Реферат білім беру ұйымын стратегиялық басқару
MA стратегиясының тиімділігін бағалау схемасы
жүктеу/скачать 143.23 Kb.
|
MA стратегиясының тиімділігін бағалау схемасы
Ресей мемлекеттік педагогикалық университеті. Герцен А.И Басқару бөлімі Білім беруді басқару департаменті СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ Стратегиялық менеджментті жүзеге асыру Мектепке дейінгі білім беру мекемесі. Стратегиялық менеджмент (менеджмент)- басқару (менеджмент) функциясы компанияның ұзақ мерзімді мақсаттары мен әрекеттеріне таралады. Стратегияны тұжырымдау (іс-қимыл режимі) және оның нақты құралдары менеджменттің өзегі және компанияны жақсы басқарудың маңызды белгісі болып табылады.. Стратегиялық менеджмент- компанияның өнімділік деңгейінің бәсекелестер деңгейінен ұзақ мерзімді асуына әкелетін әрекеттерді әзірлеу және жүзеге асыру. Мекеменің дамуын стратегиялық жоспарлаудың әрбір нәтижесінде біз осы нарықта қазіргі уақытта не болып жатқанын және қазір нақты не істеу керек екенін, келесі дағдарысты қай жерде күтуге болатынын нақты түсінуге қол жеткіземіз. Толық айқындық – бұл даму стратегиясын құруға жетіспейтін жай ғана. Одан кейін оқу орнымыздың маркетингтік стратегиясын жасау идеясы туды. 1990 жылдары Ресей азаматтарының көпшілігі маркетингті бөтен, жат және күрделі нәрсе деп есептеді. Ал стратегиялық маркетинг, әдетте, одан тыс мистикалық нәрсе. Бірақ, жалпы алғанда, әрбір адам өзінің қалыпты қызметінде бұл стратегиялық маркетингті жиі пайдаланады. Бүгінгі таңда әрбір басшы өзіне осындай сұрақтар қоятынына сенімдімін маркетинг стратегиясытек жауаптар. Мектепке дейінгі білім беру мекемесіне қатысты бұл сұрақтар болуы мүмкін: «Ата-аналар мен балалар сіздің балабақшадан нақты не қалайды?», «Сіздің балабақшаңыздың басқалардан қандай артықшылығы бар?», «Мұны тұтынушыларға қалай жеткізуге болады? », «Олардың тұтынушыларын (ата-аналар мен балалар) нақты қайдан табуға болады?», «Балабақшаның қандай артықшылықтарын бірінші кезекте дамыту керек?». Егер бұл менеджерге түсінікті болса, онда кез келген жағдайда - әсіресе дағдарыс жағдайында әрекет ету оңай болады. Мектепке дейінгі білім беру мекемесінің әрбір басшысы білім беру қызметтері нарығында бәсекелестік бар екенін түсінеді. Бірақ бүгін ештеңе жасалмаса, ертең сіздің ұйымыңыз «шамадан тыс» болуы мүмкін - балалар басқа балабақшаға барады, ал ұжым жұмыссыз қалады. Мектепке дейінгі мекемелер барлық білім беру жүйесі сияқты нарықтық экономикада екенін сезінуі қажет. Сондықтан стратегияны әзірлеу ғана емес, мағынасы бар білім беру ұйымыжәне оның нарықтық стратегиясын әзірлеу. Кез келген оқу орнын табысты қайта құру нәтижесінде ғана мүмкін болады жүйелік тәсілбұл мәселеге. Сіздердің назарларыңызға оқу орнын дамытудың үлгілі стратегиясын ұсынамын. Бұл стратегия біздің мекеме үшін әзірленген. Кез келген стратегияны құру тиісті мүмкіндіктерді талдаудан және анықтаудан басталады: I. Жалпы сипаттамасыаудан (шағын аудан): Дхау Шувалова-Озерки муниципалды округінің аумағында орналасқан. Аудан – қаланың типтік тұрғын ауданы, яғни мүлдем жоқ аумақ өнеркәсіптік кәсіпорындаржәне толығымен дерлік салынған тұрғын үйлер, және олармен байланысты ғимараттар – мектептер, балабақшалар, дүкендер және т.б. Бұл жағдай шағын аудандағы мекемелер үшін қатаң бәсекелестік туғызады, бұл мектепке дейінгі білім берудің сапасы мен қолжетімділігін арттыру қажеттілігін тудырады. Ауданға тікелей жақын жерде «Парнас» индустриялық аймағы орналасқан. Бұл балалардың денсаулығын сақтау бағытында жұмысты арттыру қажеттілігін туғызады. мектепке дейінгі жас. Баспананың орналасу ерекшелігі оның Парголово, Сертолово және Аспен тоғайының облыстық муниципалитеттеріне жақын орналасуында. Халықтың негізгі бөлігі индустриалды аймақта (әртүрлі салаларда) жұмыс істейді. Бұл жағдай мектепке дейінгі білім беру ұйымдарын оқытудың педагогикалық жүйесіне аймақтық компонентті (қала тарихымен, дәстүрлермен және толеранттылықты дамытумен танысу) енгізу қажеттігін туғызады. Қазір ауданда 107 мыңнан астам адам тұрады. Округ тұрғындарының басым бөлігін 20 мен 50 жас аралығындағы адамдар құрайды. Ауданда тұрғын үй құрылысының жоғары қарқынына байланысты халық саны үнемі өсіп келеді. Муниципалитеттегі халықтың тұрақты өзгеруі мен кеңеюіне байланысты мектепке дейінгі білім берудің сапасы мен қолжетімділігін үнемі дамытып, жақсарту қажет. II. Тәрбие мәселелерін талдау Халықтың әртүрлі өмірлік маңызды мәселелерін анықтау Қоршаған орта: Балабақшаға баратын балалардың денсаулығының объективті нашарлауы, олардың сапалы білім алуына теріс әсер етеді Басқару: Басқарудың қоғамдық және мемлекеттік нысандары арқылы балалардың білім сапасын басқаруға ата-аналардың дайындығы мен қатысуының жеткіліксіздігі. Әлеуметтік: аса мұқтаж мектеп жасына дейінгі балалар санын объективті арттыру мектепке дейінгі мекеме. Мигрант балалар санының артуы және соның салдарынан балаларда толеранттылықтың дамуы. Ата-аналардың тәрбиелік талаптарын арттыру. Нақты білім беру проблемаларын анықтау, яғни. білім беру арқылы шешуге болатынын. Тәрбие мәселелеріне сипаттама және олар неден тұрады: Осы мәселелерді шешу үшін ОУ мүмкіндіктері Балалардың денсаулығын жақсарту жүйесін құру, олардың білім сапасын арттыруға ықпал ету Халықтың әртүрлі әлеуметтік, кәсіптік және жас топтарының білім беру талаптарын талдау
Білім беру жүйесімен анықталған сұраныстарды қанағаттандыру мүмкіндіктерін талдау Білім беру жағдайының тәрбие мәселелерінің корреспонденттік кестесі.
Білім беру ұйымдарының мүмкіндіктері мен проблемалары арасындағы маңызды қарама-қайшылықтардың бірі - материалдық-техникалық жарақтандырудың жетіспеушілігі және педагогикалық ұжымның Федералдық мемлекеттік білім беру стандартын енгізуге дайындығы, тиісінше, мектепке дейінгі жастағы балаларды оқыту сапасын арттыру. . Формуласы негізгі мәселебілім беру Бюджеттік қаражат және ата-аналар қоғамдастығы мен әлеуметтік серіктестіктердің көмегімен жиналған қайырымдылық қаражаты есебінен материалдық-техникалық базаны жақсарту және кеңейту. Педагогикалық ұжымның біліктілігін арттыру. SOFT - OU ТАЛДАУ.
OU-ның көзқарасы мен МИССИЯсын тұжырымдаңыз Әрбір баланың қабілеттерін дамыту мүмкіндігін, жан-жақты дамуына жағдай жасау, оларға қажетті түзетулер жасау, мектеп жасына дейінгі баланы өмірдің құнды кезеңі ретінде өткізу, оның денсаулығын сақтау және нығайту, білім берудің келесі деңгейінде табысты оқуға дайындау, отбасын қолдау. баланы тәрбиелеу мен дамытуда. Білім беру мекемесінің даму мақсаты мен міндеттерін анықтаңыз Мақсаты: Балалардың толық физикалық және психикалық дамуы үшін тең бастапқы мүмкіндіктерді қамтамасыз ететін, олардың табысты мектепте білім алуының негізі ретінде әрбір баланың сапалы және қолжетімді білім алу құқығын іске асыратын балабақшада интеграциялық білім беру жүйесін құру. Тапсырмалар: GBDOU-да тәрбие мен білім беру сапасын сақтау Білім беру үдерісінде ақпараттандыру құралдарын пайдалану тиімділігін арттыру. Материалдық-техникалық және бағдарламалық қамтамасыз етуді жетілдіру. Оқу үдерісінде желілік өзара әрекеттесу және интеграция мүмкіндіктерін пайдалану. Оқушылардың кең топтары үшін қолжетімді қызметтер кешені ретінде қосымша білім беруді енгізу Белгіленген мақсаттарды жүзеге асыру үшін білім беру мекемесінің әлеуетіне SWOT-ТАЛДАУ
Білім беру мекемелерін дамытудың стратегиялық бағыттары Мектеп жасына дейінгі балалардың денсаулығының жоғары деңгейін қамтамасыз ету Мектеп жасына дейінгі балаларды тәрбиелеу мен оқытудың жаңа технологияларын әзірлеу және енгізу, баланың өзін-өзі іске асыруына ықпал ететін GBDOU дамып келе жатқан білім беру ортасын жаңарту арқылы әртүрлі түрлеріәрекеттер Балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелері бойынша ата-аналардың құзыреттілігін арттыру негізінде HBDOU басқару жүйесін дамыту. Мәселенің қойылымы: балалардың аурушаңдығының артуы Жағдай «минус» Плюс жағдай Мақсаты: Мектеп жасына дейінгі балалардың аурушаңдығының өсуін төмендететін жұмыс жүйесін құру. Тапсырмалар: Жауапты іс-шаралар: Ресурс: мұғалімдер жаңа технологияларды меңгеруге және енгізуге дайын, ақпараттық ресурстар- қамтамасыз етілген. Өнім: балалар мен ата-аналарды ақпараттық қолдау кешені, мектеп жасына дейінгі балалардың аурушаңдығын төмендету бойынша шаралар кешені Тиімділік критерийлері: мектеп жасына дейінгі балалардың аурушаңдығының төмендеуі. «Прогрессивті трансформациялар айнасы» Мәселенің қойылымы: пәндік-кеңістіктік дамушы ортаны ұйымдастырудың жаңа Федералдық мемлекеттік білім беру стандарттарына сәйкес келмеуі. Себептер: («жоқ» және «жоқ» сөздері) Жағдай «минус» _______________________________________ Плюс жағдай Мақсаты: Федералдық мемлекеттік білім стандартына сәйкес пәндік-кеңістіктік дамушы ортаны құру Тапсырмалар: Жауапты іс-шаралар: Ресурс: мұғалімдер жаңа технологияларды меңгеруге және енгізуге дайын, ақпараттық ресурстармен қамтамасыз етілген, қаржыландыру жоспарлы, бюджеттік. Өнім: Федералдық мемлекеттік білім стандартына сәйкес келетін пәндік-кеңістіктік даму ортасы. Тиімділік критерийлері: жасалған орта баланың өзін-өзі дамытуға ықпал етеді әртүрлі түрлерібелсенділік және бағалау критерийлеріне сәйкес келеді. «Прогрессивті трансформациялар айнасы» Проблеманың қойылымы: ата-аналардың балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелерінде құзыреттілігінің төмен деңгейі Себептер: («жоқ» және «жоқ» сөздері) Жағдай «минус» _______________________________________ Плюс жағдай Мақсаты: ата-аналардың балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелері бойынша құзыреттілік деңгейін арттыру. Тапсырмалар: Жауапты іс-шаралар: Ресурс: сауалнама нәтижелері бойынша ата-аналар өзара әрекеттесуге дайын, ақпараттық ресурстар ұсынылады. Өнім: ата-аналар қауымдастығы тобы мен оқу орнының өзара әрекеттесу жүйесі. Тиімділік критерийлері: ата-аналардың балабақшамен өзара әрекеттесу мәселелерінде құзыреттілігінің жоғары деңгейі Осылайша, сауатты талдауға негізделген дұрыс құрылған стратегия жетекшіге оқу-тәрбие процесінің сапасын, педагогтардың кәсіби құзыреттілігін айтарлықтай арттыруға мүмкіндік береді, әлеуметтік серіктестермен тиімді өзара әрекеттесуге ықпал етеді, тиісінше, мектепке дейінгі білім беру ұйымдарының бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етеді. білім беру қызметтері нарығындағы мекемелер. Сахарова О.В. «Стратегиялық менеджмент» термині 60-70 жылдардың басында қолданысқа енді. өндірістік деңгейдегі ағымдағы менеджмент пен орындалатын басқару арасындағы айырмашылықты ажырату үшін ең жоғары деңгей. Бұл айырмашылықты түзету қажеттілігі ең алдымен бизнес жағдайындағы өзгерістерден туындады. Оперативтік басқарудан стратегиялық басқаруға көшудің мәнін көрсететін жетекші идея болып жатқан өзгерістерге тиісті және дер кезінде жауап беру үшін топ-менеджменттің назарын қоршаған ортаға аудару қажеттігі идеясы болды. ол. Біз стратегиялық басқару теориясының беделді әзірлеушілері ұсынған бірнеше конструктивті анықтамаларды атап өтуге болады. Шендель мен Хэттен оны «таңдалған мақсаттарды жүзеге асырудан және ресурстарды бөлу арқылы қоршаған ортамен қарым-қатынастың қалаған жағдайына жету әрекетінен тұратын ұйымның қоршаған ортамен байланысын анықтау және (орнату) процесі» деп қарастырды. ұйымға және оның бөлімшелеріне тиімді және тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік береді». Хиггенстің пікірінше, «стратегиялық менеджмент – ұйымның қоршаған ортамен өзара әрекеттесуін басқару арқылы ұйымның миссиясына жету мақсатындағы басқару процесі», Пирс пен Робинсон стратегиялық менеджментті «тұжырымдауға арналған шешімдер мен әрекеттердің жиынтығы» деп анықтайды. және ұйымның мақсатына жету үшін әзірленген стратегияларды орындау». Виханский О.С. Стратегиялық менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - Б.8. Стратегиялық менеджменттің белгілі бір аспектілері мен ерекшеліктеріне немесе оның «қарапайым» басқарудан айырмашылығына бағытталған бірқатар анықтамалар бар. Стратегиялық менеджмент негіздерін қалыптастыруға үлкен үлес қосқан К.Барнард. «Менеджердің функциялары» деген еңбегінде ол ең алдымен менеджменттің жақсарту жұмысының айырмашылығын көрсетті экономикалық тиімділікмақсатқа жету бөлігінде оның тиімділігін арттыру бойынша топ-менеджменттің ұйымдастырылуы мен қызметі. Бұл концепция өндіріс деңгейіндегі жедел басқаруды мағыналы түрде ажыратып қана қоймайды жоғарғы басшылық, сонымен бірге ұйымды сыртқы ортамен міндетті түрде байланыстырды. Кейіннен мұндай «сәйкестіктің» маңыздылығы туралы тезис стратегиялар тақырыбы бойынша көптеген аналитикалық конструкциялардың ірге тасы болды. Келесі жемісті идея Ф.Сельцник енгізген ұйымның «ерекше құзыреттері» тұжырымдамасы болды. Каткало В.С. Стратегиялық менеджмент // Петербург хабаршысы. - 2010. - No 16. - Б.6-8. Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана және т.б. Отандық тәжірибеде стратегиялық менеджментке Одегов Ю.Г., Кулапов М.Н., Карташова Л.В., Маслова В.И., Кибанов А.Я., Базаров Т.Ю. еңбектері арналған. Виханский О.С. және басқа зерттеушілер. Осы авторлардың зерттеулеріне сүйене отырып, біз стратегиялық менеджменттің маңызды белгілерін қарастырамыз. Стратегиялық менеджментке егжей-тегжейлі анықтама беру үшін бұл менеджментті 20 жылдан астам бұрын негізінен бизнесте қолданылған басым операциялық (оны кәдімгі басқару деп атаймыз)мен салыстырайық. Салыстыру 1.1-кестеде көрсетілген ұйымды басқарудың негізгі сипаттамалары бойынша жүргізіледі. Виханский О.С. Стратегиялық менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16. 1.1-кесте Операциялық және стратегиялық басқаруды салыстыру
Лабаджян М.Г. позициясынан стратегиялық және жедел басқаруды салыстырайық. (1.2-кесте). 1.2-кесте Операциялық және стратегиялық басқарудың айырмашылығы
Стратегиялық менеджменттің қарастырылған ерекшеліктерін және жоғарыда келтірілген анықтамаларды қорытындылай келе, біз стратегиялық менеджментті келесідей түсінеміз. Стратегиялық менеджмент – ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенетін ұйымды басқару, бағдарлау өндірістік қызметикемді жауап береді және ұйымда қоршаған ортаның сын-қатерлеріне жауап беретін және бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін уақтылы өзгерістерді енгізеді, бұл ұйымның мақсаттарына қол жеткізе отырып, ұзақ мерзімді перспективада өмір сүруге мүмкіндік береді. Ғылыми-техникалық және әлеуметтік-экономикалық дамуды жеделдету және соның нәтижесінде 80-жылдардың басындағы сыртқы ортаның белгісіздігінің артуы. 20 ғасыр персоналды басқарудың жаңа парадигмасының – адам ресурстарын басқарудың қалыптасуына әкелді. Стратегиялық менеджментті біріктіретін басқару тәсілі ретінде анықтауға болады тұтас кешенұйымның сыртқы ортасының оның қызметіне ықпалын болдырмайтын және басқаруға барынша демократиялық көзқарасты, сондай-ақ өзін-өзі оқытуды ынталандыратын корпоративтік мәдениетті қолдану арқылы ең тиімді нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін шаралар. Лабаджян М.Г. Персоналды стратегиялық басқару // Экономика және технология. - 2010. - No 25. - Б.11-15. Стратегиялық менеджменттің мәні үш маңызды сұраққа жауап береді: 1. Ұйымның қазіргі жағдайы қандай? 2. Ол үш, бес, он жылдан кейін қайда болғысы келеді? 3. Қалаған күйге қалай жетуге болады? Бірінші сұраққа жауап беру үшін менеджерлер алдағы уақытта қайда бару керектігін шешпес бұрын кәсіпорынның қазіргі жағдайын жақсы түсінуі керек. Ал бұл үшін стратегиялық шешімдерді қабылдау процесін өткен, қазіргі және болашақтағы жағдайларды талдау үшін тиісті деректермен қамтамасыз ететін ақпараттық база қажет. Екінші сұрақ стратегиялық менеджменттің болашаққа бағдарлануы сияқты маңызды ерекшелігін көрсетеді. Оған жауап беру үшін неге ұмтылу керек, қандай мақсат қою керек екенін нақты анықтау қажет. Стратегиялық менеджменттің үшінші мәселесі таңдалған стратегияны жүзеге асырумен байланысты, оның барысында алдыңғы екі кезеңді түзетуге болады. Бұл кезеңнің ең маңызды құрамдас бөліктері немесе шектеулері қол жетімді немесе қол жетімді ресурстар, басқару жүйесі, ұйымдық құрылымжәне таңдалған стратегияны жүзеге асыратын персонал. Өзінің пәндік мазмұны бойынша стратегиялық менеджмент ұйымның және одан тысқары жұмыстардың негізгі, негізгі процестеріне ғана сілтеме жасайды, қол жетімді ресурстар мен процестерге емес, ұйымның өзінің стратегиялық әлеуетін арттыру мүмкіндіктеріне назар аударады. Стратегиялық шешімдер стратегиялық басқарудың негізінде жатыр. Стратегиялық шешімдер болып табылады басқару шешімдері, ол: Писаренко Н.Л., Длигач А.А. Стратегиялық менеджмент. Санкт-Петербург: Петр, 2008. - Б.45. 1) болашаққа бағытталған және жедел басқару шешімдерін қабылдау үшін негіз қалады; 2) елеулі белгісіздікпен байланысты, өйткені олар басқарылмайтынды ескереді сыртқы факторларкәсіпорынға әсер ету; 3) елеулі ресурстарды тартумен байланысты және кәсіпорын үшін өте ауыр, ұзақ мерзімді салдары болуы мүмкін. Стратегиялық шешімдерге мыналар жатады: Кәсіпорынды қайта құру; Инновацияларды енгізу (жаңа өнім, жаңа технологиялар); Ұйымдастырушылық өзгерістер (кәсіпорынның ұйымдық-құқықтық нысанындағы өзгерістер, өндіріс пен басқару құрылымы, ұйымдастыру мен еңбекақы төлеудің жаңа формалары, жеткізушілермен және тұтынушылармен өзара әрекеттесу); Жаңа нарықтарға шығу; Кәсіпорындарды сатып алу, біріктіру және т.б. Стратегиялық шешімдер мыналармен сипатталады: Табиғаты бойынша жаңашыл және адам мен ұйымның барлық жаңалықтардан бас тартуы әдеттегі жағдай болғандықтан, бас тартуды жеңу үшін арнайы шаралар қажет (сендіру, оқыту, стратегияны әзірлеу процесіне орындаушыларды тарту және, ең соңында, мәжбүрлеу). Мұндай шешімдер қызметкерлерге ашық және түсінікті болуы керек, оны ішкі маркетингті қолдану арқылы жүзеге асыруға болады; Кәсіпорынның ұзақ мерзімді мақсаттарына, тапсырмаларға емес, болашаққа, қазіргіге емес мүмкіндіктерге бағытталған; Олардың тактикалық шешімдерден айырмашылығы, баламалар жиынтығы анықталмаған, оларды құру тәртібі маңызды дербес рөл атқарады; Болашаққа бағытталған, сондықтан табиғаты белгісіз; Білімді талап ету - нәтиже, әдетте, оны қабылдау жылдамдығына немесе уақтылығына қарағанда, шешімнің сапасына көбірек байланысты. Олар үшін қиын уақыт шеңбері жоқ; Субъективтік сипатта, әдетте объективті бағалауға жатпайды; Қайтымсыз және ұзақ мерзімді салдары бар. «Стратегия» және «стратегиялық менеджмент» ұғымдарының бірқатар анықтамалары бар. Олардың кейбіреулерін, біздің ойымызша, ең сипаттарын атап өтейік. Стратегия – ұйымдық иерархияның ең жоғары деңгейінде шешім қабылдау процесі. Стратегия – ұйымның қоршаған ортамен байланысын анықтау және (орнату) процесі, ол таңдалған мақсаттарды жүзеге асырудан және ресурстарды бөлу арқылы қоршаған ортамен қарым-қатынастың қажетті жағдайына қол жеткізу әрекетінен тұрады, ұйымға және оның бірліктердің тиімді және тиімді жұмыс істеуі үшін. Бизнес стратегиялар: анықтамалық / Ред. Г.Б.Клейнер. - М.: КОНСЕКО, 2008. - Б.289. Стратегиялық менеджмент бәсекелестік ортада табысты өмір сүрудің ең маңызды факторы болғанымен, соған қарамастан ұйымдардың іс-әрекеттерінде жиі стратегиялардың жетіспеуі байқалады, бұл оларды нарықтық күресте жеңіліске әкеледі. Стратегиялық менеджменттің жетіспеушілігі ең алдымен келесі екі формада көрінеді. Біріншіден, ұйымдар өз қызметін қоршаған орта не мүлдем өзгермейді, не онда сапалық өзгерістер болмайды деп жоспарлайды. Жеткілікті ұзақ мерзімді перспективада не және қашан істеу керектігін көрсететін ұзақ мерзімді жоспарлар жасауға тырысу немесе бастапқы кезеңде көптеген жылдар бойы шешім табуға тырысу, құруға деген ұмтылыс.<на века>немесе сатып алу<на долгие годы>- мұның бәрі стратегиялық емес басқарудың белгілері. Ұзақ мерзімді көзқарас стратегиялық менеджменттің өте маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Дегенмен, бұл ешбір жағдайда қазіргі тәжірибе мен қоршаған ортаның алдағы көптеген жылдардағы ағымдағы жағдайын экстраполяциялауды білдірмейді. Әрқайсысында стратегиялық басқару осы сәтқоршаған ортаның өзгеретініне және ұйымның өмір сүру жағдайларының да өзгеретініне сүйене отырып, болашақта өз мақсаттарына жету үшін ұйымның қазіргі уақытта не істеу керектігін белгілейді. Стратегиялық менеджментте болашақтан бүгінге көзқарас жүзеге асырылады, ұйымның іс-әрекеттері жоспар немесе сипаттама емес, белгілі бір болашақты қамтамасыз ететін қазіргі уақытта анықталады және жүзеге асырылады. Болашақта жасау керек ұйым дамытылады. Бұған қарағанда, стратегиялық емес менеджментте нақты іс-әрекеттер жоспары қазіргі уақытта да, болашақта да түпкілікті жағдайдың анық белгілі болуына және қоршаған ортаның іс жүзінде өзгермейтініне негізделген априори түрде жасалады. Екіншіден, стратегиялық емес басқару кезінде іс-әрекет бағдарламасын әзірлеу ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен ресурстарын талдаудан басталады. Бұл тәсілмен ұйымның өз мақсаттарына жете алмайтындығы жиі шығады, өйткені олардың қол жеткізуі негізінен тұтынушылардың мүмкіндіктеріне, тілектері мен қажеттіліктеріне, сондай-ақ бәсекелестердің мінез-құлқына байланысты. Ұйым өзінің ішкі мүмкіндіктерін талдау негізінде анықтай алатын нәрсенің бәрі оның қанша өнім шығара алатыны және бұл үшін қандай шығындарға ұшырауы мүмкін. Сол сияқты, қандай мөлшерде және қандай бағамен сатып алынатынын нарық анықтайды. Сондықтан ұйымның қызметін жоспарлауды талдаудан бастау керек ішкі ресурстарал бұл ресурстарды ұтымды пайдалану мүмкіндігі стратегиялық басқару принциптеріне мүлдем қайшы келеді. Стратегиялық басқаруды ұйымдастыру элементтері нақты үйлестіруді талап етеді. Көбінесе стратегияны жүзеге асырудағы сәтсіздіктер сыртқы нарықтық конъюнктураға қатаң сәйкес жасалған стратегияда не ұйымдық құрылымның таңдалған курстың талаптарын есепке алмауынан және оның сақталуына байланысты болады. бірдей нысаны немесе басқару жүйесі немесе бағалау жүйесі оны көрсетпеді. Яғни, стратегиялық басқарудың әрбір элементінің бірізділік деңгейі және олардың арасындағы сәйкестік неғұрлым жоғары болса, табысқа жету ықтималдығы соғұрлым жоғары болады. Бюджеттік ұйымдарды стратегиялық басқару стратегиялық басқарудан айтарлықтай ерекшеленеді коммерциялық құрылымдар. Бюджеттік ұйымдардың өздерінің бар екендігінен бастайық. белгілері. Бюджеттік ұйым – коммерциялық емес сипаттағы функцияларды жүзеге асыру үшін мемлекеттік немесе жергілікті билік органдары құратын, кірістер мен шығыстар сметасы негізінде федералдық, аймақтық, жергілікті бюджеттен немесе мемлекеттік бюджеттік емес қордан қаржыландырылатын ұйым; жедел басқару құқығындағы мемлекеттік немесе муниципалдық мүлік берілген. Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері. – М.: Уильямс, 2008. – Б.34. Осы анықтама негізінде бюджеттік ұйым екі негізгі белгімен анықталады: Бюджеттік ұйым коммерциялық емес болып табылады; Бюджеттік ұйымды қаржыландыру мемлекет есебінен жүзеге асырылады. Бюджеттік ұйымдар қызметінің коммерциялық емес сипаты олардағы стратегиялық басқарудың ерекшеліктерін көп жағдайда анықтайды. Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне сәйкес коммерциялық секторға әртүрлі кәсіпорындар кіреді, олардың негізгі мақсаты пайда табу болып табылады. Азаматтық кодексРФ. - М.: Ой, 2011. - 14 б. Коммерциялық емес сала, керісінше, пайда табуды өз қызметінің басты мақсаты деп санамайтын және түскен пайданы қатысушылар арасында бөлмейтін ұйымдарды біріктіреді. Олардың жұмысы мәдени-ағартушылық, ғылыми, қайырымдылық және басқа да қоғамдық пайдалы мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған. Сонымен, басты мақсат коммерциялық емес ұйымдар(НПО) және олардың менеджерлері қызметінің негізгі мотиваторы қоғамдық мақсаттарға қызмет ету болып табылады. Олардың қызметін бағалау қоғамдық-саяси топтар мен мемлекеттік органдардан келеді. Бюджеттік ұйымдардың миссиясы ең маңыздыларын көрсетеді әлеуметтік міндеттербір немесе басқа аймақ. Сонымен бірге, миссияның тұжырымы олардың айналысуына тыйым салмайды пайдалы аймақтаржұмыс істейді, бірақ мұндай ұйымдардың мәртебесі негізгі дамыту үшін ғана алынған пайданы пайдалануды талап етеді коммерциялық емес қызметкәсіпорындар. Бюджеттік ұйымдарды оларды құрған меншік иесі (Ресей Федерациясы, Ресей Федерациясының құрылтай субъектісі немесе жергілікті өзін-өзі басқару органы) тиісті бюджеттен қаржыландырады. Бюджеттік ұйымдардағы бухгалтерлік есеп. – М.: Алдыңғы, 2010. – Б.15. Ұйымның алған пайдасы меншік иесі белгілеген, бастапқыда қойылған мақсаттарға жету үшін пайдаланылады құрылтай құжаттары, және осылайша ол бизнес қатысушылары арасындағы қарапайым бөлу бола алмайды. Бюджеттік ұйымдарға білім беру, мәдениет, денсаулық сақтау мекемелері, ұйымдар жатады үкімет бақылайды, әскери-өнеркәсіптік кешен және армия. Олар әртүрлі іс-шараларды жүргізеді: балаларды оқытады және оқытады, адамдарды емдейді, фильмдер жасайды, концерттік іс-шаралармен айналысады, мұрағат құжаттарының сақталуын қамтамасыз етеді және т.б. Корпорацияларды зерттеу негізінде алынған стратегиялық жоспарлау мен басқару әдістерін, шешімдер қабылдау жүйелері мен бақылау тетіктерін бюджеттік ұйымдарға тікелей беруде айтарлықтай қиындықтар туындайды. Бұл қиындықтарды осы ұйымдардың мақсаттарындағы айырмашылықтарды қарастыру және олардың тиімділігін бағалау арқылы жеңуге болады. Кез келген ұйымның қызметі оның мақсаттарымен анықталады. Коммерциялық және коммерциялық емес ұйымдардың мақсаттарындағы айырмашылықтар елеулі болып табылады және көбінесе тәсілдердегі түбегейлі айырмашылықты анықтайды. стратегиялық жоспарлаужәне фирма мен бюджеттік ұйымды басқару. Егер корпоративтік мақсаттарға олардың сандық мәнін көрсету толығымен негізделген және практикалық талап болса, онда мақсаттарды сандық түрде көрсетіңіз. бюджеттік мекемелерқиын және жиі мүмкін емес. Пайданы барынша арттыру мақсаты барлық коммерциялық ұйымдар үшін және олардың дамуының барлық кезеңдерінде шешуші болып табылады деп айту қате болар еді, дегенмен, пайдасыз компания азды-көпті ұзақ уақыт өмір сүре алмайды. Бұл пайда жоспарларда бекітіледі, оның түсуінің барлық кезеңдерін бақылау әдістері анықталады. Күтілетін пайда негізінде ұйымның мақсаттары мен оларға жету жолдары анықталады. Сондықтан фирмалардың мақсаттарды қою процесінде артықшылықтары бар: олар нақты, нақты анықталған және сандық түрде көрсетілуі мүмкін. Мысалы, сатудың белгілі бір деңгейіне, нарықты қамтуға немесе өнімділікке қол жеткізу керек. Кез келген коммерциялық емес ұйым жағдайында мақсаттар жиі анықталады жалпы көрініс, сапалы. Демек, оларды тұжырымдаған кезде «жақсарту», «көбейту», «жеңу» т.б етістіктер жиі қолданылады. Көбінесе олар іске қосылмайды, яғни. жүзеге асыру мақсаттарға жетуге мүмкіндік беретін белгілі бір операциялар немесе әрекеттер жиынтығы жоқ. Фирманың да, коммерциялық емес ұйымның да мақсаттары қайшы келуі, бір-біріне қайшы келуі мүмкін. Фирма жағдайында мақсаттардың қайшылығы ресурстарды қайта бөлу арқылы шешіледі, олар түптеп келгенде пайда мөлшерімен анықталады. Көбінесе компания ресурстардың жетіспеушілігіне байланысты кейбір мақсаттардан бас тартуға тура келеді, олардың жетістіктерін жақсы уақытқа дейін кейінге қалдырады. Осылайша, коммерциялық ұйымдарәдетте қарама-қайшы мақсаттардың болуы мәселесін жеңеді. Бірақ коммерциялық емес ұйымның мақсаттары анық, бір-біріне қайшы келмейтін және өзгеріссіз болса да, бюджеттік ұйымдардың қызметін бағалау өте қиын. Бұл күрделілік ұйымның мақсаттары сандық сипатталғанда, оларға қол жеткізудің мерзімдері белгіленген кезде де болуы мүмкін, бірақ ұйымның жеке бөлімшелерінің қызметін анықтаудың объективті тәсілі жоқ. Мәселені шешудің бір жолы - бұл критерийге сәйкес «жақсы» көрсеткіштер өлшенбейтін «шын» мақсаттарға қол жеткізуді көрсетеді деген үмітпен өнімділіктің кейбір аспектілерін өлшеу. Тіс А.Т. Стратегиялық менеджмент: теория және практика: Жоғары мектептерге арналған оқулық. – М.: Аспект Пресс, 2010. – Б.154 – 157. Сонымен, мысалы, мектептің мақсаттары балаларды оқытып, оларды қоғам өміріне дайындау болса, т.а. тікелей өлшеуге болмайтын мақсаттар болып табылады, жалпы бюджеттік ұйымның қызметін бағалау үшін мақсаттарға қол жеткізуді өлшеудің жанама әдістерін қолдануға болады. Мектеп жағдайында емтихан ұпайларын өлшеуге және бір мектепті екіншісімен салыстыру үшін өлшем ретінде пайдалануға болады (бірақ мұндай өлшемді толығымен объективті деп санауға болмайды - әрбір мектеп оқушыларының құрамы, қолда бар ресурстар, ата-аналардың қолдауы және т.б. бірдей емес). Бюджеттік және коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы мен менеджментінің ерекшеліктеріне арналған теориялық концепциялардың ішінде «қоғамдық игіліктерді өндіру», «орындалмаған келісімшарт», «мүдделі тараптардың бақылауы» теорияларын бөліп көрсетуге болады. Шекова Е.Л. Коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы және менеджменті. - Петербург: Петр, 2008. - С.32-39. «Қоғамдық игіліктерді өндіру» теориясы. Америка ғалымдары Д.Шиф пен Б.Вейсбродтың «қоғамдық игіліктерді өндіру» теориясы бойынша коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы мен басқару ерекшеліктері коммерциялық емес ұйымдардың пайда болу себептерінен туындайды – олар туындайды. қоғамдық игіліктерді өндірудегі коммерциялық құрылымдардың тиімсіздігіне байланысты. Жалпы айрықша ерекшелігіқоғамдық игіліктер, жеке игіліктермен салыстырғанда, екі қасиетінің болуы – бәсекелестік пен шеттетпеушілік, яғни. тұтынудағы бәсекелестіктің болмауы және осы игіліктің тұтынылуын болдырмаудың мүмкін еместігі. Бұл қоғамдық тауарларды пайдаланғаны үшін нарықтық алымдарды енгізу мүмкіндігін шектейді. Қоғамдық игіліктерді өндіру сыртқы әсерлермен қатар жүреді, олар бағаға қосылмаған және үшінші тұлғалардың үлесіне түсетін шығындар немесе пайданың пайда болуынан тұрады. Коммерциялық емес сала халықты әртүрлі қоғамдық игіліктермен қамтамасыз етеді, оны тұтыну қоғамның мәдени, интеллектуалдық, адамгершілік әлеуетін арттыру сияқты оң макроэкономикалық нәтижелерге әкеледі; экономика салаларындағы өнімділік деңгейінің өсуі және т.б. Белгісіздік жағдайында қоғамдық өнімді коммерциялық өндіру қиынға соғады және кәсіпкерлер тарапынан ұсыныстың азаюына немесе болмауына әкеледі. Осылайша, ақпараттық асимметрияның жағымсыз салдары осы салада бизнес жүргізуге кедергі келтіреді. Әлеуметтік маркетинг. Қажетті жағдайҚоғамдық игіліктерді шығару, Вайсбродтың пікірінше, әлеуметтік маркетингті пайдалану (әлеуметтік құндылықтарды жасауға бағытталған маркетинг түрі). Әлеуметтік маркетингті қолдану өндірушілерге халықтың әртүрлі топтары арасында қоғамдық игіліктерді тұтынуды ынталандыруға мүмкіндік береді. Фандрайзинг. Табыс деңгейіне қарамастан халықтың барлық топтарының қоғамдық тауарларға қол жеткізуі көп жағдайда өндірушілерге пайданы қамтамасыз ететін бағалар бойынша қоғамдық тауарларға баға белгілеуге мүмкіндік бермейді. Осының нәтижесінде қоғамдық өнімді шығарудан түскен табыс оларды өндіруге байланысты барлық шығындарды өтей алмауы мүмкін. Мұндай жағдайларда қаражат жинауды, басқару бағытын тарту және жинақтау үшін пайдалану өте маңызды болады. сыртқы көздерқаржыландыру, мысалы, қайырымдылық және демеушілік жарналар, гранттар, мемлекеттік субсидиялар және т.б. Волонтерлік. Қоғамдық өнімді өндірушілердің шектеулі ресурстары ерекшеліктерін анықтайды еңбек қатынастарыосы аймақта. Материалдық емес ынталандыру механизміне құрылған және әлеуметтік, қайырымдылық және басқа да қоғамдық пайдалы мақсаттарды көздейтін еңбек қатынастарының жүйесі волонтерлік қызмет үлкен мәнге ие болуда. Коммерциялық емес ұйымдарда еріктілердің жұмысы әдетте келушілермен жұмыс істеуге, іс-шараларды ұйымдастыруға көмектесуге, сыртқы ақпарат жинауға және т.б. «Орындалмаған шарт» теориясы И.Ильман мен Г.Гансман «орындалмаған шарт» теориясын жасады, оған сәйкес кейбір жағдайларда нарықтық механизм өндірушілердің қызметін тиімді бақылауды қамтамасыз етпейді, сондықтан соңғысы өнімнің сапасы төмен болған кезде әдейі қымбаттатып жіберуі мүмкін. , бұл клиенттің әл-ауқатының нашарлауына әкеледі. Осылайша, өндіруші тарапынан қалыпты шарттық міндеттемелердің бұзылуы болуы мүмкін, оны Гансман «орындалмаған шарт» деп атайды. Хансман тұтынушылар коммерциялық емес ұйымдармен жұмыс істейтін болса, олар қауіпсіз болады деп санайды. Коммерциялық емес құрылымдар қызметкерлер арасында кірісті ішкі бөлу мүмкіндіктерімен заңды түрде шектелген және алынған қаражатты қоғам бақылайтын ұйымның негізгі қызметін дамытуға бағыттауы керек. Мемлекеттік мекемелердің мүлкі мемлекет меншігінде болғандықтан, бұл мүліктен түсетін барлық кірістер мемлекеттік бюджеттің кірісі болып есептеліп, мекемелердің алған кірістерін бөлу уәкілетті органдармен келісілуі керек. мемлекеттік билік. Нәтижесінде бюджеттік мекемелер коммерциялық емес және кәсіпкерлік қызметті заңды түрде ажыратуды жөн көреді. Бұл әрекетті бөлу екі жолмен жүзеге асырылады. Біріншіден, басқару кәсіпкерлік қызметқұрылған кезде акцияларының бақылау пакеті мекемеге тиесілі жеке кәсіпорын құрылады. Екіншіден, мекеме өз үй-жайларын қамтамасыз етеді, сауда белгілеріжәне айналысатын компанияларға басқа да құқықтар коммерциялық қызмет, ал олар, өз кезегінде, алынған пайданың белгілі бір пайызын шегереді. «Мүдделі тараптарды бақылау» теориясы. Қоғамдық бақылау немесе «мүдделі тараптардың бақылауы» коммерциялық емес ұйымдардың экономикасы мен менеджментінің негізгі белгісі ретінде А.Бен-Нер, Б.Гуи және Т.ван Хомиссен, И.Фама және М.Йенсен көрсетеді. . Бұл бақылау, олардың пікірінше, ұйымның сенімділігіне ықпал етеді, оның жұмысының әлеуметтік маңыздылығын және оны қаржыландыру қажеттілігін анықтайды. Әлеуметтік маңыздылық немесе әлеуметтік әсер коммерциялық емес ұйымның материалдық игіліктерді алуға байланысты емес, қоғамның әл-ауқатын арттыруға бағытталған қызметінің нәтижелерін көрсетеді. Мәдениет ұйымдарының басшылығы да мүдделі тараптардың бақылауына сүйенеді. Мүдделі тараптар ретінде қайырымдылық жасаушылар, қорлар, кәсіподақтар және т.б. Көп жағдайда мүдделі тараптардың бақылау функциялары коммерциялық емес мәдениет ұйымдарындағы қамқоршылық кеңестер арқылы жүзеге асырылады. Мәдениет мекемесіндегі қамқоршылық кеңестің функцияларының ішінде ең маңыздысы басқарушылық, қаржылық және бақылау болып табылады. Басқару функцияларына мәдениет ұйымының даму стратегиясын анықтау, қызметтің негізгі бағыттарын жоспарлау, жұмыс нәтижелерін талдау кіреді. Қаржылық функциялар жатады қаржылық жоспарлау, сонымен қатар халықтан, коммерциялық сектордан және мемлекеттен әртүрлі қаржыландыру көздерін тікелей тарту. Бақылау функциялары негізгі қорлардың пайдаланылуын, қаржы ресурстарының қозғалысын және т.б. Қамқоршылық кеңестің құрамына көбінесе белгілі бір мәдениет мекемесінің қызметін дамытуға мүдделі коммерциялық сектордың, мемлекеттік органдардың және т.б. өкілдері кіреді. Қамқоршылық кеңес, әдетте, мәдениет ұйымын құру кезінде немесе оның жұмыс істеу кезеңінде оның қызметіне қолдау көрсеткен адамдардан құрылады. Алайда, Қамқоршылық кеңестің құрамы байланысты өзгеруі мүмкін объективті себептер, сондай-ақ Қамқоршылық кеңес мүшелерінің көпшілігінің шешімдері. Қамқоршылар мәдениет мекемесінің қызметкерлерінен айырмашылығы, өз функцияларын ерікті және өтеусіз негізде орындайды. Осылайша, мәдениет мекемесі қызметінің экономикалық нәтижелеріне тікелей қызығушылықтың болмауы бұл тұлғалардың мүдделерін мекеменің максималды пайдасына емес, оның миссиясын табысты орындауға төмендетеді. Қамқоршылыққа бет бұру мотивтері ретінде қоғамдағы беделін көтеру, нарықта берік бедел мен тұтынушы сеніміне ие болу, жабық ақпарат көздеріне, мәдениет ұйымдарының қызметтеріне қол жеткізу және т.б. Көптеген бюджеттік мекемелер қаржылық және ұйымдастырушылық проблемаларды бастан кешіруде, жоқ тиімді құрылымқызметкерлерді басқару және ынталандыру жүйелері. Қамқоршылық кеңестің құрылуы олардың бірқатарын шешуге мүмкіндік береді өзекті мәселелератап айтқанда, қосымша қаржыландыру көздерін тарту және т.б. Шетелдік ғалымдардың теориялық тұжырымдамаларын қарастыра отырып, коммерциялық емес ұйымдардың қызметі мен басқаруының жалпы белгілерін бөліп көрсетуге болады. Бұл әлеуметтік маркетингті пайдалану, фандрайзинг, волонтерлік және мүдделі тараптардың бақылауының болуы. жүктеу/скачать 143.23 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||