Архангельский Г
ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМ-
жүктеу/скачать 7.39 Mb. Pdf көрінісі
|
| ТМ-ДИАГНОСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (КОМ-
ПАНИИ) — отслеживание и совершенствова- ние персонального и корпоративного тайм- менеджмента в подразделении (компании). В теории менеджмента существуют поня- тия «управление по структуре» и «управ- ление по ограничениям». «К 8 утра высота 25 должна быть взята» — это управление по ограничениям. «К 8 утра высота 25 долж- на быть взята, для чего необходимо выде- лить три танковых взвода, а артиллерийскую батарею поддержки расположить за высо- той 15...» — это управление по структуре. В управлении по структуре мы не только планируем желаемые результаты процесса, но и анализируем сам процесс, задаем опре- деленные параметры его исполнения. Оче- видно, что, повысив эффективность работы с помощью «управления по ограничениям», можно добиться дальнейшего роста с помо- щью «управления по структуре». Эффективные компании в числе про- чих ресурсов предприятия управляют и пер- сональной эффективностью работников. Как правило, делается это «по ограниче- ниям». Каждый сотрудник имеет опреде- ленные KPI (ключевые показатели эффек- тивности), измеримые цели и, естественно, определенные стимулы к достижению этих показателей. При таком управлении персональной эффективностью компания не задается воп- росом: с помощью каких инструментов само- организации, навыков личной эффективнос- ти, техник тайм-менеджмента сотрудник добьется плановых показателей. Ему мо- гут быть предложены определенные ТМ-ин- струменты в форме обучения, но применит он их или нет — его личное дело. Очевидно, что следующий этап управле- ния персональной эффективностью — «уп- равление по структуре». А именно — выра- ботка у сотрудников таких навыков само- организации, которые позволят получить дополнительный прирост эффективности. В том числе — уверенно повышать KPI, зная, что у сотрудников есть необходимые ин- струменты самоорганизации, чтобы достичь этих KPI. Как правило, персональной эффективностью сотрудников управляют «по ограничениям» (сотрудник в центре, руководитель слева). В рамках заданных ограничений (цели, KPI и т. п.) сотрудник может применять любые инструменты самоорганизации. Эффективность персонала отслеживают через выполнение ограничений (ключевых показателей деятельности). В лучших компаниях к этому способу добавляют управление по структуре - «вмешательство» в те инструменты самоорганизации, которые человек применяет (руководитель на схеме справа). Эти инструменты и имеющиеся навыки диагностируются, определенная их часть подлежит аттестации. Для каждого сотрудника существуют количест- венные показатели эффективности (в той или иной форме). У каждого подразделения существуют количест- венные показатели эффективности. Отдельные сотрудники владеют различными навыками персональной эффективности (ТМ- навыки, печатание вслепую и т. п.) Проверка владения ТМ-навыками не проводит- ся или проводится в форме опросов, анкетиро- вания или аналогичных посттренинговых меро- приятий. Диагностика внутренних ресурсов повышения эффективности подразделения не формализо- вана, происходит в форме обсуждений. Каждый сотрудник обязан освоить определен- ный набор ТМ-навыков и выполнять личный план повышения эффективности. Количественно измеряются не только результа- ты деятельности подразделения,но и насколько его сотрудники владеют теми ТМ-навыками, ко- торые позволяют повышать эти результаты. Существует определенный набор навыков пер- сональной эффективности, обязательный для всех сотрудников. Проверка владения ТМ-навыками включена в формальную систему корпоративной аттеста- ции сотрудников. С помощью ТМ-диагностики и ТМ-аттестации постоянно проводится изыскание внутренних ресурсов повышения эффективности подразде- ления. ОАО «Банк24.ру» — первый российский банк, который перешел на круглосуточ- ный режим работы, и первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000. Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность — одно зависит от друго- го. ОАО «Банк24.ру» и деятельность пред- седателя его правления Бориса Дьяконо- ва — яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт. Руководители, которые относятся ко времени серьезно, действуют гораз- до эффективнее. Борис Петрович — яр- кий тому пример. За время работы в бан- ке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятель- ности, традиционно инициирует и дово- дит до реализации сложные проекты. Бо- рис Дьяконов — автор многочисленных публикаций по современным банковс- ким технологиям, электронной коммер- ции, веб-банкингу, менеджменту качест- ва, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению. Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер. Борис Дьяконов: — Тот объем работы, который я выпол- няю сейчас, без инструментов ТМ, которые я применяю в личной работе и в работе бан- ка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не на- звал ТМ панацеей. Но это — философия и тех- нология, которая в свое время помогла и мне лично, и нам всем, и помогает до сих пор. «В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективнос- ти, и в первую очередь эффективности личной, стремитель- ное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невоз- можен. На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Параллельно про- водились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ- менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-на- выков персонала. Сегодня тайм-менеджмент является кор- поративным стандартом для всего персонала банка». жүктеу/скачать 7.39 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|