Архангельский Г

ВРЕМЕНЕМ НЕЛЬЗЯ
УПРАВЛЯТЬ В ОДИНОЧКУ»
Я рассматривал эти методики в первую оче-
редь, с точки зрения своего личного управ-
ления временем. Ежедневно передо мной
стоит множество задач. Если я не начну дей-
ствовать эффективно, со мной произойдет
то, о чем пишут во многих книгах: если ты
не управляешь своим временем, им начнут
управлять другие. Ведь так в большинстве
случаев и происходит! Перед тобой ставят
всевозможные задачи, а ты их решаешь и ре-
шаешь. Проходит месяц, квартал, год, и ты
думаешь: что же я никак не выделю времени
на то, чтобы заняться тем, что мне нужно?
Поэтому два года назад я рассматривал
ТМ именно в применении к себе, потому
что у меня есть как личные дела, так и дела
компании, на которые нужно время. И уже
потом, когда я начал внедрять эту систему
для себя, я понял, что не смогу решать зада-
чи компании один, без коллег.
Поэтому мне очень важно контроли-
ровать свое время — и при этом управлять
системой времени коллег, с которыми я пос-
тоянно взаимодействую (ближний крут уп-
равления). Организуя какие-то встречи, со-
вещания или конференции, я должен зара-
нее знать, какие планы у моих подчиненных,
чтобы мы согласовывали наши совместные
дела, чтобы процессы не перекрывали друг
друга. И наоборот, когда мои сотрудники
планируют свой день, они должны видеть
мой календарь и соотноситься с тем, когда
я свободен или занят. Это аксиома: если ты
хочешь управлять своим временем эффек-
тивно, то можешь добиться этого только
в том случае, если коллеги точно так же эф-
фективно взаимодействуют с тобой.
Компания использует Microsoft Exchange
Server и ведение календарей в Outlook. Те-
перь я могу видеть, где находится и где бу-
дет находиться в течение ближайших трех
месяцев мой коллега, и могу планировать
встречу с ним. Соответственно я показы-
ваю ему свой календарь на ближайшие три
месяца, и он может планировать встречи
со мной. Время — это такая категория, где
нельзя управлять одному, все должны дейст-
вовать совместно.
Чем выше должность командира,
тем короче и проще
должны быть его приказы.
Хелъмут фон Молътке,
германский фельдмаршал
«Бациллу ТМ» я внедрял личным приме-
ром. Сначала я сам перешел на планирова-
ние рабочего графика Outlook, потом сде-
лал свой календарь в Outlook доступным
для подчиненных, после этого ненавязчиво
продемонстрировал преимущества такого
метода планирования. Так «бацилла» про-
никла очень глубоко, и никого не пришлось
заставлять переходить на новые методики:
все произошло само собой. Это доказывает,
что личный пример — самый эффективный
метод обучения.
УМЕНИЕ УСПЕВАТЬ
Следующий шаг был сделан 9 декабря
2006 г. В тот день мы организовали встречу
с Глебом, чтобы послушать о философии ТМ,
получить конкретные рекомендации из пер-
вых рук.

После этого у нас было еще несколь-
ко тренингов, мы сделали два проекта
по Outlook — настройку индивидуальных
систем на Outlook для топ-менеджеров и на-
стройку работы моего аппарата на Outlook.
Нам нужно было определиться с задачами,
Военачальнику мы в особенности
удивляемся тогда, когда даже в его
отсутствие войско соблюдает порядок.
Иоанн Златоуст
которые мы поставим для себя, и еще мы хо-
тели, чтобы у нас сложилась четкая фило-
софская система процесса ТМ.
Прошло уже восемь месяцев с самого
первого тренинга: мы серьезно продвину-
лись, в первую очередь в понимании того,
как нужно управлять временем и что нужно
изменить в себе, с тем чтобы само время эф-
фективно работало на тебя.
Сложно измерить эффективность тре-
нингов: слишком много в жизни других,
тоже влияющих на тебя процессов. Но лич-
но я теперь успеваю больше, чем успевал
до этого.
И самое главное — я ничего не забы-
ваю. Я ставлю себе задачу и всегда решаю
ее, не теряя времени. Теперь у меня нет та-
ких ситуаций, когда я хочу что-то сделать,
но не успеваю из-за рутинных дел.
Срок решения задачи я отмечаю в сво-
ем календаре; действую по методу «зада-
ча — исполнение», другого варианта нет.
Если на решение задачи не выделять време-
ни, сама собой она не решится.
Вот она, физиология управления време-
нем: регулярно выделяй время на задачи,
которые хочешь решить. Здесь нужно быть
очень настойчивым, потому что на тебя пос-
тоянно наваливается много рутинных дел,
которые надо расставлять по степени при-
оритетности.
КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ
— Для того чтобы система ТМ работала
в рамках всей компании, нам нужно было
в первую очередь настроить систему управ-
ления поручениями на Outlook в моем уп-
равлении делами. Что мы и сделали.
Сегодня у меня есть четкая система пору-
чений и контроля. Поручения даются мной
устно, по электронной почте или на бума-
ге, и все попадают в единый список, по ко-
торому отслеживаются сроки исполнения.
Если что-то не исполняется вовремя, я по-
лучаю уведомления, и на их основе секре-
тариат запрашивает дополнительную ин-
формацию, почему случился сбой. Далее ис-
полнитель отчитывается передо мной, и мы
принимаем решение: либо переносим срок,
либо предпринимаем что-то еще.
Главное в том, что сегодня ни одно по-
ручение не теряется, не забывается — пото-
му что оно находится под контролем, а это,
я считаю, очень важно.
По моей просьбе Глеб организовал поезд-
ку нашего начальника управления делами
Олега Медведева в компанию Microsoft, с тем
чтобы ознакомиться с идеологией построе-
ния корпоративного оборота в этой органи-
зации. Олег привез оттуда много полезного.
По итогам его визита была сделана презен-
тация, и сегодня мы начинаем переосмысли-
вать свой документооборот с точки зрения
философии, которая существует в Microsoft.

Например, один из принципов, который
мне понравился: электронное сообщение —
абсолютно официальный документ, на осно-
вании которого строится вся работа. Такое
использование электронной почты позво-
ляет сделать рабочий процесс максималь-
но эффективным. У нас пока, к сожалению,
электронное сообщение не воспринимается
так же серьезно, как, например, служебная
записка. Но мы уже поняли, что будем пе-
реходить именно на майкрософтскую систе-
му, хотя для этого нужно время, чтобы поме-
нять — в первую очередь в своих головах —
идеологию восприятия процесса.
ЕДИНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ
— Следующий шаг после налаживания сис-
темы контроля моих поручений — внедре-
ние единых стандартов тайм-менеджмента
в компании. Календари и задачи, хранимые
на Exchange-сервере, синхронизируются
с мобильными терминалами.
Например, мне нужно назначить встречу.
Я беру свой коммуникатор, смотрю числа,
нахожу «окно» — и называю время.
Эта информация сразу поступает на Ex-
change-сервер, и мой секретарь теперь зна-
ет, что с 11 до 12 я буду занят. Если какая-то
встреча назначается не мной, то секретарь
планирует ее, выбирая мое свободное вре-
мя, а я вижу это обновление в своем кален-
даре и уже знаю, когда и с кем мне предсто-
ит встретиться. Соответственно я могу дать
поручения своим подчиненным подготовить
материалы к этой встрече, чтобы я мог пло-
дотворно пообщаться с собеседником.
Таким образом время не расходует-
ся впустую. Все четко, все расписано, вре-
мя каждого человека используется мак-
симально эффективно. Я вижу календа-
ри всех своих подчиненных на три месяца
вперед, и есть отдельная опция, показы-
вающая, кто и когда бывает в команди-
ровках. Например, послезавтра я приеду
в офис в Самаре — но уже сегодня я вижу,
кто из моих подчиненных будет нахо-
диться на месте, и знаю, какие совещания
я могу на этот период назначить. Не может
случиться такого, что я назначу совеща-
ние и вдруг выяснится, что два-три чело-
века в командировке.
Скажи мне,
как ты отдаешь приказание,
и я тебе скажу,
каково будет исполнение.

жүктеу/скачать 7.39 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: