5В050800 «Есеп және аудит» мамандығы



жүктеу 1.28 Mb.
бет3/8
Дата07.07.2016
өлшемі1.28 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.

Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді.

Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет.



Бәсеке факторлары. Бәсекелесушілерді талдауға төрт диагностикалық элемент қатысады:

  1. бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау

  2. бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау

  3. бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу

  4. бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.

Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің рөлі, менеджерлердің әлеуметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор, проблеманы туғызады. Корпорацияның өзі де, әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай бейімделіп отыруы тиіс.

Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.

Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.

Ішкі ортаны бағалау және талдау

Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.


Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1.«Проктер энд Гембел» корпорациясының басқару деңгейлерін талдау

2.«Тенғыз Шевройл» корпорация бейнесінің мәдениеті
Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005



6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
Тақырып 5. Менеджменттің ұйымдастырушылық құрылымы
1. Еңбекті мамандандыру мен бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін едәуір арттыратындығы белгілі. Әркім өз міндетін айқын түсініп, қоян – қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны сөзсіз. Ұйымдастыру функциясының міндеті, еңбек әрекеті элементтері мен олардың өзара әрекет ету тәртіп арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегі әрбір жұмыскерлердің орны мен ролін белгілеу, оларды бөлімшелер мен звеноларға орналастыру, бұлардың бірлескен әрекетін мұқият ұйымдастыру, аппараттағылардың барлығының жекелеген қызметшілері мен жұмыскерлердің іс - әрекетін бейнелейтін құжаттар әзірлеу арқылы жоспарда көрсетілген шаралар мен өндірістік процестердің мүлтіксіз жүзеге асырылуын қамтамасыз етуі.

Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі алты принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллелдік, дәлділік, үздіксіз және ырғақтылық. Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен іс – қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық, биологиялық, психологиялық және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін бірігуге, бірлескен әрекет етуге мәжбүр болады. Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үщін тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.

Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш – жігерін өнімді, әрі тиімді бөлетін, бағыттайты, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып, жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым ».

Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар, тұжырымдар болуы мүмкін.

1.Классикалық теория өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды мынадай ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметтері мен түрлерін айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс – әрекет ауқымын есептеу; құрлымдық бөлімшелер қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.

2.Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы жұмыскерлердің әлеуметтік ролін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс – қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.

3.Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрлымы тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрлымды басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механзм ретінде қарастыру болып саналады.

4.Ситуациялық көзқарастың мәні сол, басқару құрлымын құрудың ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты факторлерге сүйенуі тиіс.

Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір – біріне қарай бөлінуінің жетілдірілумен, бұйрық беру тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс – тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай таңдауымен сипатталады. Бюрокраеттық құрлымның кемшілігі – стандартты ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай – ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс – қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым – қатынасында да пайда болуы мүмкін.



2. Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отандық және шет елдік көп жылғы басқару практикасында оны құрудың ұйымдық принцптерін басшылыққа алу қажет.Басқарудың ұйымдық құрлымын қалптастырғанда мына төмендегілер қолданылады.

Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принцпінің тұтастығы. Бұл қосарлы бағыныштылық және қарама – қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды.Әрбір звенода тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның өзінен шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір мезетте ойдағыдай басқара алмайды.

Сызықтық және функционалдық басшылықтың аралығындағы дәл шекараны анықтау принцпі. Сызықтық басшылық өндіріс өнімдерін басқарды жүзеге асыруы, ал функционалдық – сызықтық басшылыққа жәрдем көрсетуі, оны қажетті ақпараттармен, ұсыныстармен т.б. жабдықтауы тиіс.

Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын бағынышты адамдар санын, яғни басқара алу нормасын дұрыс анықтау қажет.

Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа бөлімшелердің функциясына басшылықтың барлық деңгейінде араласпауы тиіс. Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір санының қалыптасуымен көрінеді.

Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана қолайлы шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды.



Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың ұйымдық құрылымы ішкі және сыртқы орта өзгерістерін ең аз шығынмен сезінуі, яғни өз бетінше бейімделу қасиеті болуы тиіс.

Жоғарыда аталған принциптермен қоса, басқару құрылымын жасауға ішкі және сыртқы факторлар да ықпал етеді.



3.Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және басқару жүйелері жекелей тиімді басқару үшін қажетті жағдай болып саналады. Құрылым ұйымдағы байланыстырушы звено (буын) болып саналады, жоспарлаудың формалары мен ұйымдастырылуына, жұмысты бөлу және оны үйлестіру әдістеріне ықпал етеді, әрбір басқару звеносының, әрбір бөлімшенің, өз жұмысын қалай істейтіндігін өлшеуге (салыстыруға) мүмкіндік береді. Құрылым белгілі бір дәрежеде басқару технологиясын да алдын ала айқындайды, ақпарат айналымының жолына және басқаруда техникаларды пайдалану әдістеріне ықпал етеді, кадрларды іріктеу мен орналастыру жөнінде міндеттер қояды.

Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрлымының айырмашылығына қарамастан, әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің – линиялық және функционалдық типтердің үйлесімі болып табылады.

Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөліміне жоғары орындағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, тек сонда ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.

Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық басшылардың жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды.

Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші – басқару шешімдерін жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау – өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. құрыла бастады. Бұл басқару функциялары.

Екінші бағыт – өндірістік процесстерінің күрделене түсуі, оларды жекелеген сатыларға бөлуді қажет етті. Егер өндіріс процессінің құрам бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы өндірістер, сынау және пайдалану.

Әдебиеттерде кейде құрлымның тағы бір типі – линиялық штабтық типі болатындығын көрсетеді. Бұл онша дәл емес.






Егер мақсатқа сай басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрлымда ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми – зерттеу, жобалау, конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне ықпал етеді.

Матрицалық құрлым екі құрлымды – линиялық функционалдық және бағдарламалық – мақсаттық құрлымдарды үйлестіру жолмен ұйымдастырылады. Бірінші құрылымға сәйкес ұйымдағы жекелеген қызмет салалары, ғылыми – зертеу, конструкторлық іздестіру, тәжірбиелік қндіріс, сынау т.б. бойынша басқару ісі құрылады. Линиялық құрылымдағы басқару қарым – қатынасы тікелей байланыс түрінде қалыптасады.

Екіншісі құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады. Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы тағайындалады. Бағдарлама басшысы – бұл типтегі басшы. Ол бір проблема бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді. Оның мақсаты – ұйым ішіндегі кедегілерді жеңу, линиялық құрылым элементтеріндегі туындайтын мүдде қайшылықтарын жою.
Өзін өзі бақылау сұрақтары:

          1. Белгілі бір корпорациясының ұйымдастырушылық құрылымын құру

          2. Корпорацияның тиімді менеджмент стратегиясын құру

          3. Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлә көзқарастар


Әдебиеттер:

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005



6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
Тақырып 6. Менеджменттегі бақылау қызметі
1. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.

Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.

Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі кезеңдерден тұрады:

Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тағайындау;

Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;

Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс – қимылдар ұйымдастыру.

Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты.

Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру. Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатына тәуелді.

Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және “ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.

Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады.



2. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын – ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.

Алдын – ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен номативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын – ала бақылау негізгі бақылау түрі болмау керек, өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп кқңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.

Күнделікті бақылау алдын – ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Осы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.

Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.

Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:

1. есеп беруді тексеру;

2. үлгі;

3. тіркеу және есеп беру;

4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );

5. ережелер мен процедураларды орнату;

6. бюджеттер (қаржылық сметалар );

7. ұялту;

8. тәртіптік шаралар;

Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.



Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Ең басты, басшы һзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштылармен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін. Басты қиыншылық – бұл әр тұүрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.

Үлгілер. Басшы – лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы, бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін .

Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.

Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған жағдайда белгілі шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Осы жолмен бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сақтайды.

Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді.

Қаржылық сметалар ( бюджет ) - бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс орындалуын бағалайтын документ емес, сонымен қатар бақылау құралы болып саналады. Қаржылық сметалар арқылы бақылау іс – әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады.

Ұялту. Ұялту – бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ, кей жағдай жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал шараларды қолдануға болады.

Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту – бұл тәртіп шараларының тек бір түрі. Ұялту – тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да болады.

3. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік іс – қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет. Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға мүмкіндік береді.

Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.

Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге айналады:

- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;

- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;

- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;

- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.

Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.



4. Жоспарлау және бақылау процестерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудағы негізгі фактор болып табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты мәндет – ақпарат өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі; әр түрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады. Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс. Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете бермейді. Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек. Бұл қажеттіліктер басшылардың өздері бақылау және жоспарлау функциялар көлеміне сай анықталуы керек. Әр басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек, оның мазмұны және көлеміне сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.
1   2   3   4   5   6   7   8


©dereksiz.org 2016
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет