6М050700 «Менеджмент» мамандықтары магистранттары үшін


Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару



бет2/3
Дата17.07.2016
өлшемі468.14 Kb.
1   2   3

Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару
Тәжірибеде стратегиялық өзгерісті басқрудың бірнеше әдістері бар. Олардың ішіндегі кең таралғандардың бірі:

  • «отпен күрес» немес басқарудың реактивті стилі. Бұл шара басқарушылық шараларды қабылдағаннна кейін ғана өзгертулерді негізуді жөн көреді. Бұл біздегі кәсіпорындардың жағдайына тән

  • Қызмет ауқымын кеңейту немесе сыртқы орта факторларының өзгеруінде коммерциялық тәуекелділікті төмендету мүмкіндігінің құралы ретінде капитал мен өндірістің диверсификациялануы.

  • Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын оның икемділігін арттыру үшін жетілдіру. Бұл жағдайда кәсіпорын пайда орталықтарын, стратегиялық бизнес-бірліктерді және басқа да құрылымдарды, яғни соңғы нәтижесі жемісті болатын орталықтарды құрады.

  • Стратегиялық басқару.

Стратегиялық басқару жүргізбес бұрын кәсіпорынның бәсекелестік айырмашылығын бағалап алу керек. Сондай ақ кәсіпорынға талдау жүргізу керек. Сол талдаудың нәтижелеріне қарай өзгерістер енгізіледі.

Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары. Басқарушылық талдау бәсекелестік талдауға ұқсас, бірақ пайдалылыққа көп көңіл бөледі, әрбір нәрсені жекелей және терең зерттейді, өйткені ол стратегияны құруда өте маңызды. Сонымен қатар бұнда сату туралы, пайда, өнімнің өзіндік құны, қаржы ағымы, басқар құрлымы мен стильі, стратегиялық маңызды қызмет сфералары туралы мәліметтердіалу қолайлы. Әрбір нақты КО-ның басқарушылық талдау жүргізуінің өзііндік ерекшеліктеріне қарамастан бірқатар типтік блокты бөліп көрсетугеболады:

  • КО қызметінің мақсаты

  • тапсырыс портфелі, жаңа өнімдер

  • КО ресурстық потенциалы

  • КО шығындарын факторлы талдау , оның ішінде тәжірибе қисығын талдау

  • қаржы ресурстарының молдығы, мүмкін қаражат көздері

  • басқару жүйесі: құрылымы, менеджерлердің квалификауиясы, персоналдарды ынталандыру, басқарушылық мәдениет және дәстүрлі және т.б.

Басқарушылық талдаудың негізінде КО-ның ағымдағы қызметін талдау жатыр, оның ішінде басты мәселе қызметтің тиімділігін болашақта ұзақ метзімді пайдамен қамтамасыз етілу тұрғысынан бағалау. Әдетте гідей қызметтің тиімді бағалау үшін әртүрлі көрсеткіштер қолданылады: пайдалылық(табыстылығы, рентабельдігі), тәуелділік деңгейі, нарықтағы лесі, активтер құны, жаңа тауарлардың үлесі және тб. Дәстүр бойынша КО өзінің пайдасын максимизауиялау дегеніміз тәуекелдікті жоғарлатады. “Нәтиже – тәуекелдік”функциясы пайданың көлемі және оның алу кері байланыста болады.

КО-ның пайдалылық деңгейі тек өнім бағасы мен өнімнің өзіндік құнының құрылымына ғана байланысты емес, сондай-ақ капитал айналымының жылдамдығына да байланысты.



  • Стратегиялық менеджметтің басты проблемаларының бірі – маңызды приоритеті проблемаларды анқтау: мысалы, қайсысы УО үшін маңызды екендігін анықтау қажет: өндірілетін тауарлардың бәсекелестік қабілетін көтеру немесе жаңа тауарлар шығару және шығындарды төмендету. Жауабы әртүрлі факторларға, нақты жағдайға, басқарушылардың мақсаттарына байланысты болады.

  • Басқарушылық талдаудың екінші жағы стратегиялық таңдауды қалыптастыратын еркін облысты анықтаумен байланысты(4.2 сурет)

  • Өткен және ағымдағы стратегия

  • Стратегиялық проблемалар

  • Ұйымдастырушылық мүмкіншіліктер/кедергілер.

  • Қарсылық мүмкіншіліктер/кедергілер

  • Қаржылық мүмкіншіліктер/кедергілер

  • Ұйымдастырушылық икемділік

  • Әлсіз/күшті жақтары

Осы критерийлерге қарап кәсіпорынның өзгерісін, қай жаққа кетіп бара жатқан бет алысын, бағытын анықтауға болады.

2. Стратегиялық проблемалар дегеніміз – нақты проблемаларды анықтау және оларды шешудің әдістерін белгілеу . Бұнда проблема әлсіз жақтарын анықтауға немесе КО мүмкіншіліктерін дамытуға бағытталуы мүмкін. Стратегиялық проблемалар әрқашанда толықтай шешім бермейді, сондықтан стратегиясы үлкен жетістікпен жүзеге асырылмайды.

Мысалы, Ресей КО-дарында маркетингтің дамуын қаржы ресурстарының жоқтығы тежейді, сондай-ақ нарық инфро құрылымының нашар дамығандығы және т.б. көптеген тежеуіштер көп. Кәсіпорындардың (еліміздегі және Ресейдегі) жалпы сратегиялық проблемалары: менеджмент, кәсіпорынның бәсекелестік қабілеті, өнімі, баға саясаты.


  • Кәсіпорынның ұйымдастырушылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның құрылымы мен басқару жүйесі, қалыптасуын коорпаративтік мәдениет пен дәстүрлер, еңбекті ынталандыру жүйесі, басқарушылық “команда” және т.б. КО-ның күшті және әлсіз жақтарының қайнар көзі болып табылуы мүмкін.

  • Қаржылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның қаржылық міндеттемерді, салықтарды төлей алу қабілеттілігі, қарыздардың болмауы оның қаржылық жағдайын көретеді. Ресей кәсіпорындарына мемелекет тарапынан мынадай талап қойылған – қаржылық қолдауға, инвестицияға тек бюджеттік және бюджеттік емес қорларға қарыз емес КО-дар ғана үміттене алады деп жариялаған.

  • Басқару икемділігі – сыртқы ортаның өзгеруіне және нарық коньюктурасының өзгеруіне бейімдеу коммерциялық тәуелділігі.

Кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын анықтау басқарушылық талдаудың басты кезеңі болып табылады. КО-ның күшті және әлсіз жақтарынанықтаудың бірнеше әдістері бар:

  • ішкі әдіс – талдау жүргізу негізінде –ның жағдайын білу, мамандардың ой-пікірін талдау.

  • сыртқы әдіс – бәсекелестермен салыстыру арқылы анықтау

  • нормативті – қалай болу керек (эксперттердің, кеңесшілердің пікірі бойынша)

- Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығы – бұл кәсіпорынның иелігіндегі уникалды материялды және материялды емес активтері, сондай-ақ бәсекелестік артықшылық. КО-ның бизнес сферасында стратегиялық маңыздылығы бар және бәсекелестік күресте жеңуге мүмкіндік береді. бәсекелестік артықшылық өзінің тұтынушыларын сақтауға, КО өндіретін тауарды болашақта да тұтына беруге көмектеседі.

Материялдық активтер – бұл бухгалтерлік баланста көрснтілетін КО-ның физикалық және қаржылық активтері (негізгі қорлар, запастар, ақшалай қаражаттар және т.б.). КО-ның қызметі тиімді жүзеге асуы үшін осы ресурстардың тиімді қолдану қажет – материялдық запастарды, аяқталмаған өндірісті азайту, негізгі қорларды тиімді пайдалану, ресурстарды үнемдеу. Материялды активтерді түгендеу және олардың құрылымдары бойынша шешім қабылдау фирма стратегиясын құрудың алғашқы қадамы.(болашақтағы фирма қызметіне қандай негізгі қорларды қалтырып қатарларын сату қажет, қайсысын істеп шығару қажет немесе т.б.). Артық мүліктерді сақтау Ко қаржылық жағдайына әсер етеді, өйткені әрбір мүлікке мүлік салығын, жер салығын төлеу қажет.

Материалдық емес активтер – бұл кәсіпорынның сапалық сипаттамалары. Бұлар:

- адамдармен байланыспайтын материалды емес активтер – сауда маркасы.

- материалды емес адами ресурстар (адами капитал) – персоналдық квалификациясы, тәжірибесі, компитенциясы, басқарушылық “топтық” әйгілілік.

Кейбір материалды емес активтер (сауда маркасы, ноу-хоу) бухгалтерлік балансты көрсетілуі мүмкін.(“Материалды емес активтер” статьясында)

Кез-келген КО бәсекелестік артықшылықтарын басқа да қайнар көздері болып өндіріс, өткізу, ғылыми зерттеулер, маркетинг, қаржылар, персоналдарды басқару табылуы мүмкін. Көптеген Ресей КО-ның әлсіз жақтары өткізу мен қаржылық басқару болып отыр. Сонымен қатар кәсіпорынның күшті жақтары мыналар болуы мүмкін:

- монополиялық жағдайы (энергетика, темір жол көлігі)

- жоғарғы тиімді өндііріс

- шикі зат көздерінің көп болуы.



Кәсіпорынның стратегиялық потенциялы дегеніміз – кәсіпорынның стратегиясын құру мен жүзеге асыру үшін қолда бар ресурстар мен мүмкіндіктер жиынтығы.

Тақырып 6. Адам потенциалын мүмкіндігін пайдалану стратегиясы

Кез-келген ұйым адамдардан құралатын болса, стратегия да ұйым деңгейінде адамдарға негізделеді. Сондықтан стратегия белгілі-бір типтегі адамдардың болуын талап етеді. Дегенмен адамдардың табиғаты мен оларды ынталандыру деңгейі стратегияның жүзеге асырылуына қатты әсер етеді. Сарапшылардың айтуынша бұл тек жұмысшының ғана мәселесі емес, кәсіпорындағы ноу-хау болып саналады. Таңдалып алынған стратегияны жүзеге асыруға басқарушылық ішкі жүйені қалыптастыру керек, яғни персоналдарды басқару керек.

Кең мағынада алып қарасақ персоналдарды басқару дегеніміз – адамдарды басқару, кез-келген компанияның ішкі жүйесінің бір бөлігі, яғни қызметкерлерді, жұмысшыларды басқару. Жұмысшылармен қарым-қатынас функциясы кез-келген фирмада бар. Айырмашылы адам ресурстарын, потенциялын қаншалықты бағалай білуінде. Персоналдарды басқарудың негізгі мінжеті – жұмысшылар мен олардың орындайтын операцияларының арасындағы сәкестікті, үйлесімділікті болдыру. Өйткені бұл сәйкестік жұмыстың соңғы нәтижесіне, қадрлар ағымына және жұмысшылардың өз еңбегіне қанағаттануына әсер етеді. Персоналдарды басқаруға жатады:


  • компанияның адами ресурстарын жоспарлау;

  • қадрлық құрамды қалыптастыру – іріктеу, қабылдау, бейімдеу, жұмыстан босату, жұмысшылардың орнын ауыстыру және т.б.;

  • персоналдары оқыту, кәсіби біліктілігін арттыру;

  • персоналдардың аттестациядан өтуін, жұмысын дұрыс орындауын қадағалау, еңбекті тиімді ұйымдастыру

  • еңбек нәтижесін бағалау, еңбекті ынталандыру және еңбек ақы төлеу жүйесін басқару

  • еңбек пен денсаулықты сақтау, әлеуметтік-тұрмыстық қажеттіліктерді қанағаттандыру;

  • компания ішіндегі байланыс жүйесін қалыптастыру және үнемі қолдау көрсету, шиеленсітерді шешу, жұмысшылардың қызығушылығын тудыратын және олардың мүддесін қанағаттандыратын органдармен өзара әрекет ету.

Компания басшылығы қол астында қандай адамдар істейтіні, олардың біліктілі жөнінде толық ақпарат болуы тиіс. Бұндай ақпарат корпоративті стратегияны құруда маңызды. Егер кәсіплорын қандай да бір стратегиячны құрастырып, бірақ оған персоналдарының біліктілі, мамандығы жетпей жатса ол стратегия құр аспанда салбырап қалатыны сөзсіз. Сондықтан да кәсіпорын өз персоналдарының бідліктілін үнемі арттырып отыруы тиіс және әр жұмысшыны бір салаға толық мамандандыра алуы керек. Адами ресурстарды, адам потенциялы мен мүмкіндіктерін қомпанияның күш-қуат факторына айналдырғысы келетін алғыр стратегиялық басқарушылар персоналдарды таңдауда өте икемді болады.
Тақырып 7. Корпоративті мәдениет және басшылық
Корпоративті мәдениет – Мак Кенси фримасының берген анықтамасы бойынша – бұл адамдар көптеген жағдацларда өзін-өзі қалай ұстап жүрудің ресми емес ережелері мен нормаларының жүйесі. Басқаша айтқанда компаниягың мәдениеті – бұл әр жұмысшыдан жұмысшыға тарайтын компанияның жұмыс ерекшеліктерінің жиынтығы. Бұл басқарудың барлық деңгейіндегі персоналдарға қандай да бір еределерді жүктей отырып, компанияның кадрлық саясаты мен басқарушылық құрылымына әсер етді. Кәсіпорын мәдениет құрастыратын компоненттерді төмендегі суреттен көруге болады:


Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтар



Символдар мен символдық әрекеттер

Ұйым мәдениеті

Басқару стилі және жүріс-тұрыс нормасы

Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтарға мысал келтірек болсақ Проктер енд Гембл компаниясы үшін ең бастысы клиенттерге ең қолайлы бағада сапалы өнім ұсыну болса, Делта әуе компаниясы үшін клиенттерге ең жорғарғы сервис көрсету. Осы сияқты құндылықтарды кәсіпорын қзметкерлері үнемі ұстануға тырысады.

Корпоративті мәдениетте ең бір түсінетін нәрсе ол тұтынушылар мен олардың қажеттіліктері компанияның болашағы немесе табыс орталығы. Себебі осының төңірегінде кәсіпорның дамуы құлдырауы айналып жүреді. Тұтынушылардың мүддесіне қызығушылық таныту іскерлік сәттіліктің бір критериі болып есептелсе, қызметкерлерге сыйластықпен қарау – ұйымның тиімді даму жолы. Кәсіпорынның мәдениетін сипаттайтын көптеген символдар мен символдық әрекеттер болады. Оларға: әртүрлі ритуалдар, ерекше миссия, заманауи моделдер (өмір бойы жалдамлы жұмыс ғана алу) және т.б. компанияның жалпы ісіне персоналдардың жұмыла қатысуын дәріптейтін әрекеттер.

Кәсіпорынның қалыптасып алған мәдениеті өзгеріске бейімделі баяу. Сондықтан ұйымдастырушылық құрылымның жоқ немес әлсіз болуы стратегияның жүзеге аса алмауына себеп болуы мүмкін. Мәдениеті дәстүр жалпы компанияның өрлеуіна байланысты табиғи тұрғыда қалыптасып жатса, кейде арнайы ойластырылып корпоративтік рухты көтеруге бағытталған қаншама еңбек күшімен де қалыптасады.

Корпоративтік мәдениет фирманың миссиясын, оның бет-әшлпетін, яғни имиджін көрсетеді. Кей компанияларды өз иммиджін дәріптеу, тарату мақсатында әр түрлі өзінің газеттері мен бақа құралдарын шығарып жатады. Кәсіпорынның айналасын, қоршаған ортасын тазартып, тіпті зауыт маңындағы аялдамаларға дейін жөндеп, әрі өз имиджін көрсетіп, әрі жасырын жарнама жүргізіп те жатады.

Бізде корпоративті мәдениетті берік ұстайтын кәсіпорындарға банктерді ждатқызуға болады. Олардың өз миссиялары, клиенттерге қатысты құндылықтары мне ерекшеліктері, қызметкерлердің сырт әлпетіне белгілі бір талаптары және персоналдарға клиенттермен жұмыс жасаудағы этикалық нормалары бар, қызметте өсу жүйесі және еңбекті өзіндік бағалу жүйесі бар.



Тақырып 8. Бәсекелік күрес стратегиясы
Бәсекелестердің стратегиялық тобы: Фирма бәсекелестерге қауіп аудармауы да мүмкін. Алайда бәсекелестерді білу олардың тауарлары мен жұмыс істеу әдістерін зерттеу, КО-ның бәсекелестік қабілетін көтеру. Бәсекелестік барлық қызмет сфераларында болады, бұл КО басты сыртқы факторлары, яғни бәсекелестік КО-ның басты сыртқы факторы. Бәсекелестік барлық факторларға қарағанда ең көп зерттелген фактор. Басқа бәсекелестердің қызметіне бақылау жасау, өз КО-ныңның сыртқы бейнесін көре алу. Бәсекелестерді талдау олардың стратегиялық алға басу шектерін анықтауға мүмкіндік береді. Бұндай талдау жүргізу үшін ауқымды ақпараттарды қолға түсіріп, жалпылама жасап және осының негізінде сәйкес қорытындылар жасау қажет. Әрине бәсекелестерді зерттеу жүйесін құру үшін КО тарапынан көп қаржыны керек етеді.

Бәсекелестерді талдау үшін келесідей факторлар маңызды:



  • әлсіз және күшті жақтарын анықтау және олрдан болуы мүмкін қауіптер

  • бәсекелестердің болашақ стратегиялары мен шешімдер

  • бәсекелестердің қызметін болжай алу

  • бәсекелестердің фирма артықшылығына әсер ете алуы.

Бәсекелестерді талдау кезінде басты проблема – барлық бәсекелестерді анықтау қиын, өйткені бәсекелестер өте көп болуы мүмкін. Бәсекелестердің сратегиялық тобы дегеніміз – бірдей сипаттағы фирмалардың белгілі бір салада бәсекелестікке түсуі. Бірдей сипаттағы дегеніміз – бірдей бәсекелестік стратегиясы, нарықтағы бірдей позициялар, ұқсас тауарлары, ұқсас өткізу каналдар, қызмет көрсету және т.б. элементтер.

Стратегиялық топты құру – бір таптан екінші бір тапты бөлетін барьерді анықтау. Бұндай барьерлер:

- кәсіпорындар көлемі



  • тауарлар дифференциалы

  • мамандандырылған жұмысшы күші

  • ерекше технология

  • потенттердің бар болуы

Әдетте стратегиялық топтардың талдау фирма аралық күрестің жалпы талдауына қосымша реттеуде жүреді. Бұл тауардың негізінде қандай қорытындылар жасауға болады?

    1. Әртүрлі топтағы фирмалардан қарағанда бір стратегиялық топтың айырмаларының бәсекелестері әлдеқайда күштірек: әдетте қатаң бәсекелестік топ ішінде жүреді.

    2. Әртүрлі стратегиялық топтардың фирмалардың әртүрлі бәсекелестік артықшылығы мен потенциялды пайдасы болады. Оларға алмастырушы тауар өндіруші тарапынан қауіптер жиі болып тұрады.

    3. Нарықтық жағдайлардың өзгеруі әртүрлі топтарға, сонымен қатар фирмаларды басқа стратегиялық топтарға көшуге ынталандыруы мүмкін.

    4. Стратегиялық топтардың көбеюі бәсекелестікті күшейтуі мүмкін

Өзінің жақын бәсекелестерінің туралы не білуі керек?

Көлемдік немее фактілік

 ақпараттар

Сапалық және субъектік

Көлемдік ақпараттар – бұнда қандай фирмалар бәсекелестер болуы мүмкін, олар қандай тауарларды сатады, олардың тұтынушылары кімдер, оардың тауарлары нарықта қалай өткізеді.

Сапалық ақпараттар – КО-ның нарықтағы танымалдығы, персонолдарының квалификациясы, тауарларының сапасы, тұтынушылардың КО маркасына үйренгендігіі, басқару жүйесі, қызмет ету стратегиясы және басқа да жүзеге асырылмайтын параматірлері. Бұндай ақпараттар әрқашанда субективті болады.

Ақпараттардың қайнар көзі:


  • статистикалық ақпараттар

  • прейс-бет

  • бұқаралық ақпарат құралдар

  • каталогтар, проспектік, басқа да жарнамалық материалдар жылдық отчёт эксперттердің және тұтынушылардың пікірі.


Тақырып 9. Бәсекелік басымдылықтың негізгі теориялары
Бәсеке мен кәсіорын стратегиясының бірнеше жолдары бар: өндірістік,тауарлық, бағалық және т.б.. Кез-келген стратегияның астарында кәсіпорынның бәсекелік ерекшеліктері жату керек. Стратегиялық басқаруды. Бәсекелік ерекшеліктерді басқару деп те айтуға болады.

Бәсекелестік ерекшелік (БЕ) – бұл сатып алушыларды өзіне тарта алу және бәсекелестік күшін арттыруға мүмкіндік беретін нарықтағы фирманың орны. БЕ көбіне бизнестің стратегиялық бірліктернде жүзеге асырылады және кәсіпорынның іскерлік стратегиясын қалыптастырады. (Сурет -2)

Іскерлік стратегия (бизнес-стратегия) дегеніміз – белгілі-бір тауар нарығындағы бизнес-бірліктің дамыту стратегиясы немесе кәсіпорын қызметінің стратегиясы дер түсіндіріледі. БЕ тарихи теориясына сүйенсек салыстырмалы ерекшеліктер арқылы қарастарылап келген. Салыстырмалы ерекшеліктер фирманың немесе елдің бәсекеле алу қабілетін еңбек, шикізат, капитал ресурстары мен инфрақұрылым және т.б. факторлардың молдығымен және оларды пайдалануымен анықталған. Кейін инновация мен ғаламданудың дамуна байланысты салыстырмалы ерекшеліктердің орнына бәсекелестік ерекшеліктер келді. Бұл деген:


  • Ерекшеліктер стратегиялы болудан қалды. Себебі, олар инновациялық процесстің (өндіріс технологиялары, басқару әдістері, өнімді өткізу және жеткізу тәсілдері өзгерді) әсерінен өзгерді.

  • Бизнестің ғаламдануы компанияларды өздерінң ұлттық ерекшеліктері мен халықаралық мүдделерін ескеруге итермеледі

  • Мемлекет, аймақ стратегияның бір бөлігі реьтінде қарастырылатын болды. Бұрын салыстырсмалы ерекшеліктер кезінде ол тек кәсіпорын ісін жүзеге асыратын орын ретінде ғана қарастырлған болатын.

Бәсекелестікке қойылатын негізгі талап: бәсекелестерден шыншыл, көзге көрнекті, мәнді де мағыналы болуы. Бәсекелестерден қорғану құралдары болып:

  1. монополия (біздің елде көбіне комуналды қызмет көрсету бойынша)

  2. патенттеу, ноу-хау, құпиялылық (мысалы напитокты дайындаудың өзгеше рецепті)

  3. байланыс пен шикізат көздеріне қол жеткізу.

Сондай-ақ;

  1. аз шығындалудан бірінші болу

  2. өнімнің диференциациясы

  3. фокусирование

  4. нарыққа ерте шығу, синергинизм




Бәсеке жолы. Тауарлық, өндірістік, т.б.(қалай бәсекелесесіз?)

Мақсатты нарық

(Қай жерде бәсекелесесіздер?)






Бәсекелестік ерекшелік

Сіздің бәсекелестерінің кім?

Бәсеке негізі.

Ресурстар мен қызмет көрсету саласы

(Кімсіз және қандай өнім өндіресіз?)

Сурет-2. Бәсекелестік ерекшеліктерді анықтау

Портердің “құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын анықтау кәсіпорынды жалпылай алғанда мүмкін емес, өйткені бәсекелестік артықшылық көп жақты қызметі нәтижелерінде қалыптасады: жобалау, өндіріс, маркетинг, қосымша функцияларды атқару процестерінде. “Құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорын қызметі 2 бөлікке бөлінеді:

-бастапқы қызмет (материалды-техникалық қамтамасыз ету, өндіріс, маркетинг және өткізу)

-екінші қызмет (технолгияны дамыту, персоналдарды басқару, басқарушылық инфроқұрылым)

Әрбір қызмет түрі шығынның төмендеуіне әсер етуі мүмкін, өнім мен қызмет көрсетулердің дифференциясының қалыптасуына ықпал етеді. Процестің әрбір қадамын зерттей отырып КО қай жерде бәсекелестік қабілеті бар, қай жерде әлсіз екенін анықтауға болады.

Бірақ қадамдап жүру әдісінің қауіптілігі “мақсатты ауыстырумен” жеке мәселелермен көп шығындаумен, стратегиялық аспектілерді көңілден тыс қалдырумен байланысты. Сондықтан төрттердің ескертетіні – КО қызметтері жеке түрлердің сомасы ретінде қарастырылмауы қажет. Сондықтанда бәсекелестік артықшылыққа ие болу үшін “құндылықтар тізбегіне ” жүйе ретінде қарау керек(“құндылықтар тізбегін жиынтығы ретінде қарастырмау керек)”. “Құндылықтар тізбегінің” компоненттерін орындарын ауыстырып, жетілдіріп, жеке элементтерді алып тастап фирманың бәсекелестікқабілетін көтеруге болады. Екі әдіс те (Mc Kinsey, Портер) өндірістік және өнімді өткізу процесстерінің жеке бөліктері арасындағы өзара байланысқа негізделеді.

Жапон фирмаларында қолданатын дәл уақытында жүйесі өндіріс запастарының жиналуын, өндірістің тоқтап қалуларын болдырмайды. Жапон кеңесшісі Омаэ.Р. 4.6суретінде көрсетілген диаграммасын ұсынды. Алдынғы схемалармен салыстырғанда бұл диаграмма КО нарықтағы мүмкіндіктеріне бағытталған.

Талдау және шешімді қабылдау процесінде басқарушының қадамдардың тізбегі:


  1. Басқарушының талдау жүргізудің деңгейін анықтау: Бүкіл КО-ын деңгейінде ме әлде бизнестік стратегиялық бірліктерінде мен?

  2. маңызды ресурстар мен Ко қызмет сферасының маңызды сипаттамаларын анықтау. Бұндау КО-ның күшті жақтарын көрсетіп белгілеу қажет.

  3. Сипаттаманы(профильдің) нарық талаптарымен салыстыру. Мысалы,нарық талабы мынадай болса – сатылған өнімге сервистік қызмет көрсетуді ұйымдастыру, ал КО бұндай қызмет түрі жоқ немесе ол сатып алушыларды қанағаттандыратындай емес, нашар дамыған.

  4. Ұқсас бәсекелестерге қарап КО-ның күшті және әлсіз жақтарын салыстыру, бұл салыстыру КО-ның бәсекелестік артықшылығын анықтау үшін қажет.

  5. КО күшті жақтарын қолдану және әлсіз жақтарын күштету. Егер күшті жағы – ол өнім сапасы болса, оны жарнамада атап көрсету керек және КО баға саясатында қолдану керек. Сондай-ақ Ко әлсіз жақтары – сапа сертификатының болмауы, болуы мүмкін, сондықтан болашақта КО өндіру ісін сертификациялауды жоспарлау керек.

Бәсекелестердің артықшылықтарын қарсы КО қарсы әрекеттер қабылдауы қажет.

Талдау процесінде келессідей қосымша сұрақтарға жауап беру пайдалы:

-КО стратегиясының болашағы бар ма?

-Стратегия бәсекелестікке қарсы тұра ала ма?

-КО бәсекелестік қабілетін көтеру үшін қандай шаралар қолдану керек?

Ресей КО-да басқарушының талдау жүргізу қиын проблема. Бұл қиындық бірнеше факторлармен байланысты.



  1. КО талдауға жауап беретін қызмет түрінің болмауы (мысалы, банктерде ішкі аудит қызметінің болмауы).

  2. Қажетті мәліметтердің болмауы(бұл бухгалтерлік есепке қосымша ретінде жүретін басқарушылық есептің дұрыс ұйымдастырмауымен байланысты)

  3. Ең бастысы – КО басшылығы тарапынан басқарушының талдау қажеттілігі туындаған жоқ.

Басқарушылық талдау қажет ресурстар шығынын талап етеді және нәтижессінде басқарушылық шешім қабылдау қажет. Батыста басқарушының талдауды жылына 1-2рет шеттен консультанттарды жалдап өткізеді. Бұның артықшылығы консультанттар бұл істі жақсы меңгерген және есеп жүргізуде жоғарғы технологияқолданады және КО “тар орындарын” стратегиялық проблемалармен анықтайды.
Каталог: ebook -> umkd
umkd -> «Dream Wiver және Front Page негізінде желілік ресурстар жасау»
umkd -> «Ақпараттық технологиялар» пәнінен оқу-әдістемелік кешені
umkd -> 5В050400 «Журналистика» мамандығына арналған
umkd -> «шетел тарихнамасының жаңа бағыттары»
umkd -> Тарих кафедрасы
umkd -> ПӘннің ОҚУ-Әдістемелік кешені «Жоғары оқу орындарында тарихты оқыту әдістемесі»
umkd -> Жұмыс бағдарламасы Дәрістер конспектісі Практикалық және семинарлық сабақтар Зертханалық практикум
umkd -> Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі
umkd -> Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі
umkd -> Сабақ түрлері бойынша пәннің мазмұны және сағаттарын бөлу


Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3


©dereksiz.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет