Кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау
жүктеу/скачать 0.77 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Компенсациялық саясат.
- Қызметкерлерді қолдау. Компания қызметкерлеріне арналған жеңілдік.
- Қызметкерлерді оқыту.
- Карьераны жоспарлау.
- Кадрлық шешімдерді жүзеге асырудың тиімділігін бағалау.
Бағалау – даму дәрежелері туралы пікір, жұмысшының қанай да бір сапасының практикалық көрінісі , оның іс-әрекетінің нәтижесі. Бағалаудың негізгі бағыттары мына сұрақтарға жауап іздеуге бағытталған:не үшін, не, қандай әдіспен, кім, бағалау қаншалықты тиімді жүргізіледі? Бағалаудың міндеттеріне қатысты жайттар: жігерлендіру, тиімділікті арттыру, оқыту, карьера, үлестіру, жұмыстан босату, аналитикалық мақсаттар, ұйымның даму перспективалары. Бағалау принциптері: стратегиялық бағдар, мақсатқа бағыттылық, кешендік, бағдарлық, бағыттылық және т.б. Қызметкерлерді бағалау әдістері – сын сәттерде бағалау, бағалаудың балдық шкаласы, МВО, жұмысшыларды бір-бірімен салыстыру.Жұмысшыларға ұсынылатын мақсаттар мен міндеттер барынша мықты болу керек, мақсатты орнықтыру кезінде Парето заңы мен «SMART» принципі қолданылады. Қызметкерлерді бағалаудың субьектілерін анықтау кезінде «360» принципі тиімді жұмыс істейді. Бағалау процесінде түрлі қиындықтар мен проблемалар туындайды. Бағалаудың нәтижелері АРБ-ның теориясы мен практикасында өңделіп, сол сәттің келеңсіздіктерін есептей отырып және кепілдемелер негізінде атқарушыларға дейін жеткізіледі.Компенсациялық саясат. Марапаттау жүйесіне тікелей марапаттау және жанама кепілдеме, сонымен қатар марапаттаудың материалды емес формалары жатады. Бұл формалардың әрқайсысы өз кезегінде жұмысшы деңгейінде, топ және ұйым деңгейінде жүзеге асырылады. Ішкі кепілдемелер – бұл жұмысшылардың ішкі рухани қажеттіліктерін қанағаттандырады, сыртқысына тікелей және жанама материалды кепілдемелер және материалды емес марапаттар кіреді. Кәсіпорынның кепілді саясатын түсіндіруде қойылатын негізгі сұрақ: еңбекақыны қай деңгейде болу керек? Бұнымен бірге ішкі және сыртқы еңбек нарығында төлем жүйесіндегі тепе-теңдік проблемасы туындайды. Кепілді саясатты таңдау кезінде жан-жақты дайындалатын еңбекақыны қадағалау маңызды орын алады. Төлем жүйесіндегі ішкі тепе-теңдікті қамтамасыз етуде екі әдіс қолданылады. Атқарылған жұмыстың мазмұны және жұмысшының әлеуеті. Кепілді саясат мәселесі еңбекақыға қатысты ұлттық ерекшеліктер проблемасымен қатар қарастырылады. Мысалы, басшылар мен бір жолғы жұмысшылар арасында. Қызметкерлерді қолдау. Компания қызметкерлеріне арналған жеңілдік. Еңбекте зор жетістіктерге жетуде түрлі марапаттаулар еңбекақы жүйесін қолдану арқылы жүзеге асырылады: сыйлық түрінде, прогрессивтілігі үшін, табысқа қатыстылығы және т.б. комиссионды төлемдер қызмет көрсету сферасында таралған. Мысалы, сату бөлімінде. Олардың жетістіктер мен кемшіліктерге қатыстылығы. Кепіл пакетіне жеңілдіктен жоғары ұйымның есебінен заңмен бекітілген түрлі кепілдемелер мен жеңілдіктер енеді. Жеңілдіктерді берудің формасы да көп мағынаға ие. Өзін-өзі бақылау үшін сұрақтар: Сыйақы тағайындау тәжірибесінде ең жиі туындайтын қателіктер. Комиссионды төлем негізінде қолдау көрсетудің артықшылықтары. Жеңілдіктер берудің түрлі формаларының артықшылықтары. Қызметкерлерді оқыту. Оқыту – бұл жұмысты табысты орындауға қажетті жаңа білімдер мен дағдаларды меңгеру. Оқуға мұқтаждық үш аспектіде қарастырылатын түрлі анықтауларға байланысты туындайды: Ұйым, жұмыс орны және қызметкер. Оқыту мақсаттары бес топқа жинақталған. Мақсаттарды жан-жақты дәлелдеу оқыту бағдарламаларының тиімділігін дұрыс бағалауға көмектеседі. Артықшылықтар мен кемшіліктеріне байланысты қызметкерлерді оқытудың екі негізгі формасы бар. Оқытудың ең жиі қолданылатын әдістері – лекция, кейіс, рольдік ойын, ми шабуылы, іскерлік ойын, топтық дискуссия. Қызметкерлерді оқыту тиімділігін бағалауды жүргізудің күрделілігін атап өту қажет. Карьераны жоспарлау. Карьера тар мағынада – позицияның алмасуы, қызмет баспалдағы бойынша жоғары жылжу. Кең мағынада – өмір сүру барысындағы жұмысы мен қызметіне байланысты позициялар мен іс-әрекеттерді сезіне білу. Қызметкердің карьералық өсуіне әсер ететін факторлар сыртқы, ұйымдық және жеке факторлар болып бөлінеді. Сонымен қатар карьералық өсудің келесі сатылары бар: басшылыққа орналасу,қызметтің күрт жоғарылауы, тұрақтылық. Карьералық өсудің проблемалары: «шынайылыққа берілу», мүмкіндіктердің жоғалуы, қызықшылықтардың жойылуы, жасырын құйтырқылық. Бұл проблемаларды шешу жұмысқа қабылдау кезінде, горизанталды ауысуда, ынталандыру мен бақылауда, жастарды тартуда аялдауға мәжбүрлейді. Кадрлық шешімдерді жүзеге асырудың тиімділігін бағалау. Кадрлық шешімдердің тиімділігін бағалау функциясы мен карьералық қызметті жетілдіретін тиімділікті бағалау, аралық нәтижелерді бағалау, алынған нәтижелер мен шығындардың ара салмағын бағалау тығыз байланысты. АРБ бойынша экономикалық тиімділік шектеулі ресурстарды экономикалық жұмсау негізінде қызметкерлерді пайдалану арқылы ұйымның жетістіктерге жетуі деп түсіндіріледі. Әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің аялдауының, қажеттілігін және қызықшылықтарын орындау түрінде жүзеге асырылады. АРБ-ны бағалаудың мазмұны кесте түрінде беріледі. Кадрлық шешімдердің тиімділігін бағалаудың критерийлері мыналар: кешенді, бағдарлық, үздіксіздік, көрсеткіштердің салыстырмалылығы, сенімділік, әділеттілік. Кадрлық шешімдерді бағалауға мыналардың ұстанымдары негізінде келеміз: обьект, субьект, бағалаудың нәтижелері, шығарылған қорытынды, бағалаудың салдары. 3.3 Туристік кәсіпорындарда қызметкерлерді басқарудың автоматталған бағдарламасы – «Фараон»-ды қолдануға ұсыныс
«Фараон» бағдарламасының алғашқы нұсқасы 1995 ж шыққан болатын. Содан бастап ол жетілу үстінде. Оның 6 нұсқасы бар, соңғысында алдыңғы нұсқалардың жақсы идеялары, қызметкерлерді басқару саласындағы соңғы тенденциялар көрініс тапқан. Бүгінгі күні бұл бағдарламаны әртүрлі қызметтегі, әртүрлі профильдегі мекемелер қолдануда. Мекеменің құрылымы «Фараон» мекеменің ұйымдастырушылық құрылымын иерархиялық «ағаш» түрінде бейнелейді, бөлімшелер мен лауазымдарды көрсетеді. Ұйымдастырушылық құрылымның бұлай көрсетілуі келесідей артықшылықтарға ие: құрылымдық өзгерістердің көрнекілігі. Ұйымдастырушылық құрылымның графикалық көрінісі күрделі құрылымдық өзгерістерді жеңіл орындауымен ыңғайлы. Мысалы, бір бөлімше екіншісін жұтып қойған жағдайда, бір бөлімшені екіншісінің ішіне тышқанмен әкеліп қою жеткілікті. Бұл кезде автоматты түрде бұйрық беріледі, штаттық кесте өзгереді, сонымен қатаросы бөлімшелердің барлық қызметкерлерінің жеке істеріне өзгертулер енгізіледі. Сурет 7. Мекеменің штаттық кестесінің көрінісі [34]
жүктеу/скачать 0.77 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||