глава МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Природа и типология конфликтов

Последствия конфликтов и стратегии их разрешения

Ассертивное поведение

Трансакционный анализ

Типология власти

Организационная политика и влияние

Значительную часть рабочего дня они [эффективные руководители] улаживают конфликты между своими сторонниками и противниками, между подчиненными, разъясняя им, что расхождения во взглядах — неотъемлемая часть общественной жизни.

Менеджмент большинства организаций убежден, что ни один из представителей рода человеческого не достоин доверия, ни на кого нельзя полагаться (даже в самой малости).

Джойс и Джоан обсуждают проблемы развития компании, но дискуссия менеджеров грозит выйти за рамки «парламентской». Джойс отстаивает стратегию роста организации, утверждая, что ее ближайшие цели должны заключаться в поглощении основных конкурентов. Джоан же считает, что реализации предложений коллеги будет означать неминуемое банкротство компании. «Что же ты предлагаешь?» — в вопросе Джойса нескрываемый сарказм. «Я считаю, что мы обязаны заняться укреплением наших рыночных позиций, — отвечает Джоан. — Давно пора увеличить инвестиции на разработку нового продукта, перейти к агрессивному маркетингу и сократить численность персонала». Прежде чем продолжить дебаты, Джоан и Джойс решили еще раз, не давая волю эмоциям, проанализировать проблему, внимательно отнестись к аргументам коллеги, ведь менеджеры делают общее дело. Такая позиция сторон позволила избежать возникновения острого конфликта.

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

272

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

Практически все возникающие в процессе труда взаимоотношения рано или поздно приводят к конфликтам. Но их характер (конструктивный или деструктивный) зависит прежде всего от установок и навыков сторон (а также от имеющегося в их распоряжении времени и других ресурсов). В этой главе мы исследуем теоретические концепции возникновения и выхода из конфликтов. Очевидно, что если работник организации стремится быть услышанным коллегами и менеджерами, он должен уметь обосновывать и отстаивать свои позиции. Наше исследование навыков эффективных коммуникаций основывается на трансакционном анализе.

Один из основных источников различий властных полномочий сотрудников в крупных организациях — межличностное поведение. Наш анализ источников власти в организации позволяет идентифицировать те из них, которые мы относим к конструктивным. И наконец, мы рассмотрим проблемы организационной политики и стратегий межличностного влияния.

КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ПРИРОДА КОНФЛИКТА

Как считает Р. Таджиури, конфликты — «неотъемлемая часть общественной жизни». Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт — это межличностный процесс, в основе которого — расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения. В споре Джойс и Джоан стороны отстаивают не только различные цели, но и специфические методы их достижения (прецедент более сложного конфликта). Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов. В соответствии с выводами одного из исследований участие в конфликтных ситуациях занимает до 20 % рабочего дня менеджеров, выступающих их непосредственными участниками или посредниками между подчиненными ³. Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения — неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

Проводимые в организациях исследования позволяют сделать вывод, что межличностное поведение играет весьма важную роль в деятельности менеджеров. В качестве одной из основных причин провалов имевших хорошую репутацию управленцев обычно называется «напряженность в отношениях с другими людьми». В обобщенном портрете потерпевшего фиаско европейского менеджера преобладают такие «краски», как напряженность, зависимость, утрата чувства собственного достоинства, критиканство, неспособность к созданию доверительных отношений. Подобные личностные характеристики делают его конфликт с руководством или подчиненными неизбежным.

Глава 12. Межличностное поведение

273

УРОВНИ КОНФЛИКТА

«Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на производстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями (в гл. 4 мы затрагивали проблемы ролевого конфликта (различных ролевых ожидания) и ролевой неопределенности (отсутствие четкого понимания необходимых действий)).

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Основная причина большинства ролевых конфликтов сотрудников организаций — противоречащий их воззрениям прямой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие противоречий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения дополнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает свой имидж и самооценку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьезными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Острые конфликты (по большому счету напоминающие вражду молодежных группировок) нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собственный имидж. Причины такого рода столкновений — различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организация ограничена в доступе необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. «Зерна» межгрупповых конфликтов «прорастают» везде, где ограничены ресурсы (к примеру, производственное подразделение компании нуждается в новом оборудовании, а отдел продаж настаивает на расширении своего штата).

Ранее мы отмечали, что некоторые конфликты носят конструктивный характер. Данное утверждение справедливо и для межгрупповых взаимодействий, когда открытая форма конфликта (в отличие от «тлеющей») и поиск взаимоприемлемого решения способствуют устранению проблемы. До тех пор пока стороны не сформулировали проблему, ее невозможно ни осознать, ни проанализировать. В то же время межгрупповой конфликт мотивирует противостоящие группы к его разрешению и достижению нового состояния равновесия. Приверженцы подобных воззрений настаивают на необходимости периодических искусственно раздуваемых конфликтов. С другой стороны, в определенных ситуациях требуется погасить неожиданно разгоревшийся конфликт, чтобы не допустить разрушительных для организации последствий. Задача менеджмента заключается в управлении конфликтами (акцент на конструктивном характере противоречий и противодействие бесконтрольному распространению «огня амбиций»).

274

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

Причины возникновения межличностных конфликтов различны (см. рис. 12.1):

♦ Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, конкретных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов. Ускорение технологических, политических и социальных изменений, глобализация экономики предопределяют неизбежность перманентных организационных трансформаций.

♦ Личностные расхождения. В гл. 1 упоминалось, что концепция индивидуальных различий является одним из краеугольных камней ОП. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Некоторые из наших знакомых просто «идут по неправильному пути», но мы даже не можем сформулировать, в чем состоит их главная «ошибка». Личностные расхождения могут послу-

Глава 12. Межличностное поведение

275

жить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

♦ Угроза статусу. В гл. 4 мы указывали, что статус, или социальный ранг, личности в группе имеет огромное значение для многих людей. В случае возникновения угрозы статусу индивида стремление к сохранению лица превращается в основную движущую силу его борьбы за сохранение желаемого имиджа. Конфликт обычно возникает между защищающим свою самооценку человеком и «агрессором».

♦ Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из нас восприятие почти тождественно реальности (более того, мы распространяем его и на чувства окружающих), человек очень часто просто не допускает и мысли о возможности иных воззрений. Даже в тех случаях, когда индивиды стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

♦ Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия — способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Доверие открывает границы, побуждает к действиям и обогащает социальную ткань организации. Доверие создается годами, но разрушено оно может быть одним словом, одним жестом. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

Нередко конфликт воспринимается его участниками и наблюдателями как исключительно разрушительное явление, однако мы оцениваем такой подход как ограниченный. Если вы направите усилия на предотвращение всех возможных расхождений, партии Алой и Белой роз вскоре с удивлением обнаружат, что они испытывают острую потребность в информации о предпочтениях и точке зрения «противника». Проблема заключается не в конфликте самом по себе, а в его последствиях и результатах (продуктивных или непродуктивных). Мы предлагаем относиться к конфликтам как к неизбежности и направлять усилия сторон к поиску конструктивных решений. Позитивные результаты конфликтов состоят в том, что они побуждают участников к анализу различных путей движения к цели и выбору наикратчайшего, к проявлению конструктивных подходов и апробации новых идей, идентификации и устранению проблем. Как для сотворения вина необходим процесс ферментации, так и конфликты способствуют более глубокому пониманию сущности противоречий. И более того, разрешение конфликта предполагает повышенное доверие к полученным результатам у непосредственных участников их достижения.

276

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

Источники возникновения, направления и скорость развития конфликтов многообразны. Противоречия могут длительное время находиться под «пеплом», как тлеющие угольки в догорающем костре, но стоит только подбросить в него новую охапку поленьев и подождать пару минут, вновь вспыхивает яркое пламя. А иногда конфликт подобен внезапному извержению вулкана. И как пламя, которое только что ласково обогревало нас, при порыве ветра опаляет, так и конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. Менеджер обязан четко осознавать, когда ему необходимо стимулировать конфликт, а когда приходит время положить ему конец.

Процесс разрешения конфликта представлен на рис. 12.1. Рассмотренные нами источники противоречий предопределяют конструктивный или деструктивный характер конфликта. В том случае, когда противоречия воспринимаются как деструктивные, менеджер применяет стратегию направленную на предотвращение разрастания конфликта, минимизацию его негативных последствий или локализацию. Затем стороны оценивают результаты конфликта (выигрыш или проигрыш).

РЕЗУЛЬТАТЫ КОНФЛИКТА. В зависимости от подходов, которых придерживаются вовлеченные в конфликт стороны, принято выделять четыре основных его результата (см. рис. 12.2) ⁴. Первый квадрант («проигрыш—проигрыш»), отражает ситуацию, когда развитие конфликта приводит к ухудшению, в сравнении с первоначальным, положения участвующих в нем сторон. Предельный случай — увольнение по решению администрации сотрудника, являющегося разработчиком и единственным хранителем секретов наиболее успешного продукта организации. Второй квадрант («проигрыш—выигрыш») описывает ситуацию, в которой индивид А терпит поражение, а индивид Б одерживает победу. В третьем квадранте «выигрыш—проигрыш» имеет место обратная ситуация — поражение Б и победа А. Четвертый квадрант — результат конфликта «выигрыш—выигрыш», когда обе его стороны обнаруживают, что они находятся в лучшем положении, чем были до начала столкновений. Данный результат является наиболее предпочтительным для менеджмента организации; на его достижение необходимо ориентироваться в текущих отношениях с поставщиками, покупателями и работниками. Возможно, вы оцените данный тезис как не имеющий отношения к реальной практике, но в некоторых ситуациях такого рода ориентация — единственная разумная перспектива ОП.

СТРЕМЛЕНИЯ УЧАСТНИКОВ. Результаты конфликта определяются стремлениями и стратегиями его субъектов. Например: в том случае, если уступка в конкретном вопросе будет означать для Джейсона получение определенных преимуществ в других сферах, он осознанно будет стремиться к результату «проигрыш—выигрыш» в конфликте с Ребеккой. В другом предельном случае Марсия стремится толь-

Глава 12. Межличностное поведение

277

ко к результату «выигрыш—проигрыш» в конфликте с Джессикой, так как она придерживается концепции «неделимого целого» (игры с нулевой суммой).

♦ Уход — физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.

♦ Смягчение — попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что детерминирует результат «проигрыш—выигрыш».

♦ Силовой подход — ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента. Наиболее вероятен результат «выигрыш—проигрыш».

♦ Компромисс — поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неочевидны.

♦ Конфронтация — анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Известна также как решение проблемы или интеграция. Результаты — «выигрыш—выигрыш».

278

Для достижения предполагаемой цели («выигрыш» или «проигрыш») эффективной может быть любая стратегия, но для управления конфликтными процессами целесообразно использование ухода или смягчения, так как они позволяют осуществлять контроль над ними, минимизируя негативные последствия (при том что «угольки» конфликта сохраняются). Аналогичная ситуация складывается в тех случаях, когда достигнутый сторонами компромисс является плодом стремления принять хоть какое-то решение. Кроме того, компромисс позволяет минимизировать издержки конфликта. Использование силового подхода позволяет быстро достичь краткосрочных целей, однако его приверженцы рискуют надолго испортить отношения с оппонентами.

Найти действительно устраивающее все стороны решение позволяет только стратегия конфронтации, предполагающая обращение к основным различиям в позициях сторон и их устранение в процессе созидательного решения проблемы (см. табл. 12.1).

Таблица 12.1. Руководство по использованию конфронтационной стратегии

разрешения конфликтов

1. Достижение согласия об общей для сторон цели — разрешении конфликта.

2. Принятие субъектами конфликта обязательств о проявлении гибкости в процессе поиска решения.

3. Совместный анализ участниками конфликта своих сильных и слабых сторон.

4. Признание необходимости взаимного «сохранения лица».

5. Исключение возможностей сокрытия значимой информации.

6. Контроль за эмоциями, избегание беспредметных дискуссий и ответов «да, но».

7. Попытайтесь встать на позиции противной стороны, вникните в ее потребности.

8. Не стесняйтесь задавать вопросы в случаях, когда вам необходима дополнительная информация, постарайтесь быть понятым оппонентом.

9. Убедитесь в том, что все стороны заинтересованы в достижении конкретных результатов.

10. По разрешении конфликта поддерживайте взаимоотношения с его участниками.

Не известен ли кому-либо «философский камень» разрешения конфликтов? Насколько значительны отличия в подходах к конфликтам различных социальных групп или культур? Исследователи конфликтов отмечают, что:

♦ мужчины являются приверженцами силового подхода, в то время как женщины

♦ предпочитают иные стратегии; менеджеры (а большинство из них мужчины) «выбирают» силовой подход, тогда ♦ как их подчиненные — уход, смягчение или компромиссы; американские менеджеры относятся к оппонентам как к конкурентам, японские — отдают предпочтение кооперации.

Кроме того, выделяют следующие тенденции в поведении участников конфликтов. Каждая сторона стремится копировать стиль оппонентов (например, на силу отвечают силой, на приглашение к компромиссу следует согласие). Поведенческие стили выбираются в зависимости от сорта «яблок раздора» (например, оценка результатов деятельности предполагает конфронтацию, а расхождения, вызванные привычками и манерами индивидов, — компромиссы). Очевидно, что стратегия разрешения конфликта в значительной мере определяется ситуационными факторами (групповые характеристики, такие как пол).

Источник: James A. Wall and Ronda Roberts Callister, «Conflict and Its Management», Journal of Management, 21:3,1995, pp. 515—558.

Глава 12. Межличностное поведение

279

Предложенный нами перечень возможных стратегий ни в коем случае не следует рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, вывод из состава комитета одного из его членов). Другой вариант — введение третьей стороны (консультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной заинтересованности или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений. Конструктивная позиция менеджмента предполагает содействие конфликтующим сторонам в движении к объединяющей их цели, такой как увеличение доходов или повышение степени удовлетворения потребителей.

Конфронтационная стратегия разрешения конфликтов требует специфических личных качеств участвующих в них субъектов. Столкнувшись с необходимостью ведения переговоров, кто-то ощущает превосходство другой стороны, некую зависимость, недостаток необходимых навыков, что приводит к попытке подавления чувств менеджера (как часть стратегии уходов) или вспышке немотивированного, с точки зрения окружающих, гнева. Ни одна из этих реакций не является продуктивной.

Конструктивной альтернативой является ассертивное поведение. Ассертивность — это процесс выражения чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении обратной связи ⁷. Ассертивный индивид не испытывает неловкости, когда он советует другому человеку отказаться от наступательного стиля ведения переговоров, и не чувствует неудобства, отказывая кому-то в безосновательной просьбе. Обучение ассертивному поведению предполагает ознакомление и освоение эффективных образцов поведения в вызывающих тревогу индивида ситуациях.

Ассертивные индивиды отличаются прямотой, честностью и экспрессивностью, уверены в себе, имеют высокую самооценку и стремятся завоевать уважение других людей. По контрасту агрессивный индивид способен унизить оппонента, а неассер-тивный вызывает у окружающих жалость. И тот и другой образцы поведения уступают в эффективности движения к цели ассертивному.

Ассертивное поведение включает в себя пять стадий (см. табл. 12.2). Реализуя стратегию конфронтации, ассертивный индивид стремится объективно описать причины конфликта, адекватно выразить свои эмоции, уделяя особое значение позиции другой стороны. Затем он предлагает возможные варианты разрешения проблемы, указывая как позитивные, так и негативные их последствия. В некоторых ситуациях число стадий может быть уменьшено, но так или иначе необходимо описать текущее

280

Карин, руководитель одного из отделов компаний, недовольна поведением своего секретаря (Марии), которая в последнее время взяла за правило опоздания от нескольких минут до получаса. Менеджер не испытывает особого желания идти на конфликт, но она опасается, что в противном случае «поблажки лицам, особо приближенным» вызовут недовольство других подчиненных. В соответствии с принципами ассертивности Карин начинает разговор: «Мария, на протяжении двух последних недель вы приходили на работу вовремя один или два раза. В нашем офисе это недопустимо, рабочий день начинается в 8 часов утра. Возможно, у вас имеются уважительные причины, но прошу вас больше не допускать опозданий. В противном случае мне придется объявить вам выговор с занесением в личное дело. Кроме того, я поставлю вопрос о вашей премии. Согласны ли вы изменить свое отношение?»

Ассертивное поведение наиболее эффективно в тех случаях, когда осуществляются как устные, так и письменные коммуникации. Личный контакт с глазу на глаз означает искренность и веру в себя участвующих в нем индивидов (во многих культурах). Большое значение имеют жесты и мимика, голос и его модуляции. Возможно, наиболее убедительной выглядит спонтанная и экспрессивная реакция: «Тони, хотя бы в виде исключения, ты когда-нибудь сдашь отчет в установленные сроки!?»

ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Вне зависимости от форм (ассертивные или неассертивные) взаимодействий людей мы имеем дело с социальными трансакциями, когда один индивид отвечает другому. Изучение такого рода социальных обменов индивидов — предмет разработанного в 1950-е гг. психотерапевтом Эриком Берном трансакционного анализа (ТА). Его применение в отношении к повседневным взаимодействиям индивидов и отношениям в процессе труда подробно описывается в научной и популярной литературе ⁸. Задача ТА заключается в исследовании человеческих отношений и предложении действий, способствующих их укреплению.

Глава 12. Межличностное поведение

281

Согласно Э. Берну, при взаимодействии двух индивидов каждая из сторон занимает одну из психологических позиций, определяемых как эго-состояния. Принято выделять три эго-состояния индивида — Родитель, Взрослый и Ребенок.

Необходимо отметить три основных момента эго-состояний. Во-первых, во время переговоров поведение индивида нередко представляет собой комплекс реакций Родителя, Взрослого и Ребенка. Во-вторых, каждое из эго-состояний имеет как положительные, так и отрицательные черты (добавляя нечто либо негативно воздействуя на чувство удовлетворения контрагента). В-третьих, мы определяем эго-состояние индивида, ориентируясь не только на слова и их смысл, но и на интонации, позу, жесты и выражение лица собеседника. Эго-состояния более четко проявляются в общении один на один.

Трансакции (обмен словами, действиями, письменными сообщениями) могут быть комплементарными или некомплементарными. Комплементарными являются трансакции, осуществляемые в открытом обмене взаимодополняющих эго-состояний отправителя и получателя. Если попытаться изобразить данный процесс графически, такие трансакции будут представлены параллельными линиями (см. рис. 12.3). Рассмотрим диалог начальника и подчиненного, когда первый в роли Родителя обращается ко второму как к Ребенку. Ответы же подчиненного-Ребенка направляются руководителю-Родителю. Представьте себе такой диалог:

Начальник: «Жанна, прекратите перебирать бумаги. Пятнадцать минут назад я попросил вас сходить в буфет и принести мне кофе».

Секретарь: «У меня срочное задание, но раз вы настаиваете… Вы ведь мой босс».

Инициирование начальником обмена Родитель к Ребенку стимулирует реакцию работника как Ребенка к Родителю. К сожалению, классические взаимоотношения начальник — подчиненный предполагают именно эти эго-состояния, особенно в тех случаях, когда менеджер отдает команды или оценивает деятельность работника. Доминирование в поведении руководителя данного стереотипа трансакций приводит к снижению эффективности межличностных и групповых отношений.

282

Начальник Работник Начальник Работник

С = Стимулы О = Ответная реакция

Некомплементарные, или пересекающиеся, трансакции изображаются пересекающимися линиями стимула и ответной реакции (см. рис. 12.3). Так, начальник может обращаться к работнику как Взрослый к Взрослому, однако ответная реакция осуществляется по образцу Ребенок к Родителю. Например, менеджер спрашивает: «Джордж, как ты думаешь, стоит ли нам обрабатывать последнюю заявку?» В ответ он получает чисто детскую реакцию с соответствующим комментарием: «Это не моя проблема. За решения здесь платят только вам». Перекрестные трансакции могут заблокировать процесс обмена, что предопределяет неудовлетворительный результат коммуникаций и конфликт.

В общем, наиболее эффективные в процессе труда формы обмена — это трансакции типа Взрослый к Взрослому, так как участвующие в них индивиды ведут себя как разумные существа, а значит, вероятность эмоционального конфликта между ними уменьшается. Достаточно продуктивны и комплементарные трансакции, но некоторые из них (к примеру, отношения менеджер — работник по типу Родитель к Ребенку) ограничивают возможности роста «младшего».

ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННЫХ ПОЗИЦИЙ

Поведение каждого индивида есть форма выражения его жизненной позиции. В раннем детстве у нас формируется доминантный способ общения с другими людьми, и стремление к сохранению «господствующих высот» остается с человеком в течение всей его жизни, до тех пор, пока опыт трансакций не заставит изменить жизненную позицию. Таким образом, у каждого из нас есть доминирующая, но не единственная жизненная позиция.

Сущность жизненной позиции формулируется как взаимодействие двух точек зрения (см. рис. 12.4) относительно того, как индивид оценивает сам себя и как он от-

Глава 12. Межличностное поведение

283

Рис. 12.4. Основные жизненные позиции индивидов

носится к окружающим людям. Все возможные комбинации положительного (хорошо) или отрицательного (плохо) ответов определяют основные жизненные позиции:

♦ Мне плохо — вам хорошо.

♦ Мне плохо — вам плохо.

♦ Мне хорошо — вам плохо.

♦ Мне хорошо — вам хорошо.

Наиболее желаемой позицией является та из них, которая в наибольшей степени приближается к трансакции Взрослый к Взрослому, т. е. «мне хорошо — вам хорошо», так как в данном случае индивид демонстрирует позитивное отношение к самому себе и уважительное — к окружающим. Такая позиция способствует формированию конструктивных взаимосвязей, продуктивным конфликтам и удовлетворяющим обе стороны конфронтациям. Остальные жизненные позиции менее эффективны. Вне зависимости от собственной жизненной позиции каждому менеджеру необходимо помнить о достоинствах позиции «мне хорошо — вам хорошо», так как возможное обращение к ней благоприятствует улучшению межличностных трансакций.

ПРИМЕНЕНИЕ ТРАНСАКЦИОННОГО АНАЛИЗА

ПОГЛАЖИВАНИЕ. Во взаимодействиях с другими людьми каждый человек стремится «заработать» поглаживание. Данный термин используется для идентификации любого акта признания индивидом другого человека. Наиболее распространены вербальные («Пол, тебе удалось добиться великолепных показателей») и физические (похлопывание по спине, крепкое рукопожатие) поглаживания.

284

Выделяют позитивные, негативные и смешанные поглаживания. Получение индивидом позитивных поглаживаний сопровождается положительными эмоциями (состояние «мне хорошо»). Негативные поглаживания ранят физически или эмоционально (ощущение «мне хорошо» быстро идет на убыль). Пример смешанного поглаживания — обращение начальника к сотруднику: «Оскар, учитывая твой небольшой опыт, ты неплохо выполнил задание». В данном случае имеет место трансакция Родитель к Ребенку, когда отрицательное поглаживание относительно недостатка опыта призвано продемонстрировать превосходство или наказание за предыдущее отрицательное поглаживание со стороны работника.

Наиболее предпочтительными, на наш взгляд, являются трансакции Родитель к Ребенку (при условии, что они не предполагают наказаний) и побуждение к отношениям Взрослый к Взрослому. Так, беседа менеджера с опоздавшей сотрудницей может начинаться словами: «Доброе утро, Мария. У вас возникли проблемы с приездом на работу? Может быть, вам необходима моя помощь?» Затем разговор мог бы развернутся в контексте поиска решения проблемы двумя Взрослыми людьми («Мне хорошо — вам хорошо»).

Кроме того, выделяют условные и безусловные поглаживания. Условные поглаживания получают работники, деятельность которых удовлетворяет менеджеров («Твоя зарплата будет увеличена, если ты оформишь еще три контракта»). Безусловные поглаживания предоставляются вне связи с поведением, но содействуют позитивному настроению сотрудника («Ты хороший работник»). Однако высока вероятность того, что безусловные поглаживания вводят работников в замешательство, ибо в них отсутствует указание о том, как добиться увеличения числа поощрений. Эффективность поглаживаний существенно возрастает в ситуации, кода менеджер осуществляет их с целью изменения поведения, когда поощрение вознаграждает желаемые действия.

ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА. Между выделяемыми в ТА жизненными позициями индивидов и их доминирующими стратегиями разрешения конфликтов существуют определенные взаимосвязи. Так, эго-состояние Родитель обычно обусловливает силовой подход, тогда как эго-состояние Ребенок — уход от конфликтов или стремление к их смягчению. Индивид, характеризующийся жизненной позицией «Мне хорошо — вам хорошо», обычно является сторонником поиска результата выигрыш-выигрыш в любом конфликте, занимая позицию Взрослого и опираясь на конфронтационную стратегию. Другие возможные взаимозависимости представлены в табл. 12.3.

Таблица 12.3. Возможные взаимосвязи жизненных позиций, стратегий разрешения конфликтов и поведения индивидов

Жизненная позиция	Стратегия разрешения кофликта	Возможное поведение
Мне плохо — вам плохо Мне плохо — вам хорошо Мне хорошо — вам плохо Мне хорошо — вам хорошо	Уход от конфликта Смягчение Силовой подход Конфронтация	Неассертивность Неассертивность Агрессивность Ассертивность

Глава 12. Межличностное поведение

285

Целесообразно совместить обучение ТА и ассертивности. Оба подхода направлены на изменение в лучшую сторону отношения сотрудников организации как к самим себе, так и к другим людям, стимулируют переход к основанным на трансакциях Взрослый к Взрослому стратегиям разрешения конфликтов, улучшают коммуникации и межличностную кооперацию. Предлагаемые инструменты наиболее эффективны в тех случаях, когда они поддерживаются высшим руководством компании и широко применяются во всех ее подразделениях ⁹.

Каждый менеджер обладает определенной властью и постоянно принимает участие или инициирует некие политические акции. Власть — это способность индивида воздействовать на других людей и события, основной капитал руководителя, методы распространения его влияния. Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. А власть вам никто не подарит, она зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти ¹⁰.

ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ. Источник личной власти (или референтной, харизматической власти) — индивидуальные черты каждого руководителя, его умение стимулировать развитие подчиненных своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие ею лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие руководители инстинктивно чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения. Вспомните хотя бы Жанну Д’Арк, Махатму Ганди, Уинстона Черчилля, Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Законную власть (должностные, официальные властные полномочия) лидер получает из «рук» высшего руководства организации (что

286

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Экспертная власть (власть, основанная на знаниях) возникает как результат специального обучения, основывается на компетенциях лидера и его информированности о сущности сложных ситуаций. Ее уровень зависит от образования, обучения и опыта, а значит, ее значение в нашем технологическом обществе возрастает. Например, если у вашей супруги случился приступ астмы и вы с ней находитесь в отделении скорой помощи больницы, ваше внимание будет обращено к назначающему лечение доктору, а не к санитару. Причина в том, что ваши надежды на прекращение страданий жены связаны с умением врача справиться с экстремальной ситуацией.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Власть, основанная на вознаграждении, проистекает из имеющейся у индивида возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей (повышение заработной платы, повышение или перевод сотрудника). К ее источникам относится также способность помочь индивиду добиться признания в организации, войти в социальную группу или просто обеспечить положительную обратную связь по результатам труда. Власть, основанная на вознаграждении, реализуется и в программах ОП Рег (см. гл. 5).

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Власть, основанная на принуждении, означает, что индивид имеет возможность наказывать других людей или по крайней мере инициировать воспринимаемую угрозу наказания. Менеджеры обращаются к ней для обеспечения порядка на рабочих местах, изменения рабочих графиков сотрудников (предельный случай — применение физической силы). Власть через принуждение опирается на страх и нередко действенно стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на работников, в отношении которых используются меры принуждения.

Источники основных типов власти различны, однако в практической управленческой деятельности формы их проявления причудливо переплетаются. Формы власти, опирающиеся на принуждение, на вознаграждение или на закон, в значительной мере определяются положением менеджера на иерархической лестнице организации. Экспертная и личная власть — атрибуты исключительно индивида. Если хотя бы одна из «ветвей» власти менеджера начинает «засыхать», его подчиненные могут воспринять это как признак болезни всего «дерева». Эффективное использование власти предполагает соответствие ее форм организационному контексту.

Менеджменту необходимо контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию сотрудников, возможные реакции которых представлены на рис.12.5. Работники могут сопротивляться инициативе руководителя (прежде всего в тех слу-

Глава 12. Межличностное поведение

287



Рис. 12.5. Возможные реакции сотрудников организации на использование

менеджерами власти

чаях, когда менеджер злоупотребляет различными формами принуждения) ¹¹. Они могут уступить требованиям руководителей, соответствуя им в минимальной степени (реакция на применение законной власти и обещания о вознаграждении, если последнее не связано напрямую с потребностями работников и не очень существенно). Наиболее эффективная управленческая реакция — принятие работниками обязательств, направление ими энергии и талантов на удовлетворение требований руководителя (референтная и экспертная формы власти).

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА

Достижение целей организации предполагает использование всех основных форм власти, однако многие менеджеры и работники, стремящиеся решить некие личные или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим инструментам. Организационная политика — это имеющее определенные цели поведение индивидов, призванное усилить их влияние или защитить их личные интересы ¹². К примеру, профессионально реализованные политические воздействия позволяют менеджеру добиться повышения в должности, высшему менеджменту — права распоряжаться большим объемом ресурсов, приступить к внедрению новых программ. Кто-то из работников считает, что цели оправдывают отнюдь не любые средства, другие используют политические приемы исключительно для «самообслуживания», не чураясь подтасовок фактов и дезинформации. Участвующие в реализации политики организации неразборчивые в средствах сотрудники в своих попытках добиться политической власти для достижения краткосрочных или долгосрочных выгод нередко ставят свои личные цели выше интересов работодателей ¹³.

Исследование, в котором приняли участие более 400 менеджеров, продемонстрировало их согласие по следующим положениям:

♦ В большинстве организаций сотрудники используют одни и те же политические инструменты.

♦ Успех руководителя во многом зависит от того, как хорошо он разбирается в политике.

♦ По мере продвижения менеджера по служебной лестнице значение политических методов руководства возрастает.

♦ Политические воздействия могут негативно воздействовать на эффективность деятельности организации.

288

Для завоевания и укрепления политической власти организации используется множество тактических приемов (см. табл. 12.4). А на «Страничке менеджера» вы познакомитесь с конкретными предложениями (работа менеджера в сети, т. е. формирование на основе общих интересов группы индивидов и упрочение контактов между ними — еще один источник влияния, см. гл. 3). К наиболее популярным тактическим приемам относятся социальный обмен и разнообразные альянсы. В основе социального обмена лежит принцип «Если ты делаешь что-нибудь для меня, то и я сделаю нечто для тебя», который опирается на весьма действенную норму взаимности, в соответствии с которой индивиды, длительное время поддерживающие рабочие взаимоотношения, воспринимают «оплату» взаимных социальных долгов как наипервейшую обязанность. Правильная организация социального обмена предполагает, что все участвующие в нем стороны получают именно то, чего они желают. Осуществляющиеся в течение относительного длительного времени обмены предопределяют образование альянса, когда два или более индивида для получения обоюдных выгод объединяются в постоянную властную группу.

политической власти

289

В одной из американских компаний огромным влиянием пользовался помощник президента Говард Янус. От имени своего начальника он отдавал указания менеджерам, представлял президента на специальных мероприятиях, контролировал доступ к «телу» босса и «фильтровал» входящую и исходящую информацию. Эффективные манипуляции властными полномочиями позволили Г. Янусу добиться огромного влияния и после отставки президента занять его место. Тем не менее менеджеры достаточно благожелательно отнеслись к явному нарушению «прав наследования».

Широкое распространение получили селективные услуги индивида своим сторонникам, когда, к примеру, менеджер по продажам в первую очередь исполняет (вплоть до нарушения принятых в компании правил) поручения и просьбы коллег из других подразделений, обеспечивающих функции отдела сбыта. Вы можете попробовать добиться символов высокой власти и статуса, недвусмысленно дающих понять, что менеджер является весьма важной персоной, но учтите, что они должны быть адекватны вашей власти.

Некоторые менеджеры используют агрессивную тактику аппаратных игр, прибирая к рукам функции других руководителей. Однако она сопряжена со значительным риском, ибо такого рода приемы чреваты контрвыпадами обороняющихся.

Наиболее простая тактика расширения власти — участие в образовании или присоединение к группам по интересам, функционирующим на основе дружеских и личных контактов и использующимся в качестве места встречи влиятельных индивидов. Регулярные посещения менеджером торговой палаты или гольф-клуба позволяют ему завязывать новые полезные контакты.

Власть и умение использовать политические приемы — залог успеха организационной деятельности менеджера:

Руководство государственного учреждения рассматривает вопрос о перераспределении функций подразделений. Для принятия окончательного решения созывается совещание высших должностных лиц, на котором руководитель одного из подразделений выступает с докладом, в котором четко обосновывается идея передачи под его начало ряда функций другого отделения. По окончании совещания «обороняющийся» менеджер побеседовал со всеми его участниками и постарался убедить коллег в несвоевременности предложения. Через две недели состоялось повторное собрание, и подавляющим большинством голосов было принято решение отказаться от изменений. «Железная» логика доклада была «повержена» политическими методами.

По мере обретения опыта менеджеры осознают, что источник их политической власти — поддержка ключевых сотрудников организации или групп, членами которых они являются. Ее уровень определяется способностями и навыками работы менеджера с людьми и в социальных системах. Получение и использование личной власти в частных интересах предполагает неустанную заботу менеджера о нуждах окружающих (что позволяет сохранить лицо), участие в многосторонних договореннос-

290

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

Исследования показывают, что индивиды, обладающие высокими способностями к самоконтролю, эффективно регулируют собственную деятельность и быстро адаптируются к ситуации, чувствуют изменения в ожиданиях людей, заботятся о производимом на окружающих впечатлении и оперативно откликаются на их сигналы, стремятся непременно довести до конца каждое начатое дело. Такие менеджеры воспринимаются окружающими как потенциальные лидеры. Индивиды с низким самоконтролем менее чувствительны к замечаниям окружающих, ведут себя так, как им хочется, не уделяя особого внимания впечатлению, которое они производят, что негативно отражается на их взаимоотношениях с другими людьми и не способствует подъему по иерархической лестнице.

Поскольку в продвижении по службе заинтересованы многие работники организации, современные компании представляют собой плодороднейший «чернозем», на котором «распускаются» самые разные политические «цветы». Сторонние наблюдатели отмечают, что шансы на карьерный рост способного, но не уделяющего должного внимания самоконтролю и политике менеджера, минимальны. Единственный способ «переломить» ситуацию — обращение к управлению впечатлением, предполагающему создание и защиту собственного имиджа посредством целенаправленных воздействий на оценки окружающих. Стратегии управления впечатлением, в частности, привлекают внимание к позитивным невербальным сигналам (понимающая улыбка, взгляд), комплиментам, покровительству ¹⁵. Навыки межличностного общения имеют огромное значение как для личного успеха менеджеров, так и для создания условий эффективного труда их подчиненных.

Страничка менеджера

В современных организациях менеджеры и все сотрудники должны научиться добиваться желаемых результатов, устанавливать взаимодействие и ускорять события, не обращаясь к традиционным формы власти. Возможно, вы подумали, что мы цитируем научно-фантастический роман? Отнюдь нет. А. Коген и Д. Бредфорд утверждают, что, поскольку каждый из нас преследует в основном личные интересы, поддерживая взаимовыгодный обмен и сотрудничество, мы имеем возможность оказывать влияние на других людей. Они предлагают следующие шаги:

1. Рассматривайте противоположную сторону как потенциального союзника.

2. Определите цели, к которым вы стремитесь.

3. Идентифицируйте потребности, интересы и цели другой стороны.

4. Оцените свои ресурсы для того, чтобы найти нечто ценное для обмена.

5. Оцените текущие взаимоотношения с другой стороной.

6. Определите, что вы желали бы получить в обмен на свое предложение.

7. Осуществите реальный взаимовыгодный обмен.

Достижение желаемого влияния предполагает постоянный обмен «ты мне, я тебе» и высокий уровень взаимодействия сторон.

Источник: Allen R. Cohen and David L. Bradford, Influence without Authority, New

York: John Wiley and Sons, 1990.

Глава 12. Межличностное поведение

291

1. Как бы вы охарактеризовали взаимосвязи Теории X и Теории Y, стратегий разрешения конфликта и концепции жизненных позиций?

2. Насколько вы ассертивны (1 балл — низкий уровень ассертивности, 10 баллов — высокий)? Должны ли вы быть более настойчивыми? При каких условиях?

3. Многие работники считают, что их незаслуженно обделяют поглаживаниями. В чем может заключаться причина такого невнимания? Какие действия могли бы предпринять менеджеры?

4. Вспомните организацию, членом которой вы состояли. Каким формам власти отдавали предпочтение ее руководители? Как реагировали на их применение сотрудники? Какие изменения вы могли бы порекомендовать?

5. В чем состоит значение нормы взаимности? Как данное понятие может использоваться в межличностных отношениях?

6. Проанализируйте определение организационной политики. В чем состоит ее роль в организации?

ЛИТЕРАТУРА

Renato Tagiuri, «Managing People: Ten Essential Behaviors», Harvard Business Review, January-February 1995, p. 11.

Charles Handy, «Trust and the Virtual Organization», Harvard Business Review, May-June 1995, p. 44.

3

Kenneth W. Thomas, Warren H. Schmidt, «A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict», Academy of Management Journal, June 1976, pp. 315-318.

4

Brad Lee Thompson, «Negotiation Training: Win-Win or What?», Training, June 1991, pp. 31-35.

5

Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston: Gulf Publishing Co., 1964.; Event Van de Viert, Boris Kabanoff, «Toward Theory-Based Measures of Conflict Management», Academy of Management Journal, March 1990, pp.199-209.

6

Victor D. Wall, Jr., Linda L. Nolan, «Small Group Conflict», Small Group Behavior, May 1987, pp. 188-211.

H. Fensterheim, J. Baer, Don t Say Yes When You Want to Say No, New York: David McKay Company, Inc., 1975.

8

Eric Berne, Transactional Analysis in Psychotherapy, New York: Grove Press, Inc., 1961; Eric Berne, Games People Play, New York: Grove Press, Inc., 1964; Thomas A. Harris, I’m OK — You’re OK: A Practical Guide to Transactional Analysis, New York: Harper & Row Publishers., 1969.

9 -Т-

John W. Newstrom, «Leveraging Management Development through Iransfer of Training Strategies», Journal of Management Development, vol. 5, no. 5, 1986, pp. 33-45. J. R. P. French, B. H. Raven, «The Bases of Social Power», in D. Cartwright (ed.), Studies in Social Power, Ann Arbor: University of Michigan Press, 1959.

292