Управление персоналом Хочу работать. Мотивация 5 вдохновляющих концепций

Текучесть кадров всегда была проблемой для руководителей. В 1914 году генри Форд решил ее настолько просто и надежно, что бизнес-сообщество сразу же окрестило американского промышленника гениальнейшим мотиватором. Что сделал Форд?

Он установил размер жалования своих рабочих на уровне $5 в день – примерно $110 в пересчете на современные деньги. Это было в два раза больше среднего суточного заработка в США. Итог: на предприятии собрались лучшие кадры, выросла производительность труда, снизились расходы на обучение новичков. Кроме того, Форд ввел сокращенную рабочую неделю: сначала 48-часовую (6 дней по 8 часов), а затем 40-часовую (5 дней по 8 часов). Генри объяснял свои решения так: компания делится прибылью с работниками, что наилучшим образом отражается на их личной профессиональной эффективности.

Карьерный лифт

Динамичное продвижение по службе часто ценится сотрудниками выше, чем финансовый аспект работы. К тому же многим компаниям удобней «выращивать» руководителей направлений непосредственно внутри коллективов. Поэтому практика найма «сырого», но потенциально сильного специалиста, является весьма распространенной. например, Билл Гейтс предпочитал искать для Microsoft многообещающие, но малоопытные таланты. Таких в компании называли «клонами Билла». Претендентов экзаменовали не столько на знание предмета, сколько на смекалку. Тех, кто проходил тест на незаурядность, брали на работу, обучали недостающим навыкам и давали возможность быстрого карьерного роста. Подход Гейтса оправдывает себя и в наши дни: на одно вакантное место в компании приходится 1 млн. 300 тыс. претендентов, а 82% сотрудников видят свое будущее исключительно в Microsoft.

Опцион – это инструмент мотивации, который позволяет напрямую заинтересовать наемного сотрудника в успехах компании. В классическом варианте поощрительная опционная программа позволяет работнику покупать акции при условии, что компания достигает определенных положительных результатов. Таким образом, даже рядовой сотрудник может стать совладельцем бизнеса. Подобная практика впервые появилась в США в середине ХХ в. Изначально опционы предлагали небольшие фирмы, но к началу 1990-х гг. В их число вошли крупные корпорации: Philips Petroleum, Procter & Gamble,

Polaroid, Chevron, Mcdonald’s. Всего около тысячи открытых корпораций, где 4% акционерного капитала принадлежало работникам, и не менее 148 компаний – с 18,5% капитала, принадлежавшего работникам. Опционы СEO Apple в свое время достигали $1 млрд. В России опционы практикуют х5 Retail Group, «Магнит», «Ашан» и другие.

Присоединение к миссии

Трендом последнего времени стала мотивированность к труду за счет четко и понятно

сформулированной миссии компании – то есть развернутого представления о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы. Поверив в миссию, сотрудники становятся группой единомышленников, решающих задачи, определенные миссией. Примерами миссий могут служить ценности красного креста: «защищать беззащитных», или миссия MARY KAY: «Украшать жизнь женщин во всем мире». В первом случае сотрудниками руководит желание быть причастными к спасению людей, во втором – сотрудникам нравится быть представителем международной корпорации, выпускающей эстетический, привлекательный, радующий потребительниц продукт.

Система в комплексе

Концепцию самообучающихся организаций Питер Сенге выработал, исследуя опыт крупнейших мировых компаний: Apple, Ford, Polaroid, RoyalDutch/Shell и Trammell Crow. В итоге Сенге сформулировал 5 основных умений организации: мастерство в совершенствовании личности; интеллектуальные модели, отвергающие управленческие стереотипы; общее для всех видение развития организации; групповое обучение, включающее диалог между сотрудниками; системное мышление. Эти принципы мотивируют соискателей бороться за место в компании, а сотрудников – оставаться преданными ей долгие годы. для успеха необходимо развивать все «умения» сразу.

Компания Royal Dutch/Shell продемонстрировала эффективность концепции Cенге на практике: до ее применения в 1970-х Shell была слабейшей из семи больших нефтяных компаний, а через десять лет применения стала сильнейшей.

Самым мотивированным сотрудником всегда будет тот, чьи личные потребности и устремления совпадают с целями и задачами компании.