Архангельский Г

циллой», начинают распространять ее, пото-
му что им становится ясно: для любого ме-
неджера ТМ — это сверхэффективный инс-
трумент управления временем. Как только
человек усваивает модель управления систе-
мой, дальше его не приходится уговаривать
и заставлять — он автоматически «пускает
ее вниз» и начинает работать по ней с под-
чиненными.
Год, максимум два — и мы естественным
путем распространим и внедрим эту систе-
му по всей компании. В таких организаци-
ях, как наша, она, конечно же, будет востре-
бована.
Мы работали тогда в плотном контакте с Рустамом Тарико. Он занимался с личными трене-
рами, и одной из тем, которая возникла на этих тренингах, была оптимизация времени. Мы
предложили основные параметры этой оптимизации — по важности и по срочности. Возник-
ла задача...
Я и Олеся Диордийчук (руководитель аппарата председателя совета директоров) работали
совместно: Олеся занималась планированием времени Рустама, а я вел задачи, относившие-
ся к будущим проектам, которые тоже постоянно были у него на контроле.
И здесь мне нужна была помощь. Управление временем — процесс, связанный непо-
средственно с личными качествами, а Рустам — человек интуитивный: не все задачи он счи-
тал нужным решать в определенное время «икс» и в определенном месте «игрек». Нам было
нужно рассортировывать дела по срочности, организуя работу председателя так, чтобы она
была максимально удобной для него и для нас и приносила наилучший результат.
Кто-то из клиентов «Организации Времени» посоветовал Олесе обратиться к Глебу. Глеб —
человек, который понимает, как технически работать с разными психотипами людей, кому
и что будет удобнее использовать. И у компании Глеба есть большой опыт в настройке Outlook
для высших руководителей.
И вот вместе с Олесей и Глебом мы сделали внешний дизайн системы Outlook для Рустама.
Все было разработано таким образом, чтобы электронные сообщения, приходящие нашему
председателю, были визуально рассортированы по важности и срочности. Потом на основа-
нии этого дизайна известная компьютерная компания создала работающую программу.
Я считаю, что этот проект был очень успешным. Мы решили сразу две задачи. Во-первых,
мы все лично познакомились с Глебом и его наработками. Во-вторых, были настроены наши
личные системы работы и система Рустама.

ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ
Система контроля поручений основана
на трех простых принципах.
1. Все поручения руководителя должны
быть зафиксированы и внесены в единое
хранилище.
2. Должны быть настроены представле-
ния системы, адекватные типичным уп-
равленческим запросам руководителя
(«по людям», «по проектам», «по срокам»
и т.п.).
3. Необходимо регулярно отслеживать ис-
полнение поручений в соответствии
с их приоритетностью; руководитель
должен получать отчеты о статусе пору-
чений.
Идеальным техническим решением
для такой системы является Microsoft Outlook,
поскольку он содержит чрезвычайно гибкие
механизмы настройки так называемых «поль-
зовательских представлений». Кроме стан-
дартных представлений «По исполнителям»,
«По категориям», «По срокам», можно на-
строить любые другие представления задач —
«По заводам», «По комитетам», «Только про-
сроченные задачи, срок исполнения которых
истек от 5 до 20 дней назад» и т.д. Один раз
настроенное представление становится до-
ступным по «одному клику мыши».
Иногда подобная система настраивается
на базе Lotus Notes либо Excel, но ее функцио-
нальные возможности при этом, как прави-
ло, беднее.
Важно, что при наличии большого объ-
ема задач и поручений руководителю час-
то бывает необходимо представить себе мо-
дель тех или иных ситуаций, располагать
всей информацией, касающейся определен-
ного аспекта задачи. А чем сложнее управля-
емая система, тем, соответственно, сложнее
должна быть и управляющая система, и мо-
дель ситуации, и тем менее приспособлено
для создания такой модели наше мышле-
ние, поскольку возможности нашей опера-
тивной памяти ограничены. Таким образом,
Outlook позволяет руководителю охватить
гораздо большее количество задач и поруче-
ний, потратив на это гораздо меньше интел-
лектуальной энергии.
В компании «РУСАЛ» (в настоящее время — «Российский алюминий») в аппаратах ряда высших руководи-
телей* были настроены системы контроля поручений на базе Outlook. Прежде, когда у руководителей воз-
никали вопросы типа «Что у нас по Саяногорскому комбинату?», «Что у нас на август?», «Что у нас по кадро-
вому комитету?», секретарям и референтам приходилось производить обширный информационный поиск
по электронным сообщениям, протоколам совещаний, пометкам в Outlook и т. п.
После настройки системы все поручения стали в едином формате попадать в единые базы Outlook.
За счет того, что названия поручений и присваиваемые им категории были стандартизированы, появи-
лась возможность производить выбор по темам. Ответы на вопросы руководителей теперь формируются
* Корпоративная политика не позволяет давать в открытых источниках персонализированную
информацию.

автоматически. При этом некоторые вещи даже не требуют запроса руководителей: помощники знают,
что, приглашая руководителя на кадровый комитет, в соответствии с регламентом контроля поручений
они должны распечатать соответствующее представление из Outlook. В ходе комитета руководитель пол-
ностью владеет ситуацией, делает на распечатке свои пометки и затем отдает их секретарям для внесе-
ния изменений в систему.
При этом полностью уйти от бумажных носителей невозможно, поэтому система интегрируется с ними.
Если после переговоров руководитель просит сохранить какой-либо документ со своими пометками (ко-
торые несут много эмоционально значимой информации), его помещают в хранилище. Это отмечается
в соответствующей задаче Outlook. На следующие переговоры с тем же человеком (или по тому же про-
екту) на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по данному проекту из Outlook, но и лист
бумаги с его пометками с прошлых переговоров.
КАК ПОРУЧЕНИЯ ПОПАДАЮТ
В СИСTЕMУ КОНТРОЛЯ
Есть несколько способов зафиксировать
поручение в удобной для руководителя
форме.

жүктеу/скачать 7.39 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: