это была единственная крупная сделка Drexel, в которой он согласился участвовать.

Сделка по TWA претерпела последнее изменение, когда Drexel собрала деньги, но не 750, а 660 миллионов. Недобор суммы (невы­полнение «очень ответственного» обязательства) фирма объяснила тем, что к началу февраля дела TWA стали совсем плохи и не исклю­чалось даже банкротство.

Список покупателей, представленный в Комиссию по ценным бу­магам и биржам через несколько месяцев (когда подошел срок регис­трации облигаций, размещенных частным образом), выглядел нетипично для крупной сделки Drexel. Самые значительные суммы пришлись на Фреда Карра (72500000 долларов на все его компании) и Тома Спи-гела (64825000 долларов от Liberty Service Corporation, дочернего отделения Columbia Savings and Loan). Рон Перельман через Revlon, Inc. приобрел бумаги на 38 175000 долларов. Было еще несколько траншей по 30 и 20 миллионов, но оставшаяся часть суммы складыва­лась из сравнительно мелких частей. Некоторые покупатели ограни­чились всего 75 тысячами, и лишь единицы дали от 100 до 500 тысяч. Облигации приобрели в том числе управляющие из Columbia Savings and Loan, ассоциация учителей-пенсионеров, инвестиционный фонд колледжа Миддлбери (один из протеже Милкена выпускник Миддл-бери Дон Кэмерон управлял инвестициями для колледжа).

Список выглядел так, словно за каждую мелочь пришлось бо­роться. Именно эту причину Айкен и привел управляющим TWA, объяснив, что Drexel столкнулась с большими трудностями и смогла добыть только 660 миллионов вместо 750, а он поэтому желает вос­пользоваться своим правом и еще раз изменить условия сделки. Теперь Айкен решил уменьшить дивиденды по привилегированным акциям, которые предложил миноритарным акционерам.

Консультант TWA Фройнд позвонил Фреду Джозефу и спросил, в чем дело: это намеренное «давление» на компанию или возникли реальные трудности? «Фред заявил мне, что никто и не думал на нас давить», — рассказывал Фройнд.

Однако источник в Drexel утверждал, что собрать 750 миллионов было хотя и нелегко, но отнюдь не невозможно («от Майкла требова­лась всего пара лишних звонков»). Тем не менее Айкен (согласно тому же источнику) попросил Drexel заявить о невозможности со­брать 750 миллионов, чтобы он имел основание изменить условия сделки с TWA. Айкен эту версию отвергает.

К началу очередного Бала хищников в первую неделю апреля 1986 года финансирование сделки по TWA завершилось, и условия, на которых Айкен приобретал компанию, были окончательно установ­лены. Однако события пока развивались по нисходящей линии.

Всего тремя неделями ранее стюардессы начали давно обещан­ную забастовку. Хотя Айкен заблаговременно подготовил пятнадцать сотен нового персонала, в первые недели забастовка сильно вредила работе компании и приносила убытки. Стюарды и стюардессы отпра-

Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 181

вились вслед за Айкеном и с плакатами пикетировали отель «Beverly Hills», где остановились многие именитые гости и сам Айкен.

Вечером первого дня конференции они заняли пост у входа в пре­словутое Бунгало 8 Дона Энгеля (там был коктейль для самых важ­ных персон), а потом пошли пикетировать к «Chasen's», шикарному ресторану в Беверли-Хиллз, который каждый год принимал гостей Бала хищников на торжественном общем ужине. Но к полуночи некото­рые стюардессы отложили свои плакаты и присоединились к гулякам, собравшимся за столом Дона Энгеля в Зале для поло. Фред Маккарти, главный инвестиционщик Пельтца в Drexel, вспоминал: «Я спросил, ко­гда мы еще сидели в „Chasen's": „Откуда такая прорва хорошеньких женщин? И почему бы нам не взять их с собой?"».

Айкена не было в Зале для поло. Он приехал на конференцию утром и вскоре узнал новости о взрыве на борту самолета TWA, ле­тевшего из Рима в Афины. Айкен быстро собрался и вылетел обратно в Нью-Йорк. Может быть, во время полета он вспоминал, как оказался на предыдущем Балу хищников. Тогда ему не нужно было управлять крупной компанией. Тогда его деньги не зависели от ситуаций, кото­рые он не мог контролировать. Тогда он находился под свежим впечат­лением от триумфа с Phillips, от своей игры, от 52,5 миллиона долларов за десять недель. И как раз тогда он зашел на презентацию Пейзера.

К октябрю 1986 года, через шесть месяцев после спешного отъезда с Бала хищников, Айкену удалось, наконец, усмирить (во всяком слу­чае, на время) бушевавших в TWA демонов. Убытки, достигшие в первой половине года огромной суммы — 275,6 миллиона долла­ров, прекратились. В третьем квартале TWA объявила о прибыли в размере 65,2 миллиона — замечательное достижение не только по сравнению с двумя первыми кварталами, но и на фоне того же пери­ода в предшествовавшем году, когда компания потеряла 13,5 миллио­нов. (А в 1987 году операционная прибыль TWA составила 240 мил­лиона долларов — лучший показатель в истории компании, которому уступают только 95 миллионов в 1965 году.)

Столь радикальному повороту способствовали несколько факто-ров, причем два из них (это было ясно с самого начала) Айкен никак не мог контролировать. Но теперь они сработали на Айкена, а не про­тив него. Теракты прекратились, и в конце лета 1986 года трансат­лантические перевозки начали возвращаться на прежний уровень. Нефтяные цены упали, что позволило снизить годовые расходы на топливо на 100 миллионов долларов.

Однако другие перемены были целиком заслугой Айкена. Строп­тивых стюардесс он заменил вновь подготовленными, и хотя заба­стовка по-прежнему приносила неудобства, компания не прекращала полеты. Свежий персонал, вставший на место ветеранов, начинал с заработной платы 12 тысяч долларов в год и подчинялся новым и строгим трудовым правилам. Если бы профсоюз стюардов и стюар­десс выиграл процесс у Айкена, компании пришлось бы выплатить уволенным компенсацию свыше 400 миллионов долларов и восстано­вить их на работе. Но пока Айкен вышел победителем в суде и объявил о годовой экономии 120 миллионов.

Половинную долю в системе