Определение: «Я начальник, ты — дурак!»

Операционная система 2. «Манипуляционный менеджмент»

Операционная система 3. «Импровизационный менеджмент»

Операционная система 4. «Регулярный менеджмент»

О возможностях и трудностях совмещения операционных систем

Действительно, вопрос всех времен и народов: «А можно ли соединить все три системы?» На семинарах мне часто говорят: «Знаете, у нас в компании есть практически все перечисленные вами признаки». Хотелось бы заметить, что я описал те типичные признаки, к которым системы изначально тяготеют. Можно внедрять элементы, корректирующие врожденные недостатки, но следует помнить, что систему все время будет тянуть вернуться на прежнюю колею.

В общем-то, в этом нет ничего страшного: если вы знаете, что машина, к примеру, не очень хорошо ведет себя на мокрой дороге, то можно переждать дождь, снизить скорость, в крайнем случае — постараться быть предельно внимательным и не трепаться по мобильному телефону. Тема селекции встает наиболее остро и в период как раз той самой экономической нестабильности. Действительно, можно ли, например, сделать регулярный менеджмент более гибким и менее дорогим? Согласитесь, вопрос далеко не праздный.

Соединять операционные системы, безусловно, можно, и такие попытки происходят постоянно, правда, без осознания как самого процесса, так и его последствий. Руководители просто и безо всякого злого умысла действуют на основе тех самых пресловутых сакральных ресурсов — опыта, здравого смысла и интуиции. Не ведают, как говорится, что творят, и забывают, что незнание базо

вых законов не освобождает от их воздействия.

У Григория Остера в его знаменитой книге «Вредные советы» есть рассказ о том, как ученые попытались скрестить арбуз с вишней. Они рассчитывали получить большой арбуз с одной центральной косточкой. Но в результате эксперимента получились арбузы размером с вишню и с множеством маленьких косточек.

При попытке соединить различные системы управления без понимания особенностей их функционирования вы неизбежно получите не соединение преимуществ, а, наоборот, комплект из недостатков, кои изначально присущи каждой из них. Более того, недостатки проявят себя с негативной синергетикой, умножающим отрицательным эффектом.

В качестве примера приведу много раз исправляемые мною неудачные попытки ввести регламенты в систему управления корпоративными продажами.

Соединять операционные системы, безусловно, можно, и такие попытки происходят постоянно, правда, без осознания как самого процесса, так и его последствий. Руководители просто и безо всякого злого умысла действуют на основе тех самых пресловутых сакральных ресурсов — опыта, здравого смысла и интуиции. Не ведают, как говорится, что творят, и забывают, что незнание базовых законов не освобождает от их воздействия.

Идея эта представляет собой неосознанную попытку ввести элементы регулярного менеджмента в уже имеющее место соединение импровизационного и директивного менеджментов. Как обычно выглядит такое соединение? Сверху спускают категоричный, но необоснованный план, так называемую «хотелку», а выполнение оставляют на усмотрение департамента продаж: крутитесь, милые, как хотите.

Намерения инициаторов перемен обычно самые благие, но известно, какие дороги таковыми обычно мостят... К сожалению, правильно выбранное направление движения при неправильном исполнении не только не обеспечивает положительных результатов, но и ухудшает существующее положение.

Известно, что менеджеры по продажам мало что ненавидят больше, чем составление планов или отчетов. Но компания при помощи сильнейшего административного нажима все-таки внедряет некий набор обязательных к написанию документов. При этом, как правило, внедрение сопровождается тремя как минимум особенностями.

• 
  Сами регламенты недостаточно продуманы по форме и содержанию. Само по себе это не столь большой грех, но тогда требуется дополнительная работа по вовлечению в разработку самих менеджеров по продажам и договоренность о том, что регламенты будут подвергаться совместной оценке и переделке. Увы, ничего подобного обычно не делается.
  
• 
  Никто не продал идею персоналу, не объяснил, зачем все это делается и какая польза будет самим пишущим. Более того, часто это все сопровождается грозным рыком: «Все! Кончилась лафа!» Таким образом, в дополнение к изначальному «видовому» сопротивлению мы провоцируем еще и дополнительный накал страстей.
  
• 
  Компания не обеспечивает никакой обратной связи с исполнителями документов, а ограничивается лишь фиксированием результата: «сделано/не сделано», что полностью искажает само предназначение регламентов как средства для оптимизации управления продажами.
  

Самые же свободолюбивые сотрудники решают, что делать им в компании больше нечего и начинают посматривать на сторону. Часть рабочего времени тратится на бесполезные (ввиду неправильности использования) процедуры.

В общем и целом ни к каким положительным результатам подобные начинания не приводят, да и привести не могут. Так что, если не хотите или не считаете целесообразным внедрять реально доступный и полезный, хотя и «невкусный» регулярный менеджмент, то лучше в целях безопасности используйте любую из четырех чистых систем.

Разумеется, желательно не забывать о присущих им недостатках, ограничениях и необходимых стартовых ресурсах. Я имею в виду личностные характеристики первого лица. Опыт показывает, что для реализации директивного менеджмента и манипуляцион- ного менеджмента это самое лицо должно обязательно обладать врожденной предрасположенностью, ибо качества эти можно развить и отшлифовать, но обзавестись ими с нуля практически нереально. С импровизационным менеджментом много проще, он доступен большему количеству людей, но эта система однозначно проигрывает прочим в прямом противостоянии.

Об уместности применения операционных систем и кризисе 2008-2009 гг.

На рынках, которые только начинают развиваться, системы «Директивный менеджмент», «Манипуляционный менеджмент» и «Импровизационный менеджмент» будут более конкурентоспособны. По мере же структуризации рынков, а также усиления жесткости и профессионализма конкуренции неоспоримое преимущество получает уже регулярный менеджмент.

В периоды краткой экономической нестабильности более успешными будут директивный менеджмент — за счет четкости работы, и манипуляционный менеджмент — за счет готовности одним махом обнулить все обязательства. Конечно, эта закономерность будет наблюдаться лишь в том случае, если отмеченные в описании системные ограничения не приведут к необратимым, хотя и внешне часто незаметным, изъянам в деятельности структуры.

Регулярный менеджмент, скорее всего, обеспечит руководителю возможности заблаговременного прогноза и адекватной перестройки бизнеса, поэтому локальные (по времени и/или по территории) спады не нанесут структуре серьезного ущерба.

Отдельного разговора требует кризис, который свалился на нас в 2008 г. Я употребляю термин «свалился» с иронией, так как его приближение четко просчитывалось уже в 2007 г. Но, к сожалению, симптомы его приближения мало интересовали как широкие массы руководителей структур, так и оптимистично настроенное правительство.

На мой взгляд, подавляющее большинство (не только у нас, но и во всем мире) не предвидело как масштабов, так и продолжительности самих экономических изменений, а также сопутствующих обрушений привычных законов и алгоритмов. Напрашивается вывод: пережидать это зло бесполезно, а предпринимать осмысленные и целенаправленные действия как раз необходимо.

Поэтому мне бы хотелось обсудить те особенности переинсталляции операционных систем, которые целесообразно производить в это смутное время. Речь, конечно, пойдет об оптимизации регулярного менеджмента. Мы будем учитывать один важный момент: для того чтобы успешно привить свойства другой операционки, нам обязательно придется отступить от ряда базовых подходов и отключить некоторые свойства действующей системы. Помогут нам в этом рациональность и понимание, что нас в первую очередь интересует эффективность управления, а никак не чистота эксперимента. В общем, не будем превращать базовые принципы в догму, не будем забывать: они служат нам, а не наоборот.

Антикризисная перенастройка регулярного менеджмента

В процессе оптимизации я предлагаю отталкиваться от недостатков и ограничений, изначально свойственных этой операционной системе.

Проблема: высокая стоимость структуры во многом формируется в связи с тем, что незыблемо соблюдается правило о соответствии ресурсов, необходимых для регулярного выполнения задач, а также исключается перенапряжение персонала. Количество подразделений и штат всегда комплектуются с некоторым опережением, так чтобы все процессы сразу исполнялись с должным качеством.

Возможные подходы к смягчению проблемы. Хотел бы оговориться, что указанные недостатки вообще и, в частности, конкретно этот вовсе не являются откровенным злом. Так, например, именно выполнение всех задач, необходимых для формирования того, что принято называть КФУ (ключевые факторы успеха), а кроме того, выполнение качественное и регулярное, и обеспечивает реальное конкурентное преимущество.

Пример: компания решила, что для достижения конкурентного преимущества необходимо качественней обслуживать клиентов.

Вопрос: можно ли этого добиться исключительно мобилизующими лозунгами и без:

• 
  усиления блока CRM, неважно, с программой или без нее, но надо понять, что хотят клиенты, как они относятся к сегодняшним действиям компании, что им нравится, а что нет;
  
• 
  усиления аналитического блока для сбора/структурирования отчетной информации, выбора приоритетной целевой группы, подготовки ключевых сообщений при организации переговоров, а также возможностей управленческого контроля;
  
• 
  увеличения количества менеджеров по продаже, так как улучшение обслуживания неизбежно требует увеличения времени на каждого клиента, принадлежащего к выбранной приоритетной целевой группе.
  

Я не говорю, что в кризис не надо сокращать издержки, но... Может быть, вместо того чтобы все подразделения сокращать на 20%, как раз какие-то закрыть вовсе, какие-то сократить на 50%, а какие- то, совсем наоборот, расширить? В итоге вы сократите издержки на искомый процент, но не поддаваясь панике, а продуманно.

В общем, сокращение может понадобиться в различных случаях. И тут полезно кое-что перенять от системы «Директивный менеджмент». Например, переговорить с предварительно отобранным персоналом о необходимости взять на себя часть дополнительных обязанностей тех, кого собираются сократить, а также приготовиться к возможной сверхурочной работе без гарантированной оплаты. И оговорить, что повышение оплаты будет проводиться отныне не пропорционально, а в меньшем объеме или же только в виде премии с полученной прибыли. Логика такова: мы тебе ничего не можем гарантировать, но хотим, чтобы ты действовал так, как требуют обстоятельства.

Прошу обратить внимание: мы берем из директивного менеджмента саму идею о допустимости перенапряжения и необязательности его гарантированной оплаты. Важное отличие в том, что мы стараемся продать необходимость и целесообразность такого отношения к работе, вместо того чтобы отдавать безличностные распоряжения или угрожать увольнением потенциальным несогласным. В общем, все, видимо, поймут не только сказанное, но и то, о чем вы умолчите. Но политес и скрывающие кулак бархатные перчатки крайне необходимы. Если вы не будете экономить ресурсы на организации такого подхода, то это позволит сотрудникам легче принять новые правила игры, найти то надлежащее объяснение, которое позволит безболезненно сделать их своими союзниками.

На всякий случай уточню, что в операционной системе «Регулярный менеджмент» персонал в принципе не бывает вальяжно расслабленным. Он всегда в тонусе и должным образом мобилизован. Это я отмечаю для тех, кто может сразу же решить, что добром никак невозможно, что люди сядут на голову. О правильной комбинации добра и зла в системе корпоративного управления подробно написано в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента».

Проблема: недостаточная гибкость часто является оборотной стороной как раз четко сформулированных и реализованных принципов ведения бизнеса.

Так, компания четко сформулировала миссию, выбрала целевые группы и подходы к качеству своих продуктов. И работает в полном соответствии с правилами, не идя ни на какие компромиссы. Часто стратегия компании ориентирована на перспективу и предполагает выращивание своих клиентов. Такой подход, безусловно, достоин всяческого уважения... Но ведь кризис может спутать карты, перекроить целевые группы в количественном отношении, изменить их принципы потребления, вызвать к жизни новые потребности.

Дополнительную головную боль создает глобальность и непредсказуемость данного кризиса и высокий риск его стойкого/ неадаптированного пережидания.

Возможные подходы к смягчению проблемы: можно взять из операционной системы «Импровизационный менеджмент» готовность к конъюнктурному подходу. Конечно, никто не предлагает пускаться во все тяжкие. Но, может быть, вполне уместно поискать возможности некоторого снижения прежде высоко установленной планки? Или подумать о расширении ассортимента и включении в него продуктов, которые бы учитывали вероятные потребительские тенденции? В общем, можно думать, но только в том случае, если вы не будете с ходу отметать возможности подобного подхода в принципе.

К сожалению, в процессе антикризисного консультирования мне неоднократно приходилось сталкиваться с позицией, которую лучше всего характеризует фраза героя Анатолия Папанова из фильма «Бриллиантовая рука»: «Нет!!! На это я пойтить не могу!!!» Вызывает сожаление то, что сия твердость часто базировалась исключительно на эмоциях, а не на основе анализа/синтеза реальных фактов.

Кризис — никак не лучшее время для проверки своей удачливости, а также уместности веры в справедливость этого мира. Упорство и верность своим принципам ни в коем случае не должны переходить в категоричность.

Кризис — время для точных и одновременно быстрых решений. И тут мы с вами упираемся в следующую проблему операционной системы «Регулярный менеджмент».

Проблема: медленная реакция на внешние сигналы часто связана с одним из вторичных принципов управления, который предполагает обязательное, заблаговременное и всеобщее вовлечение персонала в процесс принятия решений. Возможности для этого обеспечиваются, в том числе обязательным использованием управленческой компетенции «Планирование», а также правильно организованным анализом тенденций развития рынка.

Кризис — никак не лучшее время для проверки своей удачливости, а также уместности веры в справедливость этого мира. Упорство и верность своим принципам ни в коем случае не должны переходить в категоричность.

Во время экономического роста такой подход окупается сторицей, так как обеспечивает полноценное использование человеческого (напомню: очень профессионального, что является преимуществом этой операционной системы) потенциала. Кроме того, дополнительные выгоды дает самостоятельность оперативных действий, высокая исполнительская дисциплина и предсказуемость реакции при возникновении непредвиденных, на стадии постановки задачи, обстоятельств. То, почему это происходит именно так, подробно объясняется в главе 15 «С чего начинать новую жизнь: о пользе волшебных парадигм».

Однако в период кризиса турбулентность и непредсказуемость среды столь высоки, что при сохранении прежних подходов в системе будут приниматься оптимальные решения, но в относительно давно уже изменившейся ситуации. Толку, как вы понимаете, от этого будет немного.

Возможные подходы к смягчению проблемы: из операционной системы «Директивный менеджмент» можно взять идею о большей централизации решений. Будет ли выработка решения поручена одному человеку или целой команде — вопрос, который требуется решать в рабочем порядке. А вот сотрудников надо обязательно (что не свойственно для директивного менеджмента) ознакомить с причинами изменений правил игры

и объяснить, как теперь будут ре- КрЫЗЫС — врвМЯ для

шаться разные вопросы. Обратите _т0ЧНЫХ U одновременно

внимание: мы не отменяем процедуры (в импровизационном ме-

неджменте, например, их нет во- обще или же на них никто не обращает никакого внимания), мы их пересматриваем. Ну а затем четко и слаженно действуем уже в соответствии с новыми уложениями.

Можно возразить, что отработка новых процедур тоже занимает время и быстрее их отменить вовсе. Но быстрее не значит правильнее. Надо просто быстро все обдумать: и перечень необходимых вопросов, и полномочия, и порядок продажи исполнителям принятых решений. В этом случае мы существенно ускорим работу системы управления. В случае же отмены процедур мы гарантированно получим великолепный образчик бессмысленного и дорогостоящего хаоса.

Почему? Напомню: у нас работают высокооплачиваемые профессионалы, которые привыкли к самостоятельным действиям в рамках хорошо понимаемых, благодаря совместной проработке с руководителем, задач. Мы не можем убрать саму процедуру вовлечения подчиненных, но должны ее ускорить.