Профессиональная эксплуатация подчиненных

Власть обязана сформировать для подчиненных внятный набор правил игры, которыми надлежит руководствоваться, работая на «поле» системы. Какие же стороны жизни должны охватывать эти правила? Четкого ответа нет. Руководитель должен сам решить, какие аспекты стратегических или оперативных действий являются на данный момент ключевыми. Выяснив этот вопрос, можно определить, что и где требует в связи с этим дополнительной регламентации с целью ограничения выбора алгоритма исполнения.

Безусловно, любая крайность не пойдет на пользу. Руководитель на основе знания подходов к созданию законов функционирования и опыта в их внедрении должен суметь пройти между Сциллой хаоса, в котором все действуют исключительно на основе собственных представлений о добре и зле, и Харибдой корпоративной «тюрьмы», в которой отслеживается каждый I чих.

Для формирования законов

и правил у руководителя есть две основные компетенции: регламентация и оперативное лидерство, умение влиять на мышление подчиненных. Для того чтобы система правил вышла на уровень частичной самоподдержки и даже саморазвития, необходимо формировать соответствующую культуру.

Система законов/правил не должна быть застывшей. Для того чтобы быть эффективной, ей полагается пребывать в состоянии уместной динамики и чуть-чуть опережать требования момента.

Вам необходимо с плановой периодичностью проводить аудит, по результатам чего отменять одни законы, вводить другие и переформулировать третьи. К этому следует быть готовым и вам, и вашим подчиненным, которых целесообразно привлекать к этой работе. Мы с вами хорошо понимаем, что подчиненным свойственно сопротивляться любому увеличению структурированности «игрового поля», так как это ограничивает их свободу воли. Поэтому вам удастся привлечь их к полноценному сотрудничеству в том случае, если они поймут: постепенное повышение регламентации бытия неизбежно, правила будут вводиться, и тех, кто будет противиться их внедрению либо попытается их нарушать, не ждет ничего хорошего.

Но выбор у них есть, и заключается он в следующем: либо они участвуют в оценке действующих правил и в разработке новых, либо руководитель новые регламенты сам придумает, введет и всех заставит соблюдать. В дальнейшем можно постепенно снизить степень неприятия большинством любых правил вообще, которое досталось нам в наследство с советских времен. Для этого нужно регулярно и публично отменять правила, препятствующие достижению поставленных целей, и показывать, как оставшиеся правила достижению этих целей способствуют. Если уж формирование правил игры никак не назовешь делом «вкусным», то пусть хоть «полезно» будет. Работа, как говорится, нелегкая, но ответственная.

Функция 3. Обеспечение соблюдения правил

Вы прекрасно понимаете, что «полезные» правила недостаточно только разрабатывать и анонсировать. Их еще необходимо внедрить и обеспечить их соблюдение. В государстве есть две ветви власти: законодательная и исполнительная, у каждой из них свои задачи. Эти же задачи вам необходимо решить в компании. Кстати, вы так никогда толком и не поймете, насколько хороши правила, разработанные под вашим чутким руководством, если не обеспечите их соблюдение подчиненными. И вот тут-то начинается самое захватывающее.

Начну с того, что сами руководители зачастую формируют откровенно наплевательское отношение к правилам, не ведая при этом, что творят. Например, при необходимости подписания какого-нибудь приказа возникает подчас такой интересный диалог. Руководитель: «Так, подпиши вот тут!» Подчиненный: «А что это?»

Вам может показаться, что я преувеличиваю проблему. Но надо понимать особенности человеческой психологии. Мы уже обсуждали тот факт, что правила повышают структурированность «игрового поля», чем ограничивают свободу «игроков». Естественно, что подавляющее большинство не испытывают от этого большого удовольствия. Как следствие, люди все время пытаются проверить на прочность «кристаллическую решетку» корпоративных правил, определив для себя в первую очередь необходимость их соблюдения вообще. И вот их непосредственный руководитель, представитель власти, недвусмысленно показывает им: правила — это отнюдь не то, что обязательно надо исполнять, правила бывают разные.

Таким образом, уже сформировалось новое правило необходимости соблюдения правил. И хотя оно и неписаное, но влияет на исполнительскую дисциплину очень сильно и довольно интересным образом. Не то чтобы ваши подчиненные начисто игнорируют все корпоративные законы и нагло плюют на ваши распоряжения. Нет, все гораздо тоньше и опаснее. Формируются две довольно вредные парадигмы:

• 
  не все правила следует соблюдать;
  
• 
  при определенных обстоятельствах любые
  

Таким образом, выполнение правил становится делом избирательным. Но неужели вы думаете, что подчиненные, сформировав для себя эти парадигмы, не расширят свои права и не начнут самостоятельно решать, что и когда делать?

Конечно, руководствоваться они будут исключительно пользой дела, а точнее, тем, как они склонны на данный момент эту пользу понимать. Более подробно эта тема будет изложена в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: "векторная диаграмма" регулярного менеджмента».

В итоге корпоративное поле становится слабоуправляемым и практически непрогнозируемым. Вы просто не сможете предугадать, кто, когда и какое правило захочет нарушить. Причем речь может идти как о фундаментально прописанных алгоритмах, так и о сформулированных вами критериях выполнения разового рабочего задания. Более того, неработающее правило является большим злом, чем отсутствие правила вообще.

Почему так? Либо правило полезное, и тогда руководитель, позволяя его нарушать, показывает свою слабость. Либо правило бесполезное или даже вредное, что уже свидетельствует о неразумности и низком уровне профессионализма самого руководителя, облеченного властью.

Кстати, неправильное действие подчиненного в нерегламенти- рованном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано. Конечно, такая ситуация не возникает сразу. Но если внимательно осмотреться вокруг, то мы наверняка найдем огромное количество неработающих приказов, невыполненных поручений, а также всякого рода нормативов и инструкций, которые никому в голову не придет не то чтобы выполнять, а даже прочитать на предмет соответствия написанного и реальной практики выполнения работ. Так стоит ли удивляться общему уровню исполнительской дисциплины?

Кроме того, есть еще и то, что можно было бы назвать общим, так сказать, ментальным, отношением к правилам и законам.

В 1992 г. я ознакомился с результатами одного серьезного исследования, организаторы которого изучали как раз то, как в разных странах люди склонны относиться к правилам вообще. И если в странах Западной Европы соблюдение законов является одной из жизненных ценностей с высоким рейтингом и входит в первую пятерку, то на постсоветском пространстве этот параметр не попал даже в первую тридцатку. Правда, в главе «Особенности национального менеджмента...» мы узнаем, что это все началось задолго до советской власти и является одним из древнейших и основополагающих законов территории.

Конечно, бороться с этим трудно, но есть смысл хотя бы не усугублять и помнить о том, что парадигмы не только упруги, но и пластичны. Не будем сбрасывать со счетов и свой управленческий профессионализм. Если до сих пор не получалось, то самое простое — обозначить желаемое как невозможное. Но если вы выбрали путь субъекта, то самое правильное — развивать свою управленческую квалификацию.

Функция 4.

Награждение праведников

Власть должна поощрять тех, кто соблюдает правила игры. При этом желательно, чтобы по награждении решались две задачи.

Первая задача: наградить тех, кто ведет себя правильно. А правильно ведет себя не только тот, кто соблюдает законы и получает ожидаемые результаты, но и тот, кто еще только старается это делать. Старание должно приводить к прогрессу и со временем к тем же ожидаемым результатам. Если тот, кто старается, не растет профессионально, то его необходимо либо переводить на работу, более соответствующую его способностям, либо расставаться. Постоянное старание без достижения необходимых результатов не является самоцелью. Любое решение, принятое руководителем в этом вопросе, должно быть не только реализовано, но и должным образом анонсировано для подчиненных, что опять-таки послужит формированию нужных парадигм.

Хорошее награждение должно в первую очередь радовать награжденного, чтобы сформировать у него желание самостоятельно, без внешнего принуждения, повторять, поддерживать и развивать те алгоритмы своего поведения, выполнение которых повлекло награждение. Поэтому форма и содержание награждения должны опираться на систему парадигм подчиненного. Если же существующая система парадигм власть не устраивает, то ее необходимо сначала отформатировать, а уж потом производить награждение. Иначе возникнет ситуация «не в коня корм», когда награда вызывает скорее обиду, чем радость.

Итог: ресурсы потрачены, а результаты награждения противоположны ожидаемым. В общем, награжден тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Вторая задача: продемонстрировать всем, кто не награжден, выгодность лояльного отношения к законам и справедливость самой власти.

Сопутствующие, но не менее важные обстоятельства: формы поощрения могут быть весьма разнообразны — от устной благодарности до крупной премии. Не менее важно, чтобы вся система награждения была понятна не только представителям власти, но и награждаемым. Систему награждения необходимо градуировать в соответствии со степенью как значимости, так и актуальности поступков на данный момент времени. Кроме того, власть не может себе позволить нарушать свои обещания. Если нет уверенности в том, что вы сможете выполнить свои обещания, необходимо тщательно оговорить те обстоятельства, возникновение которых может воспрепятствовать тому, что награда найдет героя.

Конечно, разнообразные оговорки неизбежно снижают мотивацию, но это будет намного меньшим злом в сравнении с невыполнением обещаний и параллельным объяснением происходящего, так сказать, по факту. Четкое и заблаговременное обозначение правил формирует должную репутацию власти. И наоборот.

Поскольку большинство сформулированных и, казалось бы, очевидных правил сплошь и рядом нарушается, то неудивительно, что руководители разочаровываются в награждении как в эффективном средстве стимулирования действий подчиненных. Эффективно награждать тоже надо уметь делать профессионально.

Функция 5. Наказание грешников

Власть обязана карать тех, кто не хочет соблюдать правила, а также тех, кто не умеет и не старается научиться этому. Само по себе отсутствие знаний или умений не является проступком и, соответственно, не заслуживает наказания. За набор знаний и умений подчиненного отвечает руководитель. Либо проверяйте сразу, либо учите. Если же вы не удосужились сделать ни того, ни другого, то их, бедолаг, за что карать?

Как и в случае с награждениями, наказание параллельно должно решать и задачу предупреждения, что способствует формированию должной репутации самой власти и необходимых парадигм по отношению к соблюдению правил. Разница в том, что если любое награждение, по возможности, должно стать достоянием гласности, то наказание анонсируется только после совершения проступка определенной тяжести. До этого момента о наказании должны знать только двое: руководитель и подчиненный. Сам по себе фактор публичности является утяжеляющей частью самого наказания.

Как в государстве бывают правонарушения уголовные и административные, так и в компании наказания бывают материальные и моральные. Рискну вас удивить: примерно за 95% нарушений руководитель обязан применить моральные наказания, наказание же материальное является своего рода последним предупреждением перед применением «высшей меры» — увольнения.

Иные пропорции разрушают правильную систему ценностей и свидетельствуют о низком уровне управленческой квалификации руководителя. Кроме того, развитие трудового законодательства и рынка труда все больше осложняет законный отъем денег у сотрудника компании. Способов наказать человека морально, вызвав у него чувства вины, стыда и раскаяния, намного больше, чем законных возможностей посягнуть на его кошелек. Правда, это тоже надо не только уметь, но и развивать свои умения, повышать свою квалификацию и в этой области.

Функция 6. Энергетизация

Простой пример: чтобы завести автомобиль, необходимо повернуть ключ зажигания. Запускающий импульс должен иметь внешний источник, сама система его генерировать не в состоянии. Так и руководитель обязан запустить систему, дать ей первоначальный импульс, а также дополнительно энергетизировать ее в процессе работы. К сожалению, вечных двигателей пока не изобретено, и часть первоначально внесенной энергии в процессе работы неизбежно будет поглощаться элементами самой системы.

Здесь опять надо учитывать опасные последствия впадания в крайности. Если забыть о подаче дополнительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно снизится и ваши подчиненные войдут в состояние «огульной млявости» (что означает в переводе с белорусского «общей слабости»).

Если же вбрасывать дополнительную энергию слишком часто или слишком большими дозами, то ваши подчиненные будут себя чувствовать подключенными к линии высокого напряжения, что всегда сопровождается суетой, но далеко не всегда результативностью. Трудно сказать, что хуже.

Способы энергетизации могут быть самыми различными: новые цели, сессии стратегического планирования, рассказ о тенденциях рынка, совместное обсуждение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами, совместный поиск решения трудных задач, показательное наказание саботажников и нарушителей, специальная премия за лучшую идею, корпоративная вечеринка и многое другое.

Часть этих мероприятий может быть направлена на поддержку тех или иных алгоритмов в поведении подчиненных, часть — на исправление других, а часть — на профилактику третьих. Профессиональный эксплуататор использует точно выверенную и наиболее уместную на данный момент комбинацию мер и никогда не применяет вышеописанные формы воздействия после, например, прочтения книги, в которой образно описан взлет трудового энтузиазма в результате проведения какого-либо мероприятия.

Функция 7. Коррекция настроек

В процессе работы системы неизбежно возникает необходимость изменения первоначальных настроек. Это может быть вызвано внешними или внутренними обстоятельствами, чаще же — комбинацией тех и других. Изменения же могут касаться всех вышеперечисленных функций власти или их составляющих. Внося коррекции в настройки, руководитель может опираться на:

• 
  прогноз, когда он проводит анализ рыночных и/или корпоративных тенденций, на основании чего предвидит такие изменения, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;
  
• 
  интуицию, когда он чувствует те изменения во внешних или внутренних обстоятельствах, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;
  
• 
  слабые сигналы, когда он замечает незначительные сбои в работе тех или иных элементов системы, после чего вносит необходимые изменения в настройки;
  
• 
  сильные сигналы, когда он замечает, что систему явно лихорадит и уже нет никакой возможности все списать на случайность
  

Что целесообразно учитывать? Любая практика хороша, если не мешает эффективному функционированию системы. И снова о крайностях. Вы можете переусердствовать в попытке организации точного прогноза и утопить себя в море разнородных данных. А можете вообще опоздать с коррекцией, так как не все события обратимы после определенного градуса.

При внесении коррекции в настройки системы надо учитывать, что система склонна сохранять эластичность по отношению к внешним воздействиям. В этом социальная система схожа с биологической — отдельным индивидуумом. Следовательно, система будет сначала сопротивляться воздействиям, потом некоторое время приноравливаться к новым настройкам и снизит показатели, а уж потом имеет шанс выйти на ожидаемый режим работы.

Но никак не сама по себе, а исключительно при условии правильных действий руководителя на всех этапах. Поэтому, внося коррекции в настройки, учитывайте как неизбежную «лихорадку» системы, так и общую продолжительность этого процесса.

Применить такой привлекательный для многих руководителей принцип, как: «Поезд, стой! Раз-два!», не получится. Да и не факт, что обойдетесь одной коррекцией, чаще нужен правильно подобранный комплекс мероприятий, а реализовывать их придется в правильной последовательности. Все эти мелочи только подтверждают один из изящных и внешне вполне очевидных тезисов стратегического управления: «Развитие рынка нелинейно повышает требование к уровню управленческой квалификации руководителей».

Сила и слабость власти

Руководителю как носителю власти необходимо профессионально и на регулярной основе реализовывать все отмеченные выше функции власти. Кроме того, целесообразно периодически оценивать качество реализации функций и продумывать необходимые изменения в методиках. Основные же практические ошибки руководителей проявляются в том, что часть функций они не реализуют вообще, а те, что реализуют, зачастую не осознают.

Проверьте правильность этого утверждения, задав себе следующие вопросы.

• 
  Мог ли я четко сформулировать и объяснить все функции власти до прочтения этого материала? (Если нет, то это никак не означает, что вы вообще не реализовывали властные функции. Вполне возможно, что, читая материал, вы обнаружили то, что тем или иным образом делали.)
  
• 
  Хорошо ли я понимал при этом, чем, собственно, занимаюсь?
  
• 
  Мои действия носили планово-регулярный характер или были скорее реакцией на возникающие ситуации?
  
• 
  Продумывал ли я комплекс необходимых мероприятий, прогнозируя вероятную реакцию персонала, или действовал скорее по принципу «упремся — разберемся»?
  

Насколько может быть эффективен инструмент, который мы используем неосознанно и спонтанно? Конечно, если вы считаете себя гением в области управления, то ответ очевиден. Если нет — тоже.

Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорошо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное пространство не терпит пустоты, то в этих местах возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок прибирается к рукам без вашего на то разрешения.

Такие процессы не только уменьшают вашу власть, но и дискредитируют ее, позиционируют в глазах подчиненных как слабую. Скорее всего, они не осознают как сам факт самозахвата,

так и выводы, которые можно из этого сделать. В результате формируется оценка прочности власти, которая оказывает свое влияние как на парадигмы подчиненных, так и на отдельные их действия. В итоге конфигурация и напряженность поля, которое должно вам обеспечить возможности для эффективного управления, будут неоптимальными. ■ Вышесказанное отнюдь не означает, что руководитель должен стянуть всю власть на себя, предельно ее централизовать и запретить любые действия без своего высочайшего соизволения. Все выглядит несколько иначе. Вы можете разрешить подчиненному действовать самостоятельно, но вы не можете допустить самостоятельных действий без вашего разрешения. Кстати, это и называется — делегировать полномочия. Делегируя полномочия, вы дели- тесь частью своей власти.

Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорошо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное пространство не терпит пустоты, то в этих местах возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок прибирается к рукам без вашего на то разрешения.

Если вы это делаете правильно, то ваша власть парадоксальным образом возрастает. При помощи управляемых и прогнозируемых действий подчиненных вы расширяете свои возможности. Если же полномочия делегируются неправильно или вы допускаете самозахват, то ваша власть, соответственно, уменьшается. На территории, которая находится в вашей юрисдикции, производятся самостийные действия. Иначе говоря, начинается произвол.

В качестве примера возьмем такую ситуацию, как своевременный приход на работу. А что означает термин «своевременный приход»? Это означает, что подчиненный вовремя вошел в дверь? Или что подчиненный сидит на рабочем месте, совершив все утренние ритуалы, включил компьютер и открыл рабочие программы? А что это должно значить в вашей системе? Это где-то четко сформулировано или сложилась некая практика? Если верно последнее утверждение — поздравляю, это и есть тот самый самозахват.

В этом месте на моих семинарах я часто слышу возражение: «Человек может все включить, а потом ничего не делать или раскладывать в компьютере пасьянс». Я отвечаю, что, конечно, может, если руководитель обращает внимание только на соблюдение правил внутреннего распорядка и более ни на что. Приходится вновь и вновь напоминать, что среди управленческих инструментов, к сожалению, не существует волшебной палочки, применение которой обеспечивает результативность. Эффективное управление обеспечивается правильной комбинацией этих инструментов.

Установить реально прочную власть необходимо, но недостаточно. И установив ее, вы получаете хорошую возможность достичь высоких результатов, не установив — сводите к минимуму свои шансы на успех. Вам может показаться, что это слишком мелко: подумаешь, приход на работу! Но если нет проявления власти в мелочах, то можете ли вы управлять чем-то более значимым?

Уровень своей обязательности человек выбирает в зависимости, во-первых, от степени заинтересованности, во-вторых, от прочности власти. И если вы не всегда властны над первым, то всегда — над вторым. Рост самостоятельности и, соответственно, количества полномочий ваших подчиненных может и должен происходить управляемо и только по мере увеличения уровня их собственной обязательности. Красивые сюжеты, в которых наделенные полномочиями разгильдяи мгновенно превращаются в высокоответственных профессионалов, могут быть скорее исключением, чем правилом, и полагаться на это сродни игре в рулетку.

Всяко бывает: может, конечно, и подфартить. Стоит ли рисковать — решать вам.

Если вы добились соблюдения правил внутреннего распорядка, то весьма вероятно, что подчиненные будут ответственно подходить к выполнению работы и на менее контролируемых участках игрового поля.

Означает ли все вышеизложенное, что правила внутреннего распорядка являются той осью, вокруг которой вращается мир? Нет, конечно. Вы можете отменить любое правило или освободить кого-либо от действия этого правила. Но в этом случае это будет проявлением вашей власти. А вот если у вас есть правило, которое вы позволяете нарушать всем, или кто-то сам освободил себя от его выполнения, то это уже совсем другая история.

Признаки сильной власти

• 
  Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или планово-избирательное воздействие на целенаправленно выбранные объекты.
  
• 
  Отсутствие свободных от правил участков игрового поля.
  
• 
  Четкая установка, что все правила актуальны и точно соотносятся с регулируемыми участками.
  
• 
  Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандартные — прогнозируется.
  
• 
  Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, потом уже — интересы людей.
  
• 
  Власть может принять нестандартное решение по стандартной ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих действий.
  
• 
  Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но не обязательно реальные, с учетом уместности детализации.
  
• 
  Четко оформленная передача части полномочий конкретным объектам в конкретных ситуациях и/или по конкретным вопросам.
  
• 
  Профилактика несанкционированного нарушения правил.
  
• 
  Четкая, взвешенная и своевременная реакция на несанкционированное нарушения правил, не вызванное форс-мажорными обстоятельствами.
  
• 
  Освещение и разъяснение (без оправдывания) вынесенных по факту нарушений решений.
  
• 
  Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.
  
• 
  Высокий уровень исполнительской дисциплины является нормой.
  

• 
  Спонтанно-избирательное воздействие на объекты своей юрисдикции.
  
• 
  Большое количество участков игрового поля, на которых либо нет правил вообще, либо действуют размытые принципы общей культуры.
  
• 
  Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной жизни.
  
• 
  Решения в реальности учитывают в первую очередь возможную реакцию людей, потом уже — интересы структуры.
  
• 
  Критерии принятия решений не разъясняются или разъясняются излишне подробно, превалирует объяснение отдельных решений.
  
• 
  Реакция власти на стандартные ситуации может иметь большой диапазон значений, на нестандартные — практически не прогнозируется.
  
• 
  Несоблюдение правил является скорее нормой, чем исключением.
  
• 
  Полномочия подчиненных не оговариваются и при желании и/или необходимости разбираются ими самостоятельно или, наоборот, не используются.
  
• 
  Профилактика возможных нарушений не проводится или проводится формально.
  
• 
  В случае нарушения правил проявляются следующие симптомы поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции, спонтанность и/или неадекватность реакции.
  
• 
  Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или они носят оправдательный характер, возможно — с «раздачей пряников» для смягчения негативного впечатления.
  
• 
  Низкий уровень исполнительской дисциплины.
  

Поэтому не стоит отдавать приказов, если вы не до конца уверены в том, что хватит ресурсов обеспечить их выполнение. В противном случае, отдав приказ, вы не сможете отступить, не умалив свою власть еще больше. Подчиненные быстро усвоят урок, что вы отменили приказ, столкнувшись с их сопротивлением, и, чтобы не обострять ситуацию еще больше, побоялись идти до конца.

Конечно, свои приказы можно отменять в принципе, но только если ваша власть сильная. В этом случае спокойная решимость руководителя отменить свой приказ только показывает его силу: ему нечего бояться, что кто-то усомнится в его силе руководителя.

В одном случае отмена приказа или правила власть ослабляет, в другом — укрепляет. И надо учиться различать внешне похожие ситуации. С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но приказы могут стать частью процесса укрепления власти. Начинающему или вновь пришедшему руководителю лучше не начинать с отдачи инновационных распоряжений, сколь бы ни был велик такой соблазн. Целесообразней вначале оценить прочность своей власти вообще, для чего понаблюдать за тем, как подчиненные соблюдают правила игрового поля. Потом провести аудит действующего свода правил и оценить его с точки зрения полезности для дела. Далее обеспечить соблюдение тех правил, которые на момент аудита признаны полезными.

Если правилом станет соблюдение правил, то это будет свидетельствовать о возросшей степени обязательности подчиненных и прочности вашей власти. Значит, можно потихоньку пробовать вводить новые законы территории, отдавать те или иные приказы. Точно так же следует начинать укрепление вашей власти в том случае, если вы являетесь действующим руководителем и решили: пора!

Насколько необходимым условием прочности вашей власти является единодушие подчиненных? Если вам удалось добиться доминирования правильных парадигм, то их сплоченность укрепит вашу власть, так как будет опираться на нужные для дела принципы.

Если же подобного единообразия в самом образе мыслей не наблюдается, то сплоченность, скорее всего, будет иметь в своей основе сопротивление, что, безусловно, власть ослабит. Для укрепления власти иногда бывает полезным использовать древний принцип «разделяй и властвуй». Для того чтобы построить новую сплоченность, необходимо вначале разрушить старую и построенную на неверных принципах.

Укрепление власти является процессом, а не событием, и лучше настроиться на организацию курса гомеопатии, а не на сеанс шокотерапии. Это правило справедливо для всех ситуаций, кроме кризисных, где бывает необходимо уже хирургическое вмешательство. Правда, всегда возникает вопрос: что было бы, если бы вовремя начали с правильно подобранного курса гомеопатии?

Власть личности и власть правил

Для того чтобы власть была не только сильной, но и, что не менее важно, устойчивой и эффективной, следует обеспечить оптимальную на данный момент комбинацию власти правил и власти личности.

И та, и другая власть может быть как сильной, так и слабой, поэтому могут иметь место четыре основных варианта сочетаний видов власти.

Представьте себе две оси. На одной оси отложим два отрезка: «Сильная власть правил» и «Слабая власть правил», на другом — два таких же отрезка: «Сильная власть руководителя» и «Слабая власть руководителя». У нас получится четыре квадранта.

Первый квадрант «Сильная власть руководителя и сильная власть правил»

При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели.

Авторитарная модель предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений и, соответственно, минимальным делегированием полномочий. Подчиненных в этом случае стоит подбирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем самостоятельного мышления. «Вектор» руководителя поглощает «векторы» подчиненных. Руководитель сам разрабатывает правила, обязательные для себя самого и для подчиненных, после чего внимательно следит как за их соблюдением, так и за эффективностью использования. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать такие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недостатком такой модели является обратная сторона суммы ее достоинств.

Высокую устойчивость этой модели обеспечивают как раз централизация власти, зависимость от руководителя (предполагается, что хорошего) и относительная простота системы управления. Эти же факторы по мере развития системы приводят к снижению скорости принятия решений, что неизбежно порождает проблемы при увеличении системы и/или усложнении рыночных составляющих: высокая турбулентность, ужесточение конкуренции, качественные изменения.

Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редчайшим сочетанием качеств, как уровень самостоятельного мышления, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества. «Вектор» руководителя синергетически усиливается «векторами» его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномочий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими идеологическим парадигмам.

Такая модель является предметом неусыпных мечтаний многих продвинутых руководителей и позволяет осуществлять задачи либо по формированию «вечных» и «глобальных» компаний, либо по управлению небольшим бизнесом, где все основано исключительно на интеллекте и совести участников. Основными недостатками такой модели являются высокая сложность системы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя или руководителей, а также — наличие мощнейших внутренних устоев у всех без исключения участников процесса.

Пусть вас не удивляет, что я упоминаю эти параметры в качестве недостатков, так как ориентируюсь на то, что практическая организация правильной комбинации таких параметров представляет собой задачу настолько сложную, что ее решение доступно лишь «чемпионам». Поэтому на этой модели я бы повесил табличку: «Не влезай, убьет!»

Второй квадрант «Сильная власть руководителя и слабая власть правил»

Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы. Кроме того, предельно централизована информация. Термин «сиюминутные решения» отнюдь не означает, что эти решения плохие и не отвечают ситуации.

Проблема в том, что подчиненные, лишенные любой информации, кроме той, которая непосредственно относится к их участку работы, а также правил, которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения, оказываются в положении пушечного мяса. Они прекращают всякую самостоятельную деятельность и находятся в перманентном ожидании очередного пинка.

Такая модель позволяет выжимать все соки из подчиненных без какой-либо положительной мотивации, что часто развращает руководителя, способствует развитию его отрицательных качеств. Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем собственного достоинства, что, как правило, предполагает и соответствующую квалификацию. Модель довольно неустойчива, так как может быть успешно реализована только в течение короткого отрезка времени, в определенных сегментах и/или при неразвитом рынке, следовательно — очень чувствительна к малейшим изменениям рыночных составляющих.

Третий квадрант «Слабая власть руководителя и сильная власть правил»

Такая модель является в некотором роде бюрократической. Руководитель является скорее «смотрящим», который не обладает возможностями для изменения правил, а может только контролировать их соблюдение. Он опутан ими с головы до ног, как, впрочем, и его подчиненные.

Подчиненных для такой модели следует подбирать с низким уровнем мотивации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности в стабильности и с ориентацией в первую очередь на выполнение процессов. По таким принципам построены многие интернациональные компании, да и отечественные гиганты берут с них пример с упорством, достойным куда лучшего применения.

От конкретного человека зависит немного, все определяется многочисленными и разнообразными правилами. Подчиненные стремятся изыскать (и, конечно, находят, благо правил достаточ но) любые основания для непринятия решений.

Американский нефтяной магнат Жан Поль Гетти сравнивал эту ситуацию с поездкой в поезде. То ли ты перемещаешься со скоро стью 60 километров в час, то ли ты просто сидишь, а 60 километров в час делает поезд.

Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчивостью». Слабой стороной модели является то, что она обладает высокой степенью сопротивления по отношению к изменениям и развитию. Поэтому модель устойчива только в среде с низким уровнем турбулентности и/или при гиперпревосходстве над конкурентами.

Четвертый квадрант «Слабая власть руководителя и слабая власть правил»

Это модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Эта модель способствует разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Задач, которые можно было бы реализовать с такой моделью, нет. Об устойчивости говорить не приходится вообще, система полностью зависит от благоприятного сочетания внутренних и внешних факторов. Ситуация неуправляема, и вопрос в том, сколько может продлиться «везение». (

Памятка к практическому применению моделей

• 
  Та или иная модель формируется в зависимости от того, как и с помощью каких ресурсов вы реализуете функции власти.
  
• 
  Формировать сочетание власти правил и власти личности лучше сознательно, с учетом сильных и слабых сторон каждой из
  

• Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, чрезмерное же усиление власти не столь однозначно негативно по своим последствиям.

Руководитель и возможные источники власти

Чрезмерное ослабление власти очень опасно, так как практически всегда приводит к распаду системы, чрезмерное же усиление власти не столь однозначно негативно по своим последствиям.

Поскольку само понятие власти предполагает влияние на поведение других людей, то давайте рассмотрим, на какие регулярные ресурсы может при этом опираться руководитель. Источники власти можно разделить на две группы.

Должностные источники власти