9 часть I. Основы организационного поведения

♦ Природа организационных изменений

♦ Издержки и потенциальные преимущества перемен

♦ Сопротивление изменениям

♦ Основные схемы интерпретации организационных изменений

♦ Направленные на поддержку перемен шаги

♦ Значение и характеристики организационного развития

♦ Достоинства и ограничения организационного развития

Основная проблема в осуществлении изменений — необходимость поддерживать на очень высоком уровне энергию людей.

Линда Уочнер ¹

Секрет истинного успеха — эффективное управление сопровождающей организационные изменения эмоциональной уязвимостью.

«Жизнь была такой простой, — жалуется лесоруб из северной Миннесоты. — Мой отец занимался рубкой леса, отвозил его на лесопильню и получал за это деньги. Спрос на древесину был довольно стабильный, леса — в изобилии, для заготовок было достаточно пилы, топора и тележки. Жизнь была прекрасна. А сегодня? Изменилось абсолютно все. Современное оборудование стоит сотни тысяч долларов. Мне приходится испрашивать разрешения местных властей на все, что я делаю. Группы по защите окружающей среды протестуют против лесозаготовок. Спрос на древесину то возрастает, то резко снижается. И конкуренты не дают мне заготовить лишнюю вязанку дров. И что же мне делать?»

342

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

Организации не являются исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, другим (в то же самое время) — государство «отпускает вожжи». Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, в то время как другие выходят на глобальные мировые «торжища». Многие компании «прошли» через слияния и поглощения, в то время как другим приходится проводить сокращения персонала, чреватые для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания состоит не в принятии организацией решения о целесообразности перемен, а в том, когда и как следует осуществить реформы.

Мы упоминали, что изменения — неотъемлемая составляющая жизни человеческих существ, и мы достаточно легко приспосабливаемся к ним. Почему же мы сопротивляемся переменам в своем рабочем окружении? Менеджеры пытаются найти ответ на этот вопрос со времен Промышленной революции. Ускорение изменений в наш век электроники, возрастание роли сферы услуг, обострение глобальной конкуренции лишь обостряют наш интерес к данной проблеме. В этой главе мы рассматриваем природу организационных изменений, причины сопротивления переменам и методы проведения реформ (включая организационное развитие).

ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ТРУДА

ПРИРОДА ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ ТРУДА

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Давайте воспользуемся аналогией организации с воздушным шариком. Если ваш палец (внешние изменения) надавит на его поверхность (организацию), в месте контакта она существенно изменяется (в ней образуется вогнутость). В данном случае очевидное давление (изменение) привело к не менее явным переменам в состоянии поверхности в точке его приложения. Но тот факт, что изменения затронули весь шарик (организация в целом), фиксируют только опытные наблюдатели (он слегка растянулся). Кроме того, увеличилось растяжение внутренней поверхности шара (будем надеяться, что дело не дошло до точки разрыва). Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.

Глава 15. Управление организационными изменениями

343

Продолжим наши сравнения. Повторное усиленное давление на определенную точку шара может привести к тому, что он лопнет. То же самое происходит и с организацией. Следствием изменения может быть усиление давления и возникновение конфликтов, которые в конечном итоге негативно влияют на эффективность ее деятельности (к примеру, работник, продолжительное время ощущающий неудовлетворенность трудом, отказывается от исполнения своих обязанностей).

Конечно, проведенные аналогии являются весьма приблизительными. Институт, привлекающий наемных работников, ничем не напоминает шар; человек — не молекула; сотрудники организации далеко не так свободны, как молекулы воздуха. Но наш пример позволяет продемонстрировать реакцию молекул воздуха на нарушение состояния равновесия системы. Точно так же организации стремятся к равновесию своей социальной структуры, состоянию относительного равенства противоборствующих в них сил, основным условием которого является формирование стабильных стандартов отношений их членов и окружающей среды. Во время пребывания в организации ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. Таким образом в организации устанавливается относительное равновесие, работники адаптируются к внешним условиям. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поискам новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса.

Данная ситуация означает необходимость выбора. С одной стороны, роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение наилучшего соответствия фирмы и окружающей среды. Следовательно, менеджер обязан проявлять проактивность — предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой «судьбой» организации. С другой стороны, менеджер несет ответственность за поддержание группового равновесия в организации и индивидуальных «настроек» ее сотрудников, т. е. предполагается, что его поведение будет носить реактивный характер (ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий).

Хорошо хотя бы то, что многие из ежедневных организационных изменений не являются чем-то значительным, а воздействуют на небольшую группу сотрудников, происходят постепенно, достаточно предсказуемо. Например, при разработке новых процедур или при присоединении к групповой работе новых сотрудников «аборигенам», как правило, не приходится радикально изменять свое поведение в процессе труда. В такого рода ситуациях достижение нового равновесия не представляет затруднений.

И в то же время менеджмент должен находиться в «постоянной боевой готовности» к радикальным, затрагивающим основы текущей деятельности организации, переменам: поглощение конкурирующей компанией, выкуп контрольного пакета акций и

344

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

Реакции сотрудников на изменения в процессе труда, в отличие от реакции молекул воздуха в воздушном шарике, имеют более сложный характер и не позволяют работникам непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Данный тезис прекрасно иллюстрируют результаты классических экспериментов Ф. Ротлисбергера и его коллег. Ученые поставили задачу проверить положение о том, что улучшение освещения на рабочих местах приводит к повышению производительности труда. Действительно, экспериментальная проверка подтвердила наличие данной взаимосвязи. Затем исследователи попытались уменьшить освещение, но вопреки ожиданиям производительность продолжала возрастать, причем чем хуже становилось освещенность рабочих мест, тем выше были показатели работников. И только при показателе освещенности в 0,06 свечи (эквивалентно свету луны) в соответствии с данными Ф. Ротлисбергера наблюдалось заметное снижение выработки ³.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ И РЕАКЦИЯ НА ИЗМЕНЕНИЕ. Очевидно, что говорить о непосредственной связи показателей продуктивности работников и уровня освещенности рабочих мест неправомерно. Исследователи пришли к выводу, что предполагаемые взаимосвязи опосредуются какими-то неучтенными факторами (впоследствии определенными как установки работников), или, по словам Ф. Ротлисбергера, восприятие людьми какой-либо перемены является одним из факторов, определяющим их реакции на изменения. Но человеческие ощущения отнюдь не случайны, они обусловлены, в частности, индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией (семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы (см. рис. 15.1). Другой фактор — сама рабочая среда, ибо сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм.

Многообразие рабочей силы и изменения

Многообразие рабочей силы и в США и в других странах мира постоянно возрастает (прежде всего с точки зрения этнического происхождения и пола). На новые рабочие места в американских компаниях все чаще претендуют женщины, американцы африканского происхождения, испаноговорящие граждане США и выходцы из азиатских стран. Постепенно возрастает и уровень образования работников. Как данные изменения могут сказаться на потенциальных возможностях работников по адаптации к переменам? На восприимчивости работников к изменениям?

Глава 15. Управление организационными изменениями

345

ХОУТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ. Одна из причин благоприятного отношения группы работников к проводимым Ф. Ротлисбергером и его коллегами исследованию — проявляемый учеными интерес к ее проблемам. Впоследствии данный феномен получил название хоуторнского эффекта (по названию американского городка, в котором находился завод компании Western Electric), означающего, что простое наблюдение за группой сотрудников (или, более точно, ощущения ее членов и их интерпретация значимости наблюдения) оказывает существенное воздействие на поведение работников. Обычно эти изменения носят непреднамеренный и неосознанный характер, негативно влияют на результаты исследований, но избежать их практически невозможно.

ГРУППОВАЯ РЕАКЦИЯ НА ИЗМЕНЕНИЕ. Реакция каждого работника на изменения сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены (см. «актуальную реакцию» на рис. 15.1). Именно это единообразие делает возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные сотрудники относятся к ней как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни случилось с одним из нас, это затрагивает каждого».

ГОМЕОСТАЗ. В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает попытки вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами сохра-

346

нить в «неприкосновенности» установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Таким образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза (действия людей, направленные на достижение устойчивого состояния реализации человеческих потребностей и недопущение нарушения равновесия).

Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда. Аналогично отказ от устаревшего оборудования, приобретение новой техники и ее освоение связаны с издержками, причем не только с экономическими затратами, но и психологическими и социальными. Извлечение выгоды из предлагаемых изменений предполагает компенсацию затрат работников.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. В тех случаях, когда величина потенциальных выгод не превышает издержек, перемены представляются неоправданными. Анализ затрат и выгод предполагает исследование всех видов издержек и потенциальных благ. Безусловно, численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный характер, но они являются непременным атрибутом программы изменений. Любые перемены, например, сопряжены с психологическими потерями, связанными с нагрузками сотрудников, которые пытаются приспособиться к изменениям. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее «Я» человека, его душу.

Основываясь на теории индивидуальных различий, мы можем предсказать, что реакции людей на изменения будут варьироваться в широких пределах. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как внимание других концентрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных последствий, другие с энтузиазмом приветствуют реформы, но со временем знак их настроя изменяется на противоположный.

В некоторых случаях высокие психические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так и на физическое состояние работников. Отношение к изменениям внутри рабочих групп варьируется от относительно высокого у одного сотрудника до относительно низкого у другого. При превышении этого уровня у индивидов развиваются стрессовые реакции, которые могут быть вызваны как непрерывной серией изменений, вызывающей кумулятивный эффект (переезд на новое место жительство, означающий необходимость приобретения жилья, выбор новой школы для детей, нового места работы для супруги (супруга)), так и при единичном, но чрезвычайно важном (продвижение по службе, предполагающее исполнение новой роли, новые статус, рабочую группу и более высокий уровень нагрузок). Последствия стресса, вызванного изменением рабочей среды, рассматриваются в гл. 16.

Глава 15. Управление организационными изменениями

347

Организационные изменения далеко не всегда одинаково выгодны и менеджменту и работникам, поэтому преимущества и издержки основных их сторон следует рассматривать раздельно. В поддерживающей или коллегиальной моделях ОП предполагается, что при осуществлении всех существенных изменений менеджеры помогают всем своим подчиненным осознать их издержки и выгоды, их действия направлены на то, чтобы каждый работник ощутил положительный эффект перемен. Однако усилия менеджеров далеко не всегда находят адекватный отклик у работников организации.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психические издержки. Им могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, как «белые», так и «синие воротнички». Но постепенно по мере приобретения нового опыта восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные. Другие изменения могут быть столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие. Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой из-

348

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам (см. табл. 15.1).

ЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. Означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. Обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логич-

Время, необходимое для адаптации

Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение

квалификации

Экономические издержки изменений

Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений

Страх неизвестности

Неумение адаптироваться к переменам

Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен

Неверие в других людей

Потребность в безопасности; желание сохранить статус-кво

Политические коалиции

Поддержка групповых ценностей

Локальные, ограниченные интересы

Законные интересы

Желание сохранить дружеские отношения

Глава 15. Управление организационными изменениями

349

СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. Социологическое сопротивление есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

ЗНАЧЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Очевидно, что проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным; напротив, они отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка или оппозиция изменениям. Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия. Но слишком частое обращение к властным ресурсам чревато их «истощением».

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПЛЮСЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ

В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

УСПЕШНОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Источники изменений могут находиться как в организации, так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организа-

350

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлении. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности и общую потребность в создании организации, приветствующей трансформации.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерам или руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом. Они стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

ТВОРЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации. Видение — это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать (см. гл. 2) ⁵. Видение «заставляет» сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем и вдохновляет их подняться на новые уровни участия в деятельности организации. Видение может также включать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

КОММУНИКАТИВНАЯ ХАРИЗМА. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их к претворению будущего в настоящее. Харизма — одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры — это люди, которые берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников. Обычно такие руководители внимательны к каждому сотруднику, направляют их к выполнению определенных шагов. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность видению таких лидеров. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать «эмоциональную уязвимость» работников в ходе преобразований, предпринимая действия, направленные на уменьшение страхов сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.

Глава 15. Управление организационными изменениями

351

СТИМУЛИРУЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) — развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе осуществления изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения нежелательных ситуаций, преодоления своих собственных парадигм. Данный процесс существенно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.

Поведенческая информированность в области управления изменением значительно повышается в случае, когда мы рассматриваем изменения как процесс, включающий в себя три стадии:

♦ размораживание;

♦ проведение изменения;

♦ замораживание.

«Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко менеджеры, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам. Точно так же как фермер должен перед севом очистить поле, менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

Процесс изменений — этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников — это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно — надежд, открытий, воодушевления.

«Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой недостаточно для ее применения. Или, как выразился один фермер в разговоре по поводу новых агротехнических приемов: «Я не применяю и половины тех методов, о которых мне известно». Успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов — конечная цель стадии «замораживания».

ДОСТИЖЕНИЕ НОВОЙ ТОЧКИ РАВНОВЕСИЯ

В любой заданный момент времени в организации существует динамическое равновесие сил, поддерживающих и сдерживающих любую практику. Относительное равновесие (см. левую часть рис. 15.2) означает, что принятые в ней приемы и процедуры устойчиво используются до момента начала изменений. Как выходящий на земную орбиту космический корабль, люди и организации обладают значительной инерцией, поддерживающей устоявшуюся практику и препятствующей изменениям.

352

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

Проводимые в какой-либо группе изменения могут быть реализованы разнообразными способами ⁶:

♦ введением новых поддерживающих сил;

♦ устранением сдерживающих сил;

♦ усилением действия одной из поддерживающих сил;

♦ ослаблением действия одной из сдерживающих сил;

♦ преобразованием сдерживающей силы в поддерживающую.

Изменение равновесия предполагает использование по крайней мере одного из этих подходов (применение нескольких повышает вероятность успеха). Идея заключается в том, что менеджменту необходимо помочь сотрудникам принять изменения и ввести их в практику. Например, средством увеличения поддерживающих сил может выступить реализация компанией программы повышения качества продукции, предполагающая значительное расширение ответственности работников. С другой стороны, аналогичный результат возможен в том случае, когда усилия менеджмента направлены на ограничение сдерживающих сил посредством обеспечения повышения уровня обслуживания производственного оборудования, что положительно влияет на качество продукции.

На рис.15.2 представлено небольшое (обычно предсказуемое) снижение эффективности производства во время осуществления изменений, или кривая адаптации организации к переменам (см. рис. 15.3, на котором используется более крупный

Глава 15. Управление организационными изменениями

353

масштаб). Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников, для которого характерно временное снижение показателей производительности труда вплоть до того момента, когда группа достигнет нового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек («размораживание»), принять новые методы (изменение) и применить эти новые навыки («замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и коммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень кооперации. Для разрешения проблем необходимо время. В этот момент (когда многим кажется, что реформы доказали свою неэффективность) изменения подвергаются наиболее острой критике, резко возрастает вероятность неудачи агентов перемен. И только по прошествии времени, когда восстанавливается групповая работа и эффективность, изменения начинают приносить те «сладкие плоды», на которые рассчитывали их сторонники.

Предположим, что менеджмент организации следует представленной на рис. 15.2. модели процесса изменений. В таком случае менеджерам необходимо предпринять усилия, направленные на поддержку изменений до начала процесса трансформации, в ходе его и по завершении преобразований. Ниже мы рассмотрим обеспечивающие процесс реформ позитивные управленческие шаги. Другие меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается.

АКЦЕНТ НА ГРУППУ. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников. Акцент на группу — один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников. Группы — важнейший союзник менеджмента в преобразованиях.

Способность группы стимулировать изменение поведенческих стереотипов во многом определяется степенью их лояльности коллегам. Чем более привлекательна группа для каждого своего члена, тем большее влияние она оказывает, особенно в тех случаях, когда изменения поддерживают обладающие высоким групповым статусом работники. С другой стороны, любое угрожающее интересам группы изменение может встретить коллективное сопротивление.

354

ЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ. Квалифицированный менеджмент перемен направлен на обеспечение их психологической поддержки. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Именно они и используются для обоснования необходимости изменений. Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации. Использование субъективных обоснований реформ — привилегия исключительно обладающих сильной харизмой руководителей.

Вероятность успеха преобразований существенно повышается в тех случаях, когда отстаивающий их необходимость менеджер уверен в целесообразности и подготовленности изменений. Другими словами, ожидание перемен менеджерами и работниками имеют едва ли не большее значение, чем техника их осуществления (см. рис. 15.1, иллюстрирующий важность установок относительно изменений). Но наличия ожиданий недостаточно для инициации или приостановления крупных преобразований. Как, в таком случае функционирует реальный механизм этого процесса? Ожидания имеют тенденцию передаваться через определенные виды поведения менеджеров, которые увеличивают или уменьшают вероятность перемен. Будучи убежденным в том, что перемена сработает, менеджер поступает так, чтобы реализовать его (например, предоставление дополнительных ресурсов или подкрепление новых образцов поведения сотрудников). Убежденность менеджеров передается работникам, которые «покупаются» на уверенность в успехе и соответственно изменяют свое поведение, в результате чего формируется объединенная система ожиданий успеха преобразований и направленных на их осуществление поступков.

УЧАСТИЕ. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований (см. гл. 9). Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. Высокая степень вовлеченности в процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с необходимостью изменений, но порождает дополнительные обязательства, подразумевающие мотивацию к поддержке действий менеджмента и направленные на осуществление реформ интенсивные усилия.

В соответствии с представленной на рис.15.4 общей моделью вовлеченности и изменений, при росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Поскольку менеджмент принимает во внимание их потребности, сотрудники чувствуют себя в большей безопасности. Необходимо обеспе-



Рис. 15.4. Модель вовлеченности и сопротивления изменениям

Глава 15. Управление организационными изменениями

355

чить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются. Только в этом случае работники чувствуют себя реально вовлеченными в преобразования, знают, что они защищены от неприятных сюрпризов, уверены, что их предложения будут учтены руководством. С другой стороны, некоторые работники могут расценить направленные на привлечение сотрудников к изменениям действия менеджмента как попытку манипулирования.

БЕЗОПАСНОСТЬ РАБОТНИКА. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Обеспечение безопасности имеет большое значение при проведении преобразований. Многие пред-

В работе «Бремя изменений» Д. Смит высказывает предположение, что умение менеджеров управлять поведением сотрудников в процессе перемен оказывает мощное позитивное воздействие на организацию. Достижение успеха предполагает признание менеджерами своего собственного естественного сопротивления и преобразование его в мотивирующую силу с осознанием необходимости изменения себя самих и других людей:

♦ первичная цель реформ — повышение показателей трудовой деятельности;

♦ каждый индивид несет ответственность за изменение самого себя;

♦ поощрение импровизации, работы в командах и инициативы;

♦ работники должны осознавать свою роль в деятельности организации;

♦ поощрение обучения в процессе труда, обеспечение по мере необходимости возможностей повышения квалификации;

♦ процесс изменений должен направляться умеющим идти на оправданный риск руководителем, отличающемся позитивной энергией и ораторскими способностями.

Согласно Д. Смиту, основная задача трансформационного лидера состоит в обеспечении возможностей приобретения сотрудниками на всех уровнях организации новых навыков и адаптации к новым формам поведения при постоянном повышении показателей трудовой деятельности.

Источник: Doughlas K.Smith, Taking Charge of Change, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1996.

356

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

КОММУНИКАЦИИ И ОБРАЗОВАНИЕ. Поддержка изменений во многом зависит от устойчивости коммуникаций (см. «Страничку менеджера»). Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного-двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество. И в то же время менеджеры нередко забывают о воздействии перемен на коммуникации и образование. Другими словами, поскольку в переходный период поток информации обычно ослабевает, в то время как потребность в ней особенно высока, необходимы специально направленные на его поддержание усилия менеджмента ⁷.

ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Обеспечении доступности информации предполагает, что сотрудники организации заранее осведомлены о факторах, определяющих потребность в изменениях. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах. Необходимость изменений не нуждается в обоснованиях в периоды кризисов. В общих случаях работники должны получить доступ к информации о положении дел в организации.

РАБОТА С СИСТЕМОЙ В ЦЕЛОМ. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод. Основные принципы управления изменениями представлены в табл. 15.2. Большое значение имеет понимание менеджментом влияния изменений на систему в целом, что позволяет отслеживать комплекс связанных с ними организационных взаимоотношений. Данный подход получил известность как концепция организационного развития.

Глава 15. Управление организационными изменениями

357

ш

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Появление нового интегрального подхода к изменениям обычно относят к 1950-1960 гг. Организационное развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Разработка концепции ОР во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействия на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществление преобразований усилий. Или, иначе говоря, основная цель ОР — изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала потребностям людей, была более эффективной и предрасположенной к организационному обучению и самообновлению. ОР основывается на системной ориентации, причинно-следственных моделях и наборе ключевых предположений.

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

ОРИЕНТАЦИЯ НА СИСТЕМЫ. Постоянные изменения — одна из основных характеристик современного общества, а значит, разрешение возникающих проблем и использование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей (что имеет особое значение для крупных компаний) ⁸. Организационное развитие — это всеобъемлющая программа, определяющая взаимодействия различных частей организации, взаимное влияние ее структур, технологий и людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях. Концепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация действий всех составляющих компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

ПОНИМАНИЕ КАУЗАЛЬНОСТИ. Ориентация на системы позволяет менеджерам рассматривать организационные процессы в терминах модели трех типов переменных — каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих (см. рис. 15.5) ⁹. Особая роль принадлежит каузальным переменным, так как они влияют как на промежуточные факторы, так и на результирующие. К причинным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное воздействие менеджмент организации: структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и усилия, направленные на ОР. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные — установки, восприятие, мотивация, квалификация сотрудни-

358

ков, а также работа в командах и отношения между группами. Наконец, результирующие переменные — это цели, которые преследуют менеджеры, и в частности высокие показатели производительности и объема продаж, сокращение издержек, лояльные потребители и увеличение уровня доходов.

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ОБРАЗУЮЩИЕ ФУНДАМЕНТ КОНЦЕПЦИИ ОР. Лежащие в основе практики ОР допущения во многом определяют ее характер (вспомните проблему парадигм менеджмента, которую мы обсуждали в гл. 2). Некоторые из них справедливы как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации (см. табл. 15.3). Приверженцы ОР обычно придерживаются позитивных взглядов на потенциальные возможности индивидов, руководствуются системой гуманистических ценностей. Группы и команды рассматриваются как жиз-

♦ Каждый индивид стремится к личностному росту.

♦ Работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере.

♦ Большинство работников стремятся внести личный вклад в достижение целей организации (они желают, ищут и высоко ценят наделение их полномочиями).

♦ Группы и команды играют решающую роль в успехе организации.

♦ Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов.

♦ Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков.

♦ Излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности.

♦ Если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер.

♦ Цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Глава 15. Управление организационными изменениями

359

Уже в определении ОР вы познакомились с такой его отличительной чертой, как ориентация на системы. Другие во многом совпадают с рассмотренными нами ранее основными темами ОП. Характеристики ОР, которые нам предстоит проанализировать, представлены на рис. 15.6. Некоторые из них существенно отличны от распространенной практики осуществления изменений. С другой стороны, ОР оказывает все большее влияние на разработку программ преобразований и их реализацию.

ГУМАНИСТИЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т. е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации. Эффективная самообновляющаяся организация нуждается в сотрудниках, которые стремятся к повышению своей квалификации и увеличению своего вклада в достижение поставленных целей. Наиболее



Рис. 15.6. Отличительные черты концепции организационного развития

360

благоприятной для такого личностного и профессионального роста сотрудников обстановкой является атмосфера сотрудничества, открытого общения, доверия друг другу, разделения власти и конструктивной конфронтации, что создает надежный фундамент ОР и позволяет организации чутко реагировать на человеческие потребности.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему координатору (что позволяет компенсировать ограниченное знание организации), в результате чего формируются трехсторонние взаимоотношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который поддерживает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление изменений усилиям.

РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми столкнулись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заинтересованы в их разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позволяющего определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий, называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения возможных в будущем трудностей. Данный процесс является еще одним примером двойной петли обучения.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания. Данный подход обычно способствует значительному, в сравнении с обычными лекциями и дискуссиями, на которых слушатели знакомятся с абстрактными теориями и концепциями, ускорению процессов изменения поведения. Теория, безусловно, необходима, но участникам процесса изменений жизненно важно научиться применять ее положения на практике.

Глава 15. Управление организационными изменениями

361

ОРИЕНТАЦИЯ НА КОНКРЕТНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс. В некоторых организациях предпочитают какой-то один или несколько ОР-подходов, но в большинстве — отбираются и адаптируются методы, наилучшим образом соответствующие их конкретным потребностям. Основную роль в определении наиболее адекватного ситуации метода ОР играет диагностика. Как правило, менеджмент должен выбрать один из наиболее действенных вариантов развития.

НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ. Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды (см. гл. 1).

ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Как планирование, так и реализация ОР — сложный длительный процесс, ибо агенты перемен предпринимают попытку «переместить» организацию с занимаемых ею позиций (определяемых посредством диагностики методом опроса) на более предпочтительные (с помощью интервенций). Но на этом процесс ОР отнюдь не заканчивается, поскольку менеджменту необходимо оценивать результаты деятельности и поддерживать инерцию движения в желаемом направлении. Полная типовая программа ОР включает в себя следующие шаги:

1. Первоначальная диагностика. На встрече агента перемен с менеджерами высшего уровня формулируется суть проблем фирмы, разрабатываются подходы к ОР, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху, руководство гарантирует свою полную поддержку. На этом этапе агент перемен собирает необходимую первоначальную информацию в ходе собеседований с работниками на разных уровнях организации.

2. Сбор информации. Для идентификации проблем и оценки атмосферы организации может проводиться обследование. Как правило, агент перемен встречается с группами вне работы и стремится получить необходимую ему информацию с помощью вопросов типа:

а. Какие организационные условия способствуют повышению эффективности вашей деятельности?

362

б. Какие условия препятствуют вашей эффективной работе?

в. Что бы вы хотели изменить в методах работы вашей организации? На этапе сбора данных агент перемен идентифицирует недостатки в организации процесса труда и получает базовую информацию (или моментальный «снимок» текущего уровня деятельности организации) для последующего сравнения с результатами усилий по ОР.

3. Обратная связь и анализ полученных данных. Назначаются рабочие группы, которые изучают полученную информацию, выступают посредниками при урегулировании разногласий и устанавливают приоритеты изменений.

4. Планирование деятельности и разрешение проблем. Рабочие группы вырабатывают направленные на изменение ситуации рекомендации. Определяются конкретные планы, включая ответственных лиц и сроки окончания мероприятий.

5. Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями или организацию в целом.

6. Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Анализ внедрения программ ОР в корпорации Mobil Oil позволяет сделать следующие выводы:

♦ улучшились коммуникации между работниками и их непосредственными начальниками;

♦ удалось рационализировать требования к работе с документами;

♦ удалось систематизировать опыт анализа и решения проблем;

♦ улучшились взаимоотношения между подразделениями.

Компания считает, что наиболее важным шагом в ОР является первый — получение санкции на осуществление изменений, активная поддержка и участие в программе высшего руководства.

ДОСТОИНСТВА И ОГРАНИЧЕНИЯ ОР

Организационное развитие, в сущности, есть позитивные организационные интервенции. Основное его достоинство заключается в том, что ОР имеет дело с изменениями в организации в целом или ее подразделениях, что позволяет расширить сферу позитивных преобразований. Кроме того, возрастает мотивация сотрудников, производительность, качество трудовой жизни, удовлетворение трудом, работа в команде и разрешение конфликтов. Кроме того, снижается влияние негативных факторов, таких как недисциплинированность сотрудников и текучесть кадров. Эти выгоды и ограничения обобщены в табл. 15.4.

Как и всякая сложная программа, ОР имеет свои проблемы и ограничения. Программа требует больших временных затрат и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые инвестиции имеют длительный период окупаемости. Даже если организация пользуется услугами профессионального консультанта, программа ОР может оказаться безрезультатной. Осуществление изменений может сдерживаться участниками программ в соответствии с групповыми установками и конформизмом. Нередко групповые процессы получают приоритет над потребностями данной организации.

Глава 15. Управление организационными изменениями

363

Таблица 15.4. Достоинства и ограничения концепции организационного развития

Заметным ограничением ОР является то, что оно в большей степени соответствует гуманистическим общественным воззрениям США и европейских стран, нежели ценностям национальных культур Японии, государств Латинской Америки и Африки. Следовательно, инструменты ОР должны варьироваться в зависимости от культуры страны пребывания организации. ОР только выиграет, если в арсенале агентов перемен появятся не только инструменты адаптации к переменам в окружающей среде, но и подготовки к преобразованиям организационных структур, стратегий и процессов. И наконец, менеджеры организации должны принимать ответственность за реализацию программы ОР.



ВОПРОСЫ

1. Вспомните случай, когда вы участвовали в осуществлении каких-либо организационных изменений. Встретились ли вы с сопротивлением изменениям? Что вы предприняли для того, чтобы устранить или уменьшить сопротивление?

2. Продолжите анализ этого изменения. Как руководители воздействовали на поддерживающие и сдерживающие силы этого изменения? Существовала ли кривая адаптации организации для этого изменения? Как вы оцениваете ее протяженность и кривизну?

3. Некоторые исследователи утверждают, что изменения установок должны предшествовать поведенческим реакциям, другие придерживаются мнения о необходимости изменения поведения работника, которое повлечет трансформацию установки. В чем состоят достоинства и недостатки этих подходов?

364

Часть 6. Организационные изменения и их последствия

5. Как вы относитесь к утверждению о том, что «в основном изменения носят позитивный характер»?

6. Вы познакомились с различными методами обеспечения поддержки изменений. Какие из них могут привести к неожиданным неприятным последствиям?

ЛИТЕРАТУРА

Jacqueline M. Graves, «Leaders of Corporate Change», Fortune, December 14, 1992, p. 105.

2

John Iacovini, «The Human Side of Organization Change», Training & Development, January 1993, p. 65.

3

F. J. Roethlisberger, Management and Morale, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1941, p. 10. См. также F. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939; с современными подходами вы можете познакомиться в Ronald G. Greenwood et al., «Hawthorne a Half Century Later: Relay Assembly Participants Remember», Journal of Management, Fall-Winter 1983, pp. 217-231.

W. Warner Burke et al., «Managers Get a C’ in Managing Change», Training & Development, May 1993, pp. 87-92.

5

Роль видения в успехе завода компании GE в Кротонвиле описывается в статье Noel M. Tichy, «GE’s Crotonville: A Staging Ground for Corporate Revolution», Academy of Management Executive, May 1989, pp. 99-106; противоположный подход представлен в работе Jay A. Conger, «The Dark Side of Leadership», Organizational Dynamics, Autumn 1990, pp. 44-55.

7

Ralph B. Bettman, «Manage the Change Reaction», Personnel Journal, November, 1989, pp. 60-67.

9

Попытка идентификации каузальных переменных организационных систем впервые была предпринята Р. Лайкертом, см. Rensis Likert, The Human Organization: Its Management and Value, New York: McGraw-Hill Book Company, 1967; Rensis Likert, New Patterns of Management, New York: McGraw-Hill Book Company, 1961.