Розділ 3 Розділ 3 стиль та соціально-психологічні проблеми керівництва

Особливим джерелом влади в організації виступають міжособистісні стосунки між менеджерами та підлеглими. Виділяють наступні види влади:

• 
  винагороджувальну (впливає на поведінку інших, винагороджуючи бажану поведінку),
  
• 
  примусову (здійснюється шляхом покарання за небажану поведінку),
  
• 
  легітимну (вплив на поведінку підлеглих завдяки позиції менеджера в організаційній ієрархії),
  
• 
  експертну (використовує свої таланти, знання і навички)
  
• 
  репутаційну.
  

Важливу роль у здійсненні влади відіграє процес обміну в здатності впливати на поведінку інших. Якщо застосування влади використовується неефективно, впливові особи можуть користуватися тими, хто має меншу владу в організації, і замінювати легітимні інтереси організації своїми власними.

Ефективне використання влади має на меті впливати на поведінку інших у спосіб, що погоджений з потребами організації та потребами працівників.

Діяльність людей, які працюють на досягнення цілі, вимагає ефективного управління. «Якщо скрипаль може грати один, то оркестр потребує диригента» - цей вислів К.Марса, класичного економіста ХІХ ст., виражає смисл менеджменту, ролі керівника, здатного вести за собою, знати та передбачувати.

Ефективний менеджер

Існують різноманітні методи впливу, за допомогою яких особи чи групи намагаються виявляти владу чи впливати на поведінку інших. Найбільш ефективними методами впливу вважаються раціональне переконання (використання логічних аргументів і фактів), натхненний заклик і консультації, а найменш ефективними – тиск (застосування вимог, загроз чи постійного нагадування) і легітимність (звернення до авторитету або узгодженості з політикою, практикою чи традиціями). Таким чином, менеджери, які можуть ефективно впливати на поведінку інших, мають чітко розуміти важелі влади, а також справедливо їх застосовувати.

З метою досягнення цілей організації менеджер має „задіяти” особистісні здібності, мотиви та цілі людей у відповідності з вимогами управлінської праці, її режиму, завдань. Тому очевидним є те, що необхідною умовою сучасного управління персоналом є використання декількох каналів впливу, у тому числі і психологічного.



2.2. Лідерство: сутність та організаційне

значення
Фундаментальна енергія, що необхідна для координації дій виконавців – це лідерство, процес внутрішньої соціально-психологічної організації і управління спілкуванням та діяльністю членів колективу, який здійснюється лідером як суб’єктом стихійно сформованих групових норм і очікувань. Характеристика «бути з тих, за ким слідують» вимагає від особистості позитивної налаштованості, оптимістичності, вміння надихати інших, слухати та приймати критику, зразкової професійної поведінки, а також означає «бути з тих, кому довіряють».

Лідерство пов’язується із здатністю впливати на інших та спрямовувати їх зусилля на досягнення цілей організації. Лідер надихає та мотивує інших до дій, допомагає долати організаційні труднощі.

Виділяють три основних підходи до розуміння сутності лідерства. Перший – з позицій особистісних характеристик, другий – діяльнісний підхід, третій – ситуативний. Згідно особистісної теорії лідерства, кращі з лідерів наділені певними якостями – високий рівень інтелекту, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, високий рівень впевненості у собі. Втім структура особистісних якостей лідера має співвідноситися з діяльністю та завданнями групи. Діяльнісний підхід створює підґрунтя для класифікації стилів поведінки та ставлення до інших.

Виділяють наступні типи лідерів:

• 
  Природний (залежить від обставин та ситуації);
  
• 
  Харизматичний (спирається на владу, яку отримує завдяки тому, що його послідовники ототожнюють себе з ним);
  
• 
  Ворожий (завжди знаходиться у протиріччі з навколишнім середовищем);
  
• 
  Диктаторський (приймає максималістські рішення, руйнує моральний клімат колективу);
  
• 
  Авторитетний (чітке бачення проблем та уміння переконувати; мотивує підлеглих, пояснюючи, якою важливою для компанії є робота кожного з них);
  
• 
  Партнерський (співробітництво понад усе; встановлює атмосферу довіри в колективі, здатен до ефективних інновацій).
  

Лідерство може існувати лише як зв’язок, тісна взаємодія між тим, хто веде, і тим, кого ведуть. Тобто зв’язок не може бути однобічним. Лідер не просто розпорядник, не просто веде господарські справи, це людина, яка займається фундаментальною орієнтацією і передає виконавцям своє бачення.

Типологія лідерства розробляється також у класичному діапазоні ”авторитарність - демократизм”.

Авторитарність - (від лат. autoritas - вплив, влада) - соціально-психологічна характеристика особистості, яка відображає її прагнення утвердити свою владу, максимально підкорити своєму впливу партнерів. Авторитарність пов'язана з такими рисами особистості як агресивність, завищена самооцінка, схильність до наслідування стереотипам, слабка рефлексія. На рівні поведінки авторитарність нерідко виявляється в прагненні індивіда будь-що досягти домінуючого становища у групі, зайняти максимально високу позицію в структурі влади. Найбільш яскраво авторитарність виявляється в автократичному тиску менеджера на підлеглих, усуненні інших людей від участі у вирішенні найважливіших питань, як стратегічних, так і тактичних. Автократ пригнічує ініціативу співробітників.

Лідер-«демократ» дозволяє всім зацікавленим особам колективно прийняти рішення. Лідер готовий витрачати час щоб дати можливість висловитися всім зацікавленим особам, домагаючись у такий спосіб їхньої довіри і поваги. Вислухуючи думки співробітників про рішення, що стосується їхньої роботи, лідер-«демократ» тим самим покладає на них відповідальність і домагається більшої гнучкості. Довідавшись про те, що турбує його працівників, він розуміє, що потрібно зробити для підтримки морального духу. Нарешті, оскільки люди самі беруть участь у визначенні своїх цілей і стандартів для оцінки успіху, вони можуть цілком тверезо оцінити, що реально здійснювати, а що - ні.
3.3. Основні концепції стилів керівництва
Загальною рисою управлінської діяльності керівника є легітимне право диктувати свої волю, думку об'єкту керування через систему адміністративних, економічних, владних механізмів. Сутнісна відмінність управлінської діяльності від інших форм людської активності полягає у прийнятті соціально значимих, що торкаються інтересів багатьох людей, рішень і відповідальності за їхню правильність і ефективність перед власником. Аналіз загальних і приватних характеристик управлінської діяльності, а також впливу особистісних якостей керівника на механізм прийняття рішень виражається поняттям «стиль керівництва».

Під стилем керівництва розуміється систематичний прояв особистісних якостей керівника, манера його поведінки у ставленні до підлеглих, способи вирішення ділових проблем. Специфіка організації складає певний діапазон для вибору керівником тієї чи іншої лінії службової поведінки стосовно підлеглих і вирішення службових завдань. Свідомий вибір чи стихійні коливання у визначених межах неминучі і залежать від індивідуальності керівника - його культури, установок, характеру, досвіду, знань тощо, а також детермінуються існуючою ситуацією, психологічними і соціокультурними характеристиками, властивими як керівнику, так і колективу, у цілому професії, регіону.

У стилі керівництва зафіксовані як загальні, алгоритмізовані операції, так і унікальні, що відображують індивідуальні особливості професійності керівника. Вони характеризують його поводження не взагалі, а типове, стійке, інваріантне в ньому, що постійно виявляється в різних ситуаціях. Стиль керівництва характеризується комплексом прийомів і методів, що їх застосовує керівник у своїй практичній діяльності, серед яких можна відзначити, насамперед, наступні елементи: ініціатива, робота з інформацією, форма висловлювання, спосіб вирішення конфліктів, спосіб прийняття рішень, форма критики.

Для успішної роботи менеджера характерними є особливості у поведінці, бо він змушений часто діяти інтуїтивно, у залежності від ситуації. На відміну від видів виробничої діяльності (наприклад, роботи інженера, програміста), де характерним є раціональність, повторюваність та відносна сталість, у яких виконуються відповідні трудові операції, то для діяльності менеджера, навпаки, характерною є ірраціональність, випадковість, неочікувана багатоманітність та фрагментарність.

Стиль керівництва відображає сталі характеристики поведінки керівника, усталені способи його діяльності як і тісно пов’язаний з психологічними особливостями мислення, способом прийняття рішень, особливостями спілкування тощо. Кардинально змінювати стиль керівництва неможливо з психологічних причин. Особистісна схильність менеджера, наприклад, до авторитарної, демократичної чи ліберальної форм поведінки залежить в значній мірі від темпераменту, що в свою чергу залежить від типу нервової системи. Разом з тим, стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, і більше того коригувати стиль керівництва необхідно. Менеджер має більше гарантій, якщо використовує достатній арсенал способів впливу на підлеглих.

Осмислення та класифікація стилів мають відображати змістовні характеристики (параметри) самої управлінської діяльності. Нині існує кілька достатньо поширених концепцій стилів управління, що широко використовуються в процесах підготовки керівників та менеджерів.

• 
  авторитарний, характеризується зосередженням усієї влади у керівника, нав'язуванням власної волі підлеглим, запереченням ініціативи й обговорення прийнятих рішень;
  
• 
  демократичний, що заохочує колегіальність і будь-яку ініціативу, залучає підлеглих до вироблення і прийняття спільних рішень;
  
• 
  ліберальний стиль (такий, що потурає, пасивний), характеризується слабко вираженим керівництвом, самоусуненням, зняттям із себе відповідальності і відмовою від влади на користь організації чи колективу.
  

Авторитарний стиль. Керівник визначає мету і всю політику в цілому, розподіляє обов'язки, а також у більшості випадків вказує відповідні процедури, керує, перевіряє, оцінює і виправляє виконувану роботу. Автократичний керівник нав`язує свою волю підлеглим, користуючись твердістю власного характеру й особистою владою, максимально концентрує у своїх руках повноваження і відповідальність, користується численними інструкціями і розпорядженнями, що регламентують роботу підлеглих.

У сучасній інтерпретації авторитарний стиль має і позитивні характеристики: уможливлює швидке прийняття рішень і мобілізацію співробітників на їхнє виконання, дозволяє стабілізувати ситуацію в конфліктних колективах. Цей стиль може бути ефективним у кризових ситуаціях, а також в умовах низького професійного рівня і слабкої трудової мотивації співробітників. Він необхідний в умовах низького культурного рівня об'єкта керування, слабких управлінських зв'язків в екстремальних ситуаціях (аварії, техногенні катастрофи, трудові конфлікти).

Демократичний стиль здійснюється керівником, який виробляє директиви, команди і розпорядження на основі пропозицій, що виробляються загальними зборами чи колом уповноважених осіб. Характерною є колегіальність - форма прийняття рішень, що враховує колективну думку і використовує метод колективного обговорення.

Але у демократичного стиля теж є недоліки, серед яких - нескінченні збори, багаторазове обговорення тих самих ідей. Іноді керівники використовують цей стиль, якщо їм потрібно відкласти прийняття важливих рішень. Вони сподіваються, що, одержавши завдяки нескінченним дебатам перепочинок, зрештою зрозуміють, що саме потрібно робити. Демократичний стиль керівництва набагато менш успішний, коли працівники недостатньо компетентні чи інформовані і не можуть допомогти своєму начальнику слушною порадою, або за умов, коли необхідно досягти згоди у суперечливих питаннях під час кризи.

• 
  Вибір оптимального стилю керівництва у класичному діапазоні «авторитарність – демократизм» є одним із основних завдань менеджера
  

• 
  Диктаторський стиль – керівник приймає максималістські рішення, не враховуючи думки підлеглих.
  

• 
  Авторитетний стиль — керівник мотивує підлеглих, пояснюючи їм, якою важливою для загальної справи є робота кожного з них, задає систему стандартів. Співробітники особливо віддані цілям і стратегії організації.
  

• 
  Партнерський стиль. Лідер-«партнер» досягає цілей, налагоджуючи міцні емоційні зв`язки між співробітниками. Люди, що подобаються один одному, діляться своїми ідеями і натхненням. Для колективу, що очолюється лідером-«партнером», характерною є довіра між колегами-друзями, готовність до нововведень і ризикованих дій, гнучкість. Лідер-«партнер» обов'язково виражає визнання і подяку співробітникам за їхні трудові досягнення.
  

• 
  Зразковий стиль - лідер задає найвищі стандарти роботи і на власному прикладі доводить, що їх можна дотримуватися. Із завзятістю він прагне працювати швидко і якісно, і вимагає того ж від підлеглих, і, якщо вони не відповідають його вимогам, замінює їх іншими співробітниками.
  

Коли такий керівник раптом іде з компанії, співробітники, що звикли діяти за чітко визначеними правилами, почуваються безпомічними. Нарешті, у підлеглих такого начальника відсутнє відчуття причетності до загальної справи — їм ніхто не пояснює, як їхня робота позначається на загальних результатах. Такий підхід є цілком доречним у ситуаціях, коли всі співробітники добре мотивовані, мають високу кваліфікацію і не мають особливої потреби в керуванні. Зокрема, цей стиль підійшов би лідерам, що очолюють кваліфікованих і мотивованих професіоналів, наприклад, вчених, юристів. З талановитою командою вони легко досягають мети.

• 
  Наставницький стиль. Лідери наставники допомагають підлеглим побачити слабкі і сильні особистісні характеристики й адекватно оцінити свої перспективи. Вони заохочують підлеглих ставити собі довгострокові цілі і допомагають їм досягати їх. Лідери-«наставники» мають чудову здатність делегувати повноваження, давати своїм підлеглим цікаві, сприятливі для їхнього зростання завдання, навіть коли знають, що в результаті робота буде виконана повільніше, ніж зазвичай. Іншими словами, вони готові йти на неуспіх у короткостроковій перспективі заради позитивного досвіду, що буде придбаний у перспективі довгостроковій. Багато керівників визнають, що робота просто не залишає їм часу на навчання підлеглих, хоча іноді досить і декількох «наставницьких» бесід. Керівники, що ігнорують цей стиль, відмовляються від могутнього інструменту позитивного впливу і на клімат у компанії, і на продуктивність.
  

Висновки багатьох досліджень свідчать, що найкращий клімат і найвищі показники продуктивності спостерігаються в тих компаніях, керівники яких керують за допомогою чотирьох і більше стилів, особливо якщо серед них є авторитетний, демократичний, партнерський і наставницький. Успішні керівники вміють майже непомітно переходити від одного стилю до іншого в залежності від ситуації. Звичайно, стиль керівництва не вибирається механічно, формується, враховуючи сукупність зовнішніх та внутрішніх чинників. Багатоманітні параметри роботи підлеглих регулюються відповідними методами. Наприклад, «пробуджувати» ініціативу, створювати творчу атмосферу можна демократичними засобами, а зміцнювати дисципліну – авторитарними.

Засвоєння різних стилів вимагає від менеджера розуміння особливостей «емоційного інтелекту», на яких засновані стилі керування, та їх планомірного розвитку. Наприклад, лідер, який спирається на партнерський стиль керівництва, - людина товариська, здатна до співпереживання, що вміє налагоджувати особистісні зв'язки. Завдяки тій же здатності до співпереживання лідер-«партнер» розуміє, що відчувають його підлеглі, і чуйно реагує на їхні емоційні переживання, поліпшуючи тим самим взаєморозуміння, легко і природно встановлює стосунки між людьми. Отже, якщо менеджер є переважно «зразковим» лідером і хотів би освоїти партнерський стиль керівництва, йому необхідно вчитися співпереживати і, можливо, більш легко спілкуватися. І ще один приклад: лідер-«диктатор», який хоче керувати більш демократично, мусить розвивати в собі здатність до співробітництва і спілкування. Деякі параметри «емоційного інтелекту» можна розвинути практичними вправами.

Р. Лайкерт запропонував виділити чотири стилі керівництва:

• 
  Експлуататорсько-авторитарний (керівник наділений рисами автократа);
  
• 
  Поблажливо-авторитарний (керівник може підтримувати з підлеглими авторитарні стосунки, але дозволяє підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у розробці рішень; мотивація ґрунтується на винагородах, і частково – на покараннях);
  
• 
  Консультативно-демократичний (керівники виявляють довіру до підлеглих);
  
• 
  Партисіпативний (керівники спираються на групові рішення, повністю довіряють підлеглим, стосунки з ними дружні).
  

Керівник, який орієнтується на роботу і на виконання виробничих завдань, характеризується, насамперед, прагненням досягти поставлених цілей, своєчасно прийняти вірні рішення, використовувати підлеглих йому співробітників і введенням у дію необхідних ресурсів, розробками системи винагород для підвищення продуктивності праці. Керівник, який орієнтується на інтереси людей, піклується про взаємодопомогу, про те, щоб співробітники, наскільки це можливо, могли реалізувати свої особисті амбіції, щоб вони знаходили задоволення у вирішенні завдань, що поставлені перед ними. Отже, для такого керівника самоствердження і самовираження співробітників, з одного боку, і підтримка і зміцнення групи з іншого боку - цілі, на які необхідно орієнтуватися.

• 
  тип управління Х;
  
• 
  тип управління Y.
  

Продовженням концепції М.Грегора стала теорія «Z» У.Оучі, яка наголошує, що ставлення до працівників відбивається на стилі керівництва. Робоча мотивація є максимальною за умови, коли кожний працівник має можливість реалізовувати власні цілі, розвивається психологічно і при цьому залишається незалежним. Жорстке безпосереднє керівництво послаблює мотивацію, затримує психологічне зростання та обмежує особистісну свободу. Безпосереднє керівництво може відігравати позитивну роль лише тоді, коли керівник довіряє працівникам здійснювати власні повноваження так, щоб це відповідало інтересам організацію. Нова модель організаційного управління закликає менеджерів інтегрувати індивідів в організації, а не сприяти зростанню відчуження, ворожості та бюрократизації роботи. Функціонування відповідної системи управління залежить не стільки від ієрархії та контролю за діями працівників, скільки від їх взаємної довіри, високого рівня узгодженості у роботі. Рішення приймаються на основі консенсусу, менеджери як ініціатори колективного прийняття рішень, підвищену увагу приділяють благополуччю співробітників. Таким чином, сутність теорії «Z» полягає у тому, що головним чинником підвищення продуктивності є високий рівень включення працівників до організації та ґрунтується на внутрішньо узгоджених нормах та моделях поведінки, що акцентують увагу на довгострокових стосунках з клієнтами, справедливу винагороду.

Феномен ґендеру виражає соціальну особливість статі людини на відміну від біологічної. В перспективі протиставлення стать/ґендер відмінності між чоловіками і жінками розглядаються не як природні, біологічні або «сутнісні» статеві ідентичності, а як культурно приписані ґендерні ролі. Саме соціально-рольовий статус визначає соціальні можливості чоловіка і жінки в усіх сферах життєдіяльності.

Психологічні особливості жінки орієнтовані на більш гнучкі форми управління. Жінки-менеджери в більшій мірі здатні керувати так, щоб включати інтереси підлеглих в завдання робочої групи. Свою владу жінки пов’язують не із посадою, що займають, а з особистими якостями – вмінням спілкуватися, інтенсивно працювати. Основною характеристикою такого стиля керівництва є активна взаємодія з підлеглими (їх запрошують до участі в управлінні фірмою, з ним діляться владою та інформацією, тим самим пробуджують інтерес до роботи, що виконується). Менеджери з таким стилем управління вважають, що співробітник, який має можливість зробити активний внесок у спільну справу, усвідомлює свою значимість, і від того виграє і бізнес, і співробітник.

Нелінійний характер розвитку соціальних подій і слабка прогностичність суспільних взаємозв'язків, особливо на середньостроковий і довгостроковий періоди, вимагають від керівника адекватної оцінки ситуації, творчого аналізу об'єктивних обмежень і суб'єктивних можливостей їх подолання, прогнозування наслідків прийняття рішень. Інакше кажучи, сучасна ситуація вимагає від керівника застосування на практиці всього арсеналу управлінської науки укупі зі свідомим використанням сильних характеристик особистості керівника. Такий підхід позначається як індивідуально-ситуативний стиль керівництва.

Чинники, що впливають на стиль керівництва, не можуть бути ідентичними. Одні з них діють постійно, інші тимчасово. До постійних чинників впливу відносяться навколишнє середовище, соціальні норми, типові риси особистості, виробнича ситуація; до тимчасових – досвід керівництва, емоції, психологічний клімат у колективі. Результативність індивідуально-ситуативного стилю визначається комплексними соціальними зв'язками, що виникають безпосередньо в практиці керування. Це стосується насамперед реалізації демократичних норм соціального партнерства і, на наш погляд, припускає формальну рівність учасників трудового процесу, дотримання культурних норм мовного контакту, облік керівником психоемоційних особливостей різних соціальних і професійних груп.

Ситуаційний підхід робить наголос на важливості різноманітних ситуацій. На становлення такого підходу вплинула імовірнісна модель Ф.Фідлера, що включає три складових: атмосферу в групі, структуру завдання та посадову владу лідера. Ф.Фідлер стверджує, що лідера можна оцінювати за вмотивованою системою НБС (найнебажанішого співробітника). Лідери з високим НБС зосереджені на встановленні приязних стосунків зі своїми підлеглими і лише згодом концентруються на виконанні завдання. Лідери з низьким НБС описують своїх найнебажаніших співробітників у негативному аспекті, вмотивовані насамперед завданням, і вже після його виконання намагаються формувати стосунки зі своїми підлеглими. Хто буде ефективнішим – лідер з низьким НБС чи лідер з високим НДС, - залежить від того, у якій мірі ситуація дозволяє лідеру впливати на інших. Так, лідер, орієнтований на завдання (низький НБС), працює ефективніше, ніж лідер з високим НБС в найсприятливіших та в найнесприятливіших ситуаціях. Орієнтовані на стосунки лідери найкращі результати отримують у посередньо сприятливих ситуаціях .

На стиль керівництва впливають стан навколишнього середовища, професіоналізм співробітників, складності при вирішенні поставлених завдань, методи стимулювання, життєвий і виробничий досвід, ціннісні орієнтації. Пізнавальні, афективні й інші особистісні чинники і події, що оточують керівника, працюють як взаємозалежні детермінанти. Людина формує ідеальний образ визначеної поведінкової реакції через аналіз моделі поведінки, і далі ця інформація слугує позитивним орієнтиром у діяльності. Важливим є уміння людей усвідомлювати власні здібності, розвивати навички побудови поведінки, що відповідають ситуації. Тому можна стверджувати, що саме індивідуально-ситуативний стиль керівництва наголошує на ролі індивідуальності керівника у вирішенні управлінських завдань.

Таким чином, стиль керівництва створює стратегію розвитку для організації, формує образ, перспективи організації, і крім того, може перетворити їх бачення на реальність. Не існує універсального, найкращого стилю керівництва. Оптимальним є той стиль керівництва, що забезпечує стабільність організації та поступовий характер її розвитку. Сучасна ситуація вимагає від керівника застосування системного підходу до управління та свідомого використання сильних характеристик декількох сучасних стилів керівництва.

Тестовий контроль
1. Поняття «стиль керівництва» відображає:

а) поведінку керівника;

б) сталі характеристики керівника;

в) поведінку керівника у різних ситуаціях.

а) «дельфін»;

б) «рак»;

в) «акула».

а) М.Грегор;

б) К. Левін;

в) Б.Мултон.

а) методами дезорганізації;

б) методами мотивації;

в) адаптаційними методами.

5. Які форми поведінки є деструктивними?

а) імітаційна;

б) індивідуально-цільова;

в) характерологічна.

а) темпераментом;

б) типом нервової системи;

в) рівнем освіти.

а) в активному взаємозв’язку з підлеглими;

б) у створенні багатьох стресових ситуацій для працівників;

в) у вирішенні багатьох нестандартних ситуацій.

а) авторитарний;

б) демократичний;

в) ліберальний.

а) за відсутності керівника спостерігається перерва у роботі;

б) за відсутності керівника робота триває у звичному ритмі;

в) перерви влаштовуються за бажанням працівників.

а) 1.9.;

в) 5.5.