Зимен С., Бротт А. Бархатная революция в рекламе. М.: Издательство Эксмо, 2003

Затем, уже в 1992 году, я давал консультации для «Coca-Cola», и они показали мне новую рекламу диетической колы под девизом «Попробуй все это». Рекламное агентство имело наглость вытащить эту рухлядь из своих запасов и снова предложить ее. Но на сей раз это сработало. Они нашли нового менеджера по торговой марке, который купил эту рекламу! Неудивительно, что уровень продаж пополз вниз. Дуг Ивестер, в то время президент «Coca-Cola», вызвал на ковер Тони Д’Тригорио, творческого руководителя агентства, и сказал ему, что рекламная кампания не дает эффекта и что он хочет, чтобы тот разработал новую. Я работал с Тони прежде, и в нем всегда было что-то от примадонны, но то, что произошло, меня просто поразило. Тони настаивал на том, что с рекламой «Попробуй все это» было все в порядке, и отказался делать новую! В итоге в «Coca-Cola» прозрели и отказались от услуг Тони и его команды, но это было, конечно, болезненным шагом.

А потом оказывалось, что продажи возросли на один процент. Ну и что тут скажешь? Вот простое правило – тратьте, чтобы делать деньги, тратьте, чтобы продавать, и продолжайте делать это до тех пор, пока вы больше не собираетесь ничего продавать. Это напоминает мне о тех ребятах из Африки, которые гордо выступили с идеей установить киноэкран на задней стенке грузовика, перевозящего кока-колу. Идея состояла в том, что они будут ездить на этом грузовике по маленьким городам и показывать кино местным жителям. Я спросил главу команды, какую плату она собиралась брать со зрителей. «Вы не понимаете, – сказала она, – эти люди бедны!» Тогда я спросил ее, пьют ли эти люди колу. «Конечно!» – сказала она. «Так почему бы вам не брать плату крышками от бутылок колы?» – предложил я. Она решила, что это прекрасная идея, но потом спросила, по скольку крышек нужно брать. «Это очень легко, – сказал я. – Начните с одной крышки с человека. Если все места в зале будут заняты, берите по две крышки. Если все места за эту цену тоже будут заняты, повышайте цену до трех крышек и продолжайте повышать до тех пор, пока не увидите, что несколько мест пустует. Таким образом вы получите представление о реальной цене, за которую можно продавать билеты». То же самое применимо и к рекламе. Продолжайте тратить средства до тех пор, пока продажи ваших товаров растут, и урезайте расходы, когда они прекращают расти. Это мне подсказывает не ум, а простой здравый смысл.

Проблема состоит в том, что если вам собираются выдать чек, чтобы вы могли потратить эти деньги, как вам заблагорассудится, вполне естественно попытаться получить денег больше, чем вам нужно на самом деле. А если вы не получаете карт-бланш, то естественным будет сэкономить деньги. Это значит, что, когда к вам кто-нибудь приходит с прекрасной идеей нового проекта, вы отвечаете, что не можете себе этого позволить.

Решение проблемы заключается в том, чтобы обеспечить каждый проект средствами и сделать каждый из них отдельным центром получения прибыли.

Но будьте осторожны. Очень соблазнительно попытаться сэкономить деньги, не нанимая тех людей, которые вам необходимы для того, чтобы работа была выполнена хорошо – особенно специалистов по маркетингу и рекламе. Слишком многие ответственные сотрудники в компаниях (я видел сотни таких) полагают, что люди, делающие рекламу, – это настоящие расточители в отличие от тех, кто, по их мнению, действительно способствует развитию бизнеса. В результате они рассматривают увеличение штата сотрудников как признак слабости.

Конечно, кому-то из читателей может показаться забавной возможность требовать дополнительные ассигнования при уже существующем бюджете, допустим, в 5 млрд. долларов. Но в любом случае, независимо от того, насколько он велик, вы должны получить прибыль от вложенных денег. И если этого не происходит, значит, вы что-то делаете не так.

Предполагать, что потребители, зная имя вашей компании, тут же раскроют вам свои сердца, а вслед за ними и бумажники, – глубочайшее заблуждение. Каждый знает имя компании «McDonalds's», но далеко не каждый питается в одноименных закусочных. И каждый знает имя компании «Honda», но не каждый готов потратить 20 тысяч долларов на одноименный автомобиль. Несомненно, что огромное множество людей не находит никакой пользы или важности в том, что предлагают «McDonalds's» и «Honda».

Лучший пример – реклама Нью-Йорка после трагических событий 11 сентября 2001 года. Само собой, Нью-Йорк не нуждается в популяризации: даже житель пустыни Гоби знает, что такое Нью-Йорк. И каждый человек в мире знает, какие там есть достопримечательности: музеи, театры, спортивные команды, Эмпайр Стейт Билдинг, Статуя Свободы и т.д. Так что цель рекламирования не состояла в том, чтобы дать людям представление о Нью-Йорке. Целью должно было назвать испуганным потребителям множество причин купить товар – то есть приехать в Нью-Йорк и потратить деньги там, а не в каком-то другом городе.

В данном случае в роли менеджера по рекламе выступила сама трагедия. Ту же роль сыграли и скандалы с мафией, имеющей концессию на вывоз развалин зданий-«близнецов», и Джулиани, и Блумберг, и вооруженные полицейские, охраняющие входы в городские туннели. Каждый из этих элементов сообщал о городе ту или иную информацию и тем или иным образом влиял на решение потребителей, стоит ли им тратить свои деньги в Нью-Йорке.

То же самое можно сказать и о любом другом продукте. В самом начале любой политической кампании цель рекламирования состоит в том, чтобы познакомить людей с кандидатом и его взглядами. Но вскоре после того, как о нем узнают все, цель меняется. Теперь нужно заставить потребителей покупать кандидата (почему я должен покупать Джорджа Буша вместо Альберта Гора?). Каждый знает о компании «Delta airlines», но цель их рекламы состоит в том, чтобы заставить людей покупать билеты на их рейсы, а не на рейсы компании «United».

Тот же самый подход, то есть «считай, что им и так все понятно» вместо «объясняй, объясняй и объясняй», применяется также и внутри компаний. Меня всегда удивляет, как много моих клиентов полагают, что их служащие понимают стратегию компании. Служащие во многом подобны потребителям: вы не можете надеяться, что они поймут все сами. Служащие, не осведомленные о вашей стратегии или вашей миссии, скорее всего, не смогут эффективно рекламировать вашу марку. Каждый сотрудник вашей компании, с которым вступает в контакт потребитель, – будь то регистратор, кассир, водитель, менеджер или вы сами, – является живой рекламой.

Недавно я поехал по делам в Филадельфию и остановился в отеле «Лоуз». Мы с моим клиентом встретились в холле отеля, чтобы обсудить тезисы речи, которую я собирался произнести по его просьбе, и отправились в гостиничный бар. 20 минут мы сидели там, безуспешно пытаясь привлечь внимание официантки. Наконец она удосужилась подойти к нам. Я спросил, давно ли она работает в этом баре. Выяснилось, что три недели. Тогда я поинтересовался: «Проходили ли вы какое-нибудь обучение?» Она наклонилась ко мне, словно собираясь поделиться секретом, и сказала: «Меня пытались учить, но я увильнула от этого дела». Весьма показательный пример.

Так где же решение? Оно лежит в словах «объясняйте, объясняйте и еще раз объясняйте». Вы должны объяснить вашим служащим, что представляет собой ваш продукт. Если вы хотите, чтобы потребители покупали ваше изделие, скажите им об этом и скажите, почему они должны это делать. Не тратьте много времени на волнения по поводу того, знают ли потребители ваше имя или нет. Вас должен волновать вопрос, намереваются ли они покупать ваше изделие (и если нет, то почему). И если вы хотите, чтобы ваши служащие хорошо делали свою работу, расскажите им о стратегии вашей компании и о том, как вы намереваетесь осуществлять ее, и они пойдут за вами туда, куда вы их поведете.

3. Правило «Продвигайтесь вперед, продвигая уже имеющиеся кадры» превращается в правило «Непрерывно обучайте свои кадры и регулярно пополняйте их».

Обратите внимание, потому что это исключительно важно: люди, которые привели вас к вашему нынешнему положению – независимо от того, насколько они хороши, – не могут привести вас туда, где вы хотите оказаться. Они просто не в состоянии. Если вы намереваетесь продвигаться вперед, расширять бизнес или выходить на новые рынки, вы должны пополнить свои кадры новыми людьми, имеющими новые идеи. Если вы не можете сделать этого, то по крайней мере должны послать своих сотрудников на переобучение с отрывом от работы. Почему не совместить работу с учебой? Да потому, что, когда они работают, у них просто не остается времени на повышение своей квалификации и приобретение новых знаний (если бы оно у них оставалось, то не было бы нужды посылать их на переподготовку!). Прежде чем баллотироваться на пост президента, Билл Брэдли объявил, что собирается взять годовой отпуск. Когда его спросили о причине, он сказал: «Как только я вступлю в борьбу за этот пост, у меня не будет времени на размышления».

Но большинство компаний вовсе не придерживаются такого подхода. Вместо этого они продолжают продвигать уже имеющихся сотрудников, основываясь при этом почти исключительно на сроке службы или положении человека в служебной иерархии, а не на эффективности его работы и личных способностях. Старшая стюардесса, которая обслуживала вас, когда вы в последний раз летели на самолете, является старшей, потому что она прослужила в этой компании 30 лет, а вовсе не потому, что она самая компетентная стюардесса на борту.

Вы могли бы достичь своей цели с помощью уже имеющихся у вас сотрудников, но только если вы постоянно их обучаете. Но это бывает невероятно редко. Большинство компаний в какой-то момент просто прекращают обучать своих сотрудников, полагая, что они сами научатся всему, что им нужно знать, в процессе работы. Проблема состоит в том, что если они и обучаются чему-то, то только тому, как нужно делать работу привычным им образом, а не тому, как нужно работать, чтобы перейти на новый, более высокий уровень компетентности.

В компаниях «Kraft», «Procter & Gamble», «Coca-Cola» и многих других крупных объединениях, действующих на рынке, были разработаны прекрасные программы обучения. В компании «Procter & Gamble», например, каждому новому сотруднику, имеющему степень магистра экономики управления, перед тем как начать работать, полагалось пройти 6-месячную программу интенсивного обучения (на базе уже имеющихся у него знаний, полученных в учебном заведении). Через два года он уже мог занимать должность помощника менеджера по товарам.

Многие второразрядные компании сделали из этого свои выводы и использовали вышеупомянутые и другие крупные фирмы в качестве агентств по найму. Действительно, зачем нанимать едва оперившихся выпускников школ бизнеса, не имеющих никакого практического опыта, когда можно взять на работу того, кто обучался в процветающей фирме?

В результате в крупных фирмах стала ощущаться такая большая нехватка менеджеров по товарам, что они сократили время обучения сотрудников и начали быстрее допускать вновь принятых выпускников к работе. Поэтому теперь на этих должностях работает множество людей, не имеющих соответствующей квалификации. Компании могли бы организовать обучение новичков в рабочее время, но они сейчас наслаждаются теми миллионами долларов, которые, по их мнению, они сэкономили, не делая этого.

Другой способ увеличить продажи – это расширить количество линий товаров. Конечно, иногда это оказывается хорошей идеей, скажем, если ваши исследования указывают на наличие какой-то неудовлетворенной потребности среди потребителей. Но выпуск нового товара ради того, чтобы просто выпускать товары, – это просто глупая идея. Возьмем для примера крекеры «Saltine». Судя по названию, можно предположить, что это соленые крекеры¹. Так о чем же, спрашивается, думала компания «Nabisco», когда начала выпускать «Saltine» с низким содержанием натрия? Еще можно было бы понять, если бы они выпустили новый сорт крекеров с низким содержанием натрия, но не содержащий натрия «Saltine»? Это просто нонсенс. Люди, имеющие проблемы с натрием, наверняка не будут выстраиваться в очереди, чтобы купить продукт, по определению содержащий соль.

А существует ли реальная причина, почему «Procter & Gamble» производит 19 видов типов шампуня «Pert» и 72 разновидности средства для ухода за волосами «Pantene»? Действительно ли существует спрос на все 19 видов зубной пасты «Colgate»? Почему выпускается 6 видов вафель «Eggo» с разными ароматами? Действительно ли фирме «Kleenex» нужно продавать 9 различных видов салфеток?

В большинстве случаев ответ на все эти вопросы – нет. Вместо того чтобы работать над тем, чтобы уже существующие продукты сохраняли значимость в глазах покупателя, компании решили, что они могут увеличить продажи, выпуская новые их виды. То есть они действуют по принципу: «Мы создали отдел развития новых продуктов, и мы хотим, чтобы он функционировал, даже если это не имеет смысла». Глупая идея. Если вы действительно удовлетворяете какую-то потребность, то это замечательно. Но в большинстве случаев все, что делают эти новые продукты, пожирают продажи уже существующих продуктов.

Чтобы эффективно вести бизнес, вы должны собирать только те данные, которые помогают вам реализовывать ваши задачи и понимать желания ваших потребителей. И так как это книга о рекламе, давайте еще больше сузим вопрос. Собирайте только те данные, что позволяют вам точно – и быстро – рассчитывать, насколько эффективны ваши рекламные инициативы. Собирать какие-нибудь еще данные будет напрасной потерей времени. Более подробно о том, как это делается, я расскажу в главе 3, где мы будем обсуждать рекламу, ориентированную на результаты.

Впрочем, в сегодняшнем мире «когда-нибудь» может также означать и «никогда». Реклама должна помогать продавать ваш продукт именно сегодня. Когда универмаг «Macy’s» помещает в газетах по всей стране рекламу нижнего белья, причем каждое объявление занимает целую страницу, вы можете быть абсолютно уверены, что они сравнят количество трусов, проданных на следующий день после выхода рекламы, с количеством, проданным днем раньше. Если разницы в продажах не будет, в «Macy’s» будут знать, что у них есть проблема.

Продавцы подержанных автомобилей поступают точно так же. Если на следующий день после выхода рекламы на радио количество проданных машин не превышает количества машин, проданных в те дни, когда рекламы не было, то они меняют свою политику продаж.

К сожалению, и «Macy’s», и продавцы подержанных автомобилей являются исключением. Большинство компаний все еще надеются на «когда-нибудь».

Далее в книге будет представлена масса примеров такого подхода, но один из них позвольте мне привести прямо сейчас.

Я наблюдал по телевизору за финалом открытого теннисного турнира США 2000 года и, как всегда, смотрел всю рекламу, которую там показывали. Особо выделялся ролик компании под названием «Tyco». «Tyco делает победителей», – говорилось в нем. Кажется, они также производят одноразовые медицинские товары и налаживают подводные коммуникации. Согласно рекламе, компания имеет филиалы в более чем 80 странах, и на нее трудятся более 160 тысяч человек.

Я горжусь тем, что всегда в курсе того, кто и на каких рынках чем занимается, но, признаться, немного удивился, что никогда не слышал об этой крупной компании. Более того, я был поражен глупостью ее рекламы, показанной во время турнира по теннису. Из рекламы я вывел заключение, что «Тусо» – это компания, относящаяся к типу «Б2Б» (бизнес для бизнеса), и это означает, что почти никто из тех, кто смотрел ее в тот момент, не купит ни один из ее товаров. Так кто же является их аудиторией и почему «Тусо» тратит впустую кучу денег на телевизионную рекламу? Трудно сказать. Предполагаю, что целью рекламы было повысить уровень осведомленности потребителей об их марке, и они сочли, что дать рекламу по телевизору будет наилучшим способом сделать так, чтобы название их фирмы попалось на глаза миллионам людей. Тот факт, что 99 процентам из этих людей нет никакого дела до их компании, кажется, их совершенно не волновал. А возможно, он не волновал не только их, но и рекламное агентство, которое продало им эту рекламу.

Такой устаревший подход будет стоить «Тусо» очень дорого, и они никогда – я подчеркиваю – никогда не получат прибыли с денег, потраченных ими на рекламу, показанную во время теннисного турнира. За те же самые деньги они могли целый год помещать рекламу на глянцевых страницах специальных торговых журналов, где 99 процентов читателей могли бы ею заинтересоваться. Я знаю о компании «Тусо» немногое, но могу гарантировать, что, если бы они купили оборудование для производства тех одноразовых медицинских изделий, которые они выпускают, они бы уже через несколько дней поняли, окупятся ли их затраты. И если нет, то наверняка быстро избавились бы от этого оборудования.

Тот же самый принцип должен применяться и в отношении ваших денег, использованных на рекламу. Если вы рассматриваете их как расходы – такие, как, например, арендная плата или плата за электричество, – то в вашем балансе они будут отражаться наряду с другими расходами, и вы просто не будете обращать на них внимания. Но если вы будете рассматривать их как инвестиции, то вы будете следить за тем, чтобы они приносили прибыль.

САМОЕ БОЛЬШОЕ ИЗМЕНЕНИЕ ИЗ ВСЕХ

Безусловно, самые большие перемены по сравнению с прошлым произошли в том, как люди тратят деньги.

Так, еще десять лет назад, если бы вы занимались консервированным тунцом, своими конкурентами вы считали бы другие компании, также занимающиеся тунцом. Свою долю на рынке вы оценивали бы по величине доли, занимаемой вами на всем рынке консервированного тунца. Правила игры были таковы: если вы выигрываете, ваши конкуренты проигрывают, и наоборот. Если бы ваши клиенты не покупали вашего тунца, вы захотели бы узнать, у кого в таком случае они покупают.

В современной экономической ситуации эта модель абсолютно бесполезна. Люди имеют почти неограниченный выбор товаров, но очень ограниченные средства, чтобы их покупать. В результате четко организованные категории покупателей перестали существовать. Покупатель, который когда-то мог выбирать между вашей маркой тунца, «Bumble Bee» и «Chicken of the Sea», теперь может сделать выбор в пользу пакетика чипсов или макарон и сыра. Поэтому вместо вопроса «Чей тунец они покупают?» нужно задавать более сложный вопрос:

В России мы обнаружили, что главным конкурентом кока-колы был не пепси, или фанта, или квас. Это был автобус. У людей было очень мало денег, поэтому многие из них столкнулись с проблемой выбора, купить ли им бутылочку колы и идти домой пешком, или не покупать колу, а купить билет на автобус. В результате они предпочли покупать обычную воду, потому что она дешевле.

Тот, кто следит за своим весом, мог пойти в «McDonalds» и заказать диетический напиток, не содержащий жира и калорий, так, чтобы можно было съесть биг Мак и при этом не ощущать угрызений совести за то, что он съел жирный, калорийный бутерброд. Очевидно, что такие фундаментальные изменения в покупательском поведении требуют таких же фундаментальных изменений в позиционировании и рекламе продуктов. Но рекламодатели и их рекламные агентства продолжают использовать те же самые старые методы, которые они использовали в течение десятилетий, и пускают деньги на ветер. Вы собираетесь делать то же самое?