Қазақстан республикасының білім және ғылым министірлігі
жүктеу/скачать 0.6 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- 3-Тақырып. Менеджменттегі жоспарлау
- 4-Тақырып. Қарым-қатынасты ұйымдастыру жіне өкілеттіліктер
- 5-Тақырып. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру
Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 3-Тақырып. Менеджменттегі жоспарлау Басқарудың басты функциясы ретінде жоспарлау: 1. ұйымның болашақтағы дамуын анықтайды; 2. алға қоылған мақсатқа жетудің жолдары мен әдістерін белгілейді; 3. міндетті орындауда болуы ықтимал зардаптарды көре білуді қамтиды. Жоспарлаудың маңызы болып қоршаған сыртқы орта факторларының әсері мен ұйымның ішкі мүмкіндіктерін бағалай отырып мақсаттарды белгілеу және сол мақсаттарды жүзеге асыруда тиімді әдіс-жолдарын таңдап алу табылады. Жоспарлау мынадай сұрақтарға жауап береді: 1. біздің қазіргі, бүгінгі күнгі жағдайымыз қандай? 2. болашақта біз қандай болуымыз қажет? 3. осы жолда нендей кедергілер орын алған? 4. мақсатқа жетуге қандай әрекеттер жасағанымыз орынды? Осыдан барып жоспарлау барысында ұйым деңгейінде жүзеге асырылатын төменгідей міндеттерді атап өтуге болады: 1. нақтылы мерзім ауқымында белгіленген мақсаттар мен оны орындаудағы іс-әрекеттер; 2. қажет етілетін адамдық, материалдық, ақпараттық басқа да ресурстарды іздестіру; 3. басқару жүйесі мен ұйымдық құрылымды қалыптастыру және ақпараттар тасқынын реттеу; 4. еңбек өнімділігі мен пайда деңгейін арттыру, өндіріс барысы мен құрал –жабдықтарды ұтымды пайдалану және жақсарту жолдарын қарастыру; 5. сенімді бақылау жүйесін қамтамасыз ету арқылы міндеттерді орындауға қол жеткізу. Жоспарлауды ұйымның даму бағытын белгілейтін кешенді жиынтық ретінде қарастыра отырп, бірқатар бастапқы кезеңдерді атап өтуге болады. 1. алғашқы кезеңде ұйымның нақтылы жағдайы мен мүмкіндіктерін, нарықтағы алар орнын бағалау және бәсекелестер мен қызмет жасау ортасын зерттеу орындалады. 2. бастапқы мақсаттар шеңберінде жалпы ұйымның және оның әрбір бөлімшелерінің нақтылы міндеттері айқындалынып, олардың орындалу мерзімі белгіленеді. 3. анықталған міндеттерді оындауға қажетті іс-әрекеттер жиынтығын ұйымның ішкі және сыртқы жағдайларын ескере отырып қалыптастыру орын алады. 4. өткізілген зерттеулер мен болжамдар негізінде қажетті баламаны таңдап алу арқылы жоспарды жасап шығару көзделеді. 5. жоспарды жүзеге асыру мен қажет болған жағдайда түзетулер және өзгерістер енгізу әрекеттері орындалады. Жоспарлаудың негізгі жіктеулері Қазіргі кездегі басқару теориясы мен тәжірбиесінде стратагиялық, тактикалық жоспарлау, индикативтік жоспарлау және ұйым ішіндегі жоспарлау орын алады. Стратегиялық жоспарлау- ұйым алдындағы мақсатқа жетудегі басшылықтың қабылдаған кешенді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Басқару қызметін жүзеге асыруда стратегиялық жоспарлау шеңберінде шектеулі ресурстарды бөлу, сыртық ортаға бейімделу, ішкі үйлесімдікті орындау және ұйымдық стратегияны ұғыну әрекеттері орындалады. Кәсіпорын (ұйым) деңгейіндегі стратегия. 1. Өндіріс Өндірістің талап етілетін деңгейі қандай ? Қор мөлшері қанша мерзімге алдын ала есептелгені орынды? Қаржы салуды қалайша тиімді орындауға болады? Өндіріс барысында оған еңбек күшінің біліктілігі сай келе ме? Жабдықтау, құрастыру бөлшектерін ұйымның жасағаны дұрыс па? 2. Қаржы Ағымдағы және күрделі шығындар мөлшері қандай? Айналым қаражатын қалайша арттыруға болады? Қаржы жағдайын талдауды дамыту жолдары қандай? Қаржы көздері, ресурстар ауқымы қандай? 3. Маркетинг Нарықтағы қайсы сегментке үлкен көңіл бөлу қажет? өнімді өткізу саласындағы қаражат қалай бөлінуі керек? Ұсынылатын өнімнің сапасы мен құрамы қандай болуы тиіс? Баға саясаты қалайша тиімді жүзеге асырылады? Нарық үлесі мен бәсекелесу қабілеті қандай деңгейде? 4. Қызметкерлер Персоналды (қызметкер құрамын) оқыту мен дамытудың тиімді шаралары қандай? Индикативтік жоспарлау. Қазіргі кезеңде өндірістің күрделене түсуі жағдайында айқын экономикалық құрылымдық саясаттың қабылдануы мен жүзеге асырылуын халық шаруашылығының басым салаларының дамуындағы мемлекеттік бағдарламаларына негізделген индикативтік жоспарсыз елестету қиын. Индикативтік жоспар кең мағынада мемлекеттің әлеуметтік экономикалық дамуындағы басымдылық (приоритет) пен ғылыми дәлелденген мақсаттарды анықтауды, осыларға байланысты өлшемдер (параметрлер) жүйесін және міндетті орындау әдістерін береді. Жеке аймақтық , кәсіпорынның және азаматтардың құқықтары мен мүдделері сақталына отырып, нарықты экономикада индикативті жоспар арқылы әлеуметтік-экономикалық саясаттың бағыт-бағдарламасы мен оны жүзеге асыру әдістемесі орындалады. Индикативтік жоспарлау жүйесі: стратегиялық, орта мерзімджі және ағымды жоспарлардан тұрады. Стратегиялық жоспар бөлімдеріне енетіндер:-әлеуметтік-экономикалық жағдайды талдау;-әлеуметтік-экономикалық дамудың тұжырымдамасы;-бастапқы макроэкономикалық көрсеткіштер;- ұлттық бағдарламалар. Әлеуметтік-экономикалық жағдайды талдау өндіріс мүмкіндіктерінің, экономиканың сыртқы және ішкі даму тенденцияларының мемлекеттік реттеу жүйесінің нәтижелілігі мен әрекеттілігінің өндіргіш күштердің салалық дамуы мен қозғалысының деңгейін бейнелейді. Әлеуметтік-экономикалық дамудың тұжырымдамысыда мемлекеттік реттеудің тікелей және қосалқы құралдары арқылы экономикалық саясаттың мақсаттары мен басымдылықтары, оған жетудің әдістері мен жолдары қарастырылдады. Бастапқы макроэкономикалық көрсеткіштер экономикалық даму қарқынының болжамын, қоғамдық өндірістің құрылымын, мемлекеттің, кәсіпорындардың құрылымын, мелекттің, халықтың қаржы қорларын анықтайды. Ұлттық бағдарламалар әлеуметтік-экономикалық стратегиялармен мемлекеттік реттеуді жүзеге асыруда ұлттық мақсаттар мен басымдылықтарды тиімді орындауда бастапқы құрал болып табылады. Ұйым ішіндегі жоспарлау. Ұйым ішіндегі жоспарлау фирманың сыртқы ортаға бейімделі барысын, мақсаттар мен ықтималды стратегияларды қалыптастыруды және олардың орындалуындағы қажетті іс-қимылды бейнелейді. Фирма деңгейіндегі жоспарлау ұйым болашағын бейнелей отырып келесі кезеңдерден тұрады: 1. мүмкіндікткрді бағалау; 2. нақтылы жоспардың мақсаты мен нәтижесін анықтау; 3. жоспардың негізгі көрсеткіштерін бейнелеу; 4. іс-әрекеттердің тиімді бағыт-бағдарламасын белгілеу; 5. қажетті баламаны таңдап алу; 6. жоспардың орындалуын қамтамасыз ету. Ұсынылатын әдебиеттер: Нег.:1, 2,3, 4, 6. Қос.: 2, 3, 4, 7. Бақылау сұрақтары: 1.Жоспарлау қандай сұрақтарға жауап береді? 2.Жоспарлаудың кезеңдері? 3.Жоспарлаудың жіктелуі? 4.Ұйым ішіндегі жоспарлау дегеніміз не? 5.Индикативтік жоспарлау дегеніміз не?
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 4-Тақырып. Қарым-қатынасты ұйымдастыру жіне өкілеттіліктер Жоспардың орындалуын қамтамасыз етуге тиісті ұйымдық құрылымды құруды басқарудың маңызды функцияларының бірі ұйымдастыру береді. Аталған функцияның мақсаты- басқарушы мен басқарылушы жүйелерді, сондай-ақ олардың арасындағы байланыстар мен қатынастарды қалыптастыру. Ұйымдастыру еңбекті мамандандыру мен бөлісуді құрай отырып. Адамдар еңбегінің тиімділігін арттырады. Жалпы ұйымдастыру функциясында мынадай біршама дербес, бірақ өзара байланысты қызметтерді бөліп көрсетуге болады: 1. Басқару жүйесін ұйымдастыру: 2. Басқару объектісі мен субъектісі арасындағы байланыстар мен қатынастарды ұйымдастыру; 3. Басқару субъектісінің ішіндегі байланыстарды ұйымдастыру. Басшының ең басты міндеті өзіне бағынышты қызметкерлерінің күш-жігерін алға қойылған міндеттерді шешуге және оларды мейлінше жақсы атқаруға қабілетті ұйым құруға бағыттау болып табылады. Осы тұста төменгі анықтамаларға көңіл бөлуіміз қажет. Өкілеттіліктер- ұйым ресурстарын пайдалануға және қызметкерлердің күш-жігерін нақтылы бір мәселелерді шешуге бағыттауда берілетін шектеулі мүмкіндік немесе құқық. Делегирлеу- мақсаттардың орындалуына толық жауап беретін адамға өкілдік пен шешімдерді жүзеге асыруды жүктеу. Жауапкершілік- алда тұрған мақсаттарды орындау жөніндегі міндеттеме және олардың қанағаттанарлық шешіміне жауап беру. Делегирлеу тек қана өкілеттіліктер қабылданған кезде ғана жүзеге асады. Сондықтан жауапкершіліктің өзі делегирленуі мүмкін емес. өкілеттіліктерді беру үрдісі екі тұжырымдамаға жүгінеді.классикалық тұжырымдама бойынша, ұйым арасында өкілеттіліктер жоғарыдан төменгі буынға беріледі және бұл басқару деңгейін анықтайды. Қарама-қарсы немесе өкілеттілікті қабылдау тұжырымдамасы кейбір жағдайда орындаушы ұйымдағы өз міндеттерін толық ұсынған кезде басшысының берген өкілеттілігін қабылдамай тастайды деген ұғымға негізделеді. Дегенмен, кез-келген жағдайда өкілеттіліктер шектеулі болып келеді. Өкілеттіліктер және жауапкершілік. Өкілеттілік берудің, яғни басшының өз өкілеттігін нақты мәселелерді шешкен кезде бағынышты дамдарға артуының зор маңызы бар. өкілеттілік беру дегеніміз- басқару қызметін бөлісу процесін етене дамыту. Жаупкершілік аз, ал өкілеттілік көп болса, әкімшілік озбырлық, субъективзм, ойластырылмаған шешімдер жасалуы үшін жағдай туады. өкілеттілік аз болған жағдайда жауапкершіліктің зор болуына да жол беруге болмайды, ол оралымды қимылдап, қажетті шешімдер қабылдау мүмкіндігін жояды. Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердің өзі көбінесе дәрменсіз болып шығады. Өкілеттілктер және компетенция Басқару органына бекітіліп берілген қызмет саласы компетенция деп түсініледі, ол өзінің функциясын сол қызмет шеңберінде іске асырады, мәселелерді өз бетінше шешіп, тиісті құқыққа ие болады. Басқару органдарының компетенциясын белгілеу оның өкілеттілігі мен міндеттерінің жиынтығын, олардың тиімді арақатынасын белгілеуді білдіреді. Басқару қызметкерлерінің өздеріне жүктелген міндеттерд орындауы, олардың бойына жауапкершілік сезімінің дамуы ең алдамен олардың компетенттілігі мен саналылығына байланысты болады. Өкілеттіліктер мен билік. Көп жағдайда өкілеттіліктер мен билік ұштастырылады. Дегенмен, өкілеттілік дегеніміз- ұйым ресурстарын пайдалануда лауазымға берілетін шектеулі құқық, ал билік- қалыптасқан жағдайда нақтылы ықпал әсер ету мүмкіндігі болып табылады. Және де өкілеттілікке ие болмай-ақ билікті жүргізуге болады. Сонымен, өкілеттілік белгілі лауазымның нақтылы жағдайда іс-әркет ету құқығы, ал билік сол іс-әрекеттің нақтылы мүмкіндігін береді.билікті тиімді пайдалану үшін лауазымға берілетін өкілеттілікке сәйкестік қажет және жұмыстың орындалу барысын бақылап отыру туындайды. Өкілеттіліктердің жіктелуі Ұйымдық өкілеттілктер. Егер де белгілі бір адам ұйым ішінде лауазымға ие болып өз мойнына жауапкершілік артса, жұмысын орындауына қажетті ресурстарды ұйымы толық беруі қажет. Басшылық мұны өкілеттіліктерді делегирлеу және міндеттерді жүктеу арқылы жүзеге асырады. өкілеттілік жеке тұлғаға емес, сол жеке тұлға алып отырған лауазымға беріледі. Сызықты (линиялық) өкілеттілктер. Басшыдан тікелей бағыныштыға және одан әрі қарай берілетін өкілеттілктер осылайша аталады. Сызықтық өкілеттілктер басшыға алға қойған мақсаттарына жету жолында өз бағыныштыларына заңды билік жүргізуіне мүмкіндік береді. Аталған өкілеттілігі бар басшының дербес қабылдаған шешімдері ұйымның ережелік шектеулеріне, заңға және дәстүрге қарсы келмеуі қажет. Сызықтық өкілеттілікке сенім көрсету ұйымды басқару деңгеінің иерархиясын құрады. Иерархияның құрылу процесін скалярлық процесс деп атайды. әдетте адамдарды басқару өкілеттіліг скалярлы процесс арқылы берілетіндіктен, жинақты иерархияны скалярлы тізбек немесе бұрық тізбек деп атайды. Сенім көрсетілген өкілдерден құрылған бұйрық тізбегі ұсақ ұйымдардан басқа барлық ресми ұйымдарға тән болып саналады. Ақпараттық өкілеттіліктер Басқару құрылымын айқындаған кезде ұйымдық жүйе мақсатын жеке анықтап, осы мақсатқа жету үшін қажетті процестерді білу қажет. әрбір кәсіпорын үшін мақсат тұтастай алғанда бірдей келеді, ал ол өндірістік, ғылыми техникалық, ұйымдық, экономикалық және әлеуметтік болуы мүмкін. Осыған орай басқару органы құрылады. Ақпараттық өкілеттіліктер: кеңес беруші, қызмет көрсетуші және жеке ақпарат болып жіктеледі. Кеңес беруші ақпарат. Сызықты басшылық арнаулы білімді қажет ететін ерекше проблема туындағанда тиісті мамандарды өзіне уақытша немесе тұрақты негізде жұмысқа шақыра отырып кеңес беруші аппарат құрады. Олардың міндетіне басшылықты өз мамандығы бойынша қызметкерлерді баулу және жетілдіру, жаңа техника және технология, құқық, т.б. салаларда жоғары дәрежеде кеңес беру, үйрету енеді. Қызмет көрсетуші аппарат қоғаммен байланыс, қаржыландыру, маркетингтік зерттеулер, жоспарлау, жабдықтау, мәліметтермен қамтамасыз ету, экологияны қорғау міндеттерін орындайды. Жеке аппарат жоғарғы басшының еңбегін тиімді ұйымдастыруға ықпал ететін жеке хатшы мен көмекші қызметкерден құралады. Жеке апараттың ресми өкілеттілігі болмайды, дегенмен, көптеген мәселелерді шешуде атқаратын мүмкіндігі зор болып келеді. Ұсынылатын әдебиеттер: Нег.: 1, 2, 3, 4, 6. Қос.: 2, 3, 4. Бақылау сұрақтары: 1. Өкілеттілік дегеніміз не? 2. Делегирлеу дегенді қалай түсінесіз? 3. Жауапкершілік дегеніміз не? 4. Өкілеттілік пен жауапкершіліктің байланысы қандай? 5. Өкілеттілік пен биліктің байланысы? 6. Қандай параметрлердің көмегімен ұйымды басқару объектісі ретінде сипаттауға болады?
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 5-Тақырып. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру Матрицалық құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша мақсатты топ, тұрақты кешенді топ. Құрылымдардың әр түрінің қолдану саласы, артықшылықтары мен кемшіліктері айтылады.Сызықтық ұйымдық құрылым бюрократиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады.. Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады. Сызықтық құрылым өндіріс концентрациясының дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады.(8.1 суретте) СБ- сызықтық басшылар. Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары мен кемшіліктері болады. Артықшылықтары: 1. басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы. 2. басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы. Кемшіліктері: 1. өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі. 2. бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу. 3. басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады. 4. ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі. 5. құрылымның қаталдығы. Қолдану саласы: 1. адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық маманданған ( металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын. 2. сыртқы ортаның тұрақтылығы. Ұйымдық құрылымдардың сызықтық- функционалдық үлгілері фабрика- зауыттың өндіріс кезінде пайда болады және өндірістің күрделенуі мен сыртқы ортаның “ұйымдық реакциясы” болды. Өндірістің күрделенуі басқару қызметінің мамандануына әкелді. Жалпы басқару қызметіне сәйкес (жоспарлау, бақылау) маманданған және еңбектің деңгейлес мамандануына сәйкес (бас технолог, бас конструктор т.б) басшылар жауапты сызықтық басшыларға қарағанда, функционалды басшылар тек өндіріс саласында немесе стратегиялық бизнес- бөлімшелерінде бақылайды және тек бір ғана берілген функцияға жауапты болады. Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей, негізгі өндіріс қызметін атқарады және функционалдық бөлімдері ресурстық негізде (кадрлар, қаржы, шикізат, т.б) құрылады және осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді (8.1 сурет). Директортор Сб1 Фб 1 Фб2 Сб 2 8.1. сурет- Басқарудың сызықтық – функционалдық құрылымы. СБ- сызықтық басшылар. ФБ- функционалдық басшылар. ХХ- ғасырдың – жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға айналған болатын. Ұйымның өсуімен бірге ұйымдық құрылымның сызықтық үлгілері өз кемшіліктерін таныта бастады. Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар қоғамның аграрлық бағытына индустриалды және кейіннен күрделі техникалық өндірістерге көшу кезінде маңызды роль атқарады. Артықшылықтары 1. функционалды басшылардың жоғары құзыреті. 2. Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы. 3. Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы. 4. өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі. 5. өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу. 6. процестердің нысандандыруы мен стандарттау. 7. қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану. Жетiспеушiлiктер: -өз бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi жауапкершiлiк; -функционалдық-аралық үлестiру (координациялау)пролблемалары; -шамадан тыс орталықтандыру; -үйлесiмдiлiктiң қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға кеткен –уақыттың ұзартылуы; -нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған; -инновация және кәсiпкерлер масштабтары шектелген. -қолдану ауданы; -орта және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк және ғылыми бөлiмшелер; -стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар жүргiзетiн басқару аппараттар және жаппай немесе iрi сериялы өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар тиiмдi. ХХ ғасырдың 20 жылдары дивизионалды құрылыстың жарыққа шығуымен ұйымда қалыптасатын сызықтық-функционалдық схема бойынша орналасқан проблема шешiмдерi шығарылды. Дивизионалды ұйым соңғы нәтиже өнiм, тұтынушы, нарық бойынша департаментализациядан (ұқсас жұмыстардың топталуы) пайда болады. Бөлiмшелер-дивизиондар (стратегиялық-бизнес бөлiмшелерi) заңды тұлға мәртебесiнiң жоқ болған кездегi жеке бас түрiнде шаруашылық-өндiрiсiн жүргiзе алады. Жетiстiктер: -әр өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның функционалдық аралық үлестiрiлiмнiң күшеюi; -жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң эконмиясынан түсетiн пайданың өсу мүмкiндiктерi; -нарықтардың, өнiмдердiң, региондардың спецификалық терңдетiлген бiлiмi; -стратегиялық деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн құру мүмкiндiгi; Жетiспеушiлiктерi: -жоғарғы менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң арасындағы толықтыратын басқару деңгейлердiң енгiзiлуi; -басқару шығындары өсу салдары ретiнде басқару аппаратындағы ресурстар мен функциялардың қосарланушылығы; -нәтижелер үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi және бүкiл вертикаль бойындағы басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды бөлiп берудiң күрделiлiгi; -әр бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң арасындағы орталықтандырылған үлестiрудiң күрделенуi; -қолдану ауданы; -технологиялық жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және нарық коньюктураның тербелiсiне аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын; -территориялық ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық компаниялар. 4.Сызықтық-штабтық басқару құрылысы. Жетiстiктер мен жетiспеушiлiктер. Қолдану облысы. Сызықтық-штабтық ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған Сызықтық-функционалдық басқару құрылысын бейнелейдi. Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда қалыптасады: -салдарды жою немесе жағдайлы апаттарды тоқтату. Мысалы: сел салдарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы; -берiлген кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа өнiмдердi, жаңа технологияларды қабылдап алу. Дәл солай Ұлы Отан соғысы кезiнде трактор зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру үшiн штабты бөлiмшелер құрылған; -аяқ астынан пайда болған ординарлы емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң басқыншылығының болуынан байланысты. Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар рөлiн атқара алады. Жетiстiктерi: -экстремалды тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк және басқарымдық потенциалды тиiмдi пайдаланылу; -шешiмдердiң оперативтiлiгi; Жетiспеушiлiктерi: -Жекешелi принципiнiң бұзылуы; -штабтың өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар келiсiмiнiң күрделiлiгi; -коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың пайда болуы; -экономикалық әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды бiлу. Жағдайға байланысты штаб өмiрi түрлiше болуы мүмкiн. Жағдайлық апаттар салдарының жойылуы аяқталысымен штаб жойылады. Жаңа өнiмдi қабылдау кезiнде штаб сәйкес структуралармен бiрге жеке фирмаға бөлiнуi мүмкiн. Дивизионалды схема жетiспеушiлiктерiне органикалық ұйым түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды және вертикальды бойларында бiр мезгiлдi басқару принципi қолданатын материалдық схемаға жатады. Басқару бағдарламаны басқару құрылысымен толықтырылатын сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық құрылыстың негiзiн құрайды (8.6-сурет). Ұйым қолбасшысынан басқа, ұйым қолбасшы рангiсiнен жоғары ранг-бағдарламаның қолбасшысы тағайындалады. Матрицалық құрылыстар көп бейнелi болады: жоба бойынша басқару, уақытылы мақсатты топтар, тұрақты комплекстi топтар. Матрицалық жоба құрылыс нұсқасының бiрi 8.6-суретте көрсетiлген. Негiзiнде венчурлiк бизнес жатқан уақытылы мақсатты группалар кiшiгiрiм кәсiпорындарда көбiнесе қолданылады. РПр Р1 Р2 Р3 РПр ДИРКТОР Р1 Р2 Р3 РП 1 РП 2 8.2-сурет. Басқарудың матрицалық құрылымы. РПр-бағдарламаның басқармасы. РП-жобаның қолбасшысы. Р-сызықтық және функционалдық қолбасшылар. Матрицалық ұйымның элементтерi, бөлек жағдайларда матрицалық департаментализация, басқа аудандарда электрондық өнеркәсiпте жоғарғы технологиямен пайдаланылды. Жетiстiктерi: -ең алдымен кадрлардың және өндiрiстiк потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы; -психологиялық, профессионалды-квалификациялық қасиеттер бойынша жинақтау жолы арқылы коллектив қызметкерлердiң оптимизациясы; -жаңа тапсырмаларды шешу кезiндегi коллектив құрылысының динамикалық қайта құрудың мүмкiндiктерi; Жетiспеушiлiктерi: -алғашқы топтар құрылысының периодты бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң өсу мүмкiндiгi; - жоспарлаудың күрделілігі бөлек жобалар бойынша жұмысты бастау және аяқтаудың біріктіру қажеттілігі; 1. программалаудың өзгеруіне байланыстыц жұмысшыларды қайта аса радикалды және мерзімдік біліктірудің қажеті; 2. құрылымның аса жоғары қымбаттылығы. 3. Күрделі техникалық жаңа қатарды игеру, тығыз мерзімде ғылыми бұйымдарды, конъюнктурлық тербелу рыногына тез арада көңіл аудару және технологиялық жаңалықтарды енгізу қажет; 4. Мемлекеттің экономикалық, саясаттық, қорғаныс мүдделерін қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі әскери техника мен қаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті болып табылады және т.б. Ұйымдардың жобасы - бұл аса әсерлі үйлестіру ұйымдардың өзгергіштігін тұрақты іздеу құбылысы. Олар: 1. Еңбек бөлінісі мен мамандандыру. Еңбек бөлінісі 2 бағытта жүреді: тігінен (басқару деңгейлері) және көлденең (маркетинг, қаржы және т.б. сияқты қызмет аймақтарының аса сынды бөліп алынған мамандандыру). 1. Департаментализация - қызмет қорытындысы бойынша ұқсас жұмыстардың топтастығы (өнім, тұтынушылар, рыноктар) немесе қорлар айналасында (технология, өндіріс түрі (көпшілік, тәжірибелік), жабдықтау типі және т.с.с). 2. Үйлестіру механизмі және коммуникациябайланыс. Ұйымдастырылған коммуникация тақырыбының дәрісінде коммуникация түрлері атап көрсетілген. 3. Басқару ауқымы және бақылау- бірыңғай басшылықтың қол астында әсерлі қосылуының мүмкіндігі, адам саны мен жұмыс туралы сұраққа жауап береді (8.2 кесте) 4. Жауапкешілік пен құқықтарды үйлестіру. 5. Орталықтандыру және орталықсыздандыру - қабылдаған шешім құқықтарын шоғырлауын көрсетеді. Орталықтандыру жоғарғы деңгейлі басшылықтың құқықты шоғырландыруды болжау, ал орталықсыздандыру - өкілеттік делегирлеудің иерархиялық баспалдақ боынша төмен түсуі болып табылады. Дифференция және интеграция Дифференция бөлімше айырмашылықтарының дәрежесін , ал интеграция – ынтымақтастықтың дәрежесін көрсетеді. Ұйымдастырылған құрылым таңдауына әсер ететін факторлар.Қоршаған нақты кәсіпорынның сыртқы қатынастары белгісіздікпен және динамизмен, сыртқы орта қиыншылықтарымен сипатталады. Қиыншылықты көтеру, динамизм және белгісіздік орта бәрі кәсіпорнынан жоғары икемділік бейімделуді қамтамасыз етуді талап етеді. Мысалы, кәсіпорын – төменгі белгісіздік жағдайында қызмет етеді – цемент, тұз өндіреді, ал жоғары белгісіздік жағдайында – ЭВМ – ді өндіреді. Ұйымдағы технология жұмысы, негізгі өзгерістер білімді стандарттау дәрежесі және жұмысты орындау дағдылары, жұмысқа орналасу белгісіздік және оны орындауды ұйымда өзара тәуелділік жұмыстар. Бөлімшілерде аса жай сұлбалар болады, олар жоғары стандартталған жұмыспен және нақты орындау орнына белгілі жұмысты орнасумен сипатталады. Мысалы, күзет бөлімі, ОТК және т.б. Аса қиын құрылым сұлбалары бөлімшелерде болады, егер олар жұмысты қалай орындайтынына жоғары белгісіздікпен сипатталатын болса, және жұмысқа орналасу кезіндегі қарым – қатынастарының белгісіздігімен сипатталады. Мысалы, ҒЗТКЖ бөлімі, рынокты зерттеу және басқалар. 3) Жоғары идеологияны жоғары басшылық ұстанады. Құндылықтар, принциптер, басшылық стилі бәрі басқару деңгей санына, басқару ауқымына, көлденең байланыстарына және т.б. әсерлі ықпал ете алу мүмкін. Орталықтындаруды ұстану көп деңгейлі орналысуына әкеледі, демократиялық басқару стилі орталықтандырудың басқаруына әдістенеді және бағыныштық өкілдігіне делегирлейді; 4) Ұйым циклінің өмірлік сатысы. Ұйым кіші өлшемнен ірі компанияға өскен сайын, жайдан күрделіліге, еңбек бөлінісі және кооперация қиыншылықтары қайта қарастырылу керек. Өсу сатысында мамандырылған функционалдық процесінің күшеюі өтеді, жаңа бөлімшелер пайда болады, олардың оперативтік шешімдер қабылдау құқы бар, бірден олардың қызметтері бойынша бақылау да күшейтеледі. Тұру сатысында ( кішігірім ұйым өнімінің бір түрін шығарады ) бұл сызықтық немесе сызықтық фунционалдық құрылым. Жетілу сатысында әр түрлі өнімдер мен көлем өскен сайын, орта және ірі ұйымдар өздерінің құрылымдарын белсенді түрде өзгертуге бастайды, өзіндік СБП құру арқылы, дивизионалдық құрылымдар пайда болады. Олар әрі қарай белгісіздік орта өсу кезінде, икемділік құрылымдарға өту жағдайын іздейді. Басқару құрылымының бір түрінен екінші түріне өту жылдамдығы, көбінесе салалардың өсу темптеріне қатысты болады ; 5) Сараланым стратегиясы, және департамезация принциптер таңдауына, тұтынушылар сараланым белгілер таңдауы әсер етеді; 6) Өндірісті орналастыру аумағы. Шетел рыноктарына шығу және шет мемлекеттерде кәсіпорын бөлімшілерін орналастыру, ұйымның құрылымын жасайды, және есеп факторларын жобалау кезінде глобализация және интернационализацияны талап етеді 7) Жұмысшылардың тәртібі. Жұмысшылардың өндірістік тәртібіне қажеттілік құрылым әсер етеді, сонымен бірге біліктілік деңгейі, кәсіпкерлік, мотивациялау да әсер етеді. Құрылған кәсіпорнының ұйымдық құрылымы келесі принциптерге сәйкес болу керек: 1. циклдік өмірлік қисығында позицияға сәйкес, ұйымның мақсаттары мен есептерін қамтып көрсету; 2. қызметшілердің өкілдік көлемі мен функционады есептер бөлінуіне сәйкес болу 3. әлеуметтік- мәдени ортаға сәйкес болу, ішкі орта ( ұйымдасқан мәдениет), сыртқы орта ( қоғамның құндылықтары ); Болашақ фирмалары. Басқару жүйесін жетілдіру жолдары. Бюрократизациямен күрес бағыттарының бірі болып, ішкі ұйым қатынасының экономикалық бағытқа, мүмкін болған жағдацйда ауыстыруын айтады. Бұндай процесс бүкіл дүние жүзінде даму қарқынын алған. Сонымен қатар, Ресейде де.Оның негізгі идеясы- ұйымның әр бөлімшелерін бірін- бірі өткізу құқының берілуі. Сонымен қатар, әкімшілік ұйым ішіндегі өз өнімін нарықта тауар және қызметін өткізу, ал нарық бюрократияның ең басты жауы болып келеді. Осыған байланысты, әкімшілік өлшемдердің коммерциялық және өз басы бар кең шаруашылыққа бөленген құрылысқа айналған бөлімшелердің мәртебесі өзгереді. Дәстүрлі дайын өнім шығаратын бөлімшілер өзінің бірлесуіне анысты таьыс орталығы деген статус алады.Өйткені олардың басты мақсатты ағымдағы табысты болып табылады. Ал өз саласында стратегиялық жетістікте жетуді жүзеге асыру және болашақты жоғары табысқа жету мақсатында принципалды жаңа өнімді шығаруғма қолға алатын бөлімшілер инвестициялау орталығы статусын(дәрежесін,мәртебесін) алады. Ұйымдар типтеріндегі жаңалықтар ХХ ғасырдың ІІ-жартысында адамзат өзінің дамуына статысына өтті,яғни ақпараттың қоғамнаң құрылуы сатысы. 20 – шы жылдарда индустралды қоғамның ішінде дүниеге келген ол 40 – шы жылдары етек жайа бастайды, ол 50- жылдары ақпараттық экономиканың келгені және ақпараттың маңызды тауарға айналғаны туралы сөз бола бастады. 80 – ші жылдардың басында дамыған елдер бірінші сатыда болады. Тоферлер "Үшінші толуын" атты кітабында жазған өркениеттің типологиясын сәйкес социотехнолгиялық төңкеріс бұл ақпараттың-компьютерлік төңкеріс, ал оған сәйкес өркениеттің түрі – ақпараттық қоғам. Жаңа қоғам құрылғанда материалды өндіріс,өмірге көз қарас ,күнделікті өмір мен білім,көркемөнер мен мәдениет түбегейлі өзгереді. Әрекеттің формасы ғана емес сонымен қатар оның мәні де өзгереді.Бұл жағдайда ақпараттың қоғам ұйымдарды жобалауға, және ондағы жұмыстың бірлігі мен бөлуге қоятын талапттарын түсіну маңызды. Егер де ақпараттың қоғамға дейінгі қоғамда "әрбір адам бәрі білетіндей және қабілетті болатындай білуі қажет" деген қоғамда болса, ол ақпарттық қоғамда әрбір адам басқалармен әрекеттескенде олардан тәуілсіз болатындай білуі және қабілетті болуы қажет" деген қағида жүреді. 80 жылдардың басынан дамыған елдерде ақпараттың қоғам әсерінен іскерлік өзгерістерге ұшырады. Ұйымның ортатадан тыс «ақпараттық» дәрежесіне келесі факторлар анықтайды. 1. Әр индивид,немесе ұйымдасқан топ әрқашан және әр жерде өзіне қажетті барлық ақпаратар авто мамандырылған байланыс жүйелері арқылы еркін ала алады. 2. әр индвид немесе ұйымдасқан топ алдында тұрған мәселелерді шешу үшін жаңа ақпараттың технологяны қолдана алады; 3. әр индвид ұйымдасқан топ және қоғам керекті ақпаратты өндіру және қайта өндіру үшін қажетті техникалық құралдарға, инфақұрылымға және әлеуметтік базаға ие. Ақпараттанудың дамуы ұйымдардың тұйықтығын бұзды және ұйымдарды тиімсіз жасады. Осының ең маңызды салдары болып өндірушінің тұтынушыға едәуір жақындасуы болып табылады.Ал бұл болса өз алдына өндірушінің тұтынушының талаптарының өзгеруіне жылдамдық жауап қайтаруға оның қажеттілікттерін одан бетер сапалы қамтамасыз ету мәжбур етеді. Нарықтағы тұтынушыларымен ара қатынас пен өзара әрекеттестік күрт өсті. Бәсекелестің күрес жағдайындағы қоғам құрайтын сыртқы ортаның жаңа талаптарына сай ұйымын тиі мді ұйымдастырған адам ғана жеңіп шыға алады.Кейінгі кезде "ақпараттың" ортада жемісті жұмыс істейтін әр түрлі жаңа ұйымдар түрлері қарастырылып тұр.Олар (нарыққа және кәсіпкерлік типті ұйымдар бағытталған) ұйымдар Эднократикалық ұйым. Болашақ ұйымдардың нысандарын бар ұйымдар ғылыми әдебиеттері эднократиялық деген атқа ие.Өйткені олар стандартты емес және қиын-қиын жұмыстарға, қиын анықталатын тез өзгеретін құрылымдарға, биілікке қолданылады. Ол иерархиядағы орнына емес білім мен қабілеттіне негізделген. Эднократия – бұл санымен қатар басқару тәсілі де ұйымдастыру дизайні де. Оның ең басты қасиеті өтежоғары бағаланатын қызмет. (2)Басқарудағы тексеру мақсат қоғаммен қамтамасыз етіледі. Мақсатқа жету құралдарын орандарын өздері таңдайды. Әр адамның өз іске жауап береді және кім жітістікке және марапатталады. Эднократиялық ұйымда индвид сырттан өте күшті қысымды сездіреді, бірақ ол жұмыста ортақтық сезімін сездіретін топтың жұмыстың арқасында жартылай әлсіретеді. Эднократиялық орта идеясы әдетте 40-шы жылдары мұны іске асыра бастаған америкалық компютерлік фирмасының қаржысына салып жүр. Міне көп жылдар бойы компания жұмысшыларын жұмыстан шығармады.Ол адам саны аз бөлімшілерді сақтап отыр. Ал бұл өз алдына топтың жұмысына бейформалдық пен атмосфера енгізуге көрсетеді. Эднократиялық ұйым ішінен жұмысшылар іс - әрекетінің еркіндігінің жоғары болуы тән,бірақ оның жоғары сатысы болып жұмыстың сапалы істелінуіне мен алдына тұрған қиыншылықтарды шешу қабілетті болып табылады. Эднократиялық дизаинінің негізгі элементтері: -кваторлықты, және тиімді ортақ жұмысты, творчествалықты талап ететін жоғары және күрделі технологиялар саласында жұмыс; - жұмыстар өзісінде жоғары квалификациясы сараптаушы болу керек,күрделі өндірістік операцияларды орындайды және бір – бірі мен өзара тиімді қатынас жасайды; - құрылым органикалық негзді және нақты анықтамаған,бей формал және горизонталь байланыстар тек алған.Иерархиялық құрылысы әрдайым өзгеріп тұрады,көп менеджерлер белгілі бір іске байланбаған,құрылымның бөліктері шағын көлемін сақтайды; - шешім қабылдау мен билік сарапттау біліміне негізделген,қаржылық қадағалау жоғарыдан жүзеге асады - марапаттау жүйесі сарапттау біліміне жұмысшының үлесіне, оның қызыметтілігіне және ортақ жұмысқа қатысу дәріске сүйенеді; - Вертикаль және горизонталь қатынастыр бейформалды, көп жағдайда мұндай ұйымның құрылысының схемасы жоқ өзгереді. Әрекеттің формасы ғана емес сонымен қатар оның мәні де -бұл дизайн кеңес беруші - жаңашыл, компьютерлік - электронды, медицина, кино - өндіріс саласындағы ұйымға тиімдірек. Эднократиялық ұйым құрылымы әдетте концерттілік форма схемасына сәйкес болады. Көп өлшемді ұйым. Алдында ұйымның құрылуының екі өлшемді немесе матрицамен моделі қарастырылды.Екі өлшем болып ресурстармен нәтижелері болып табылады. Соларға сәйкес матрицалық ұйшықтар нысанындарының бір уақытта қосылуы жүреді. Матрицаның ұйымның өзі түзу – функционалды және дивизионалды ұйымдардың камбинациясы болып табылады.Бірақ мұндай жағдайда матрициалдық ұйымның сыртында территориясы нарық және тұтынушы сияқты маңыздылары қалып қояды. Міне осы үшінші кеңестікті қосқанда көп өлшемді ұйымдар пайда болады. Бірінші рет бұл терминді 1974 жылы У.Гоггин "Доу Карпит" корпарацицяның құрылымын сипаттағанда пайдаланылған. 8.5 – сурет Эдхократикалық ұйым Өндірушілер бөлімше ресурстар бөлімшелер Ұйым басқару 8.5–сурет. Көп деңгейлі ұйым Көп өлшемді ұйымның негізгі автономды жұмыс болып табылады. Ол мақсатты орындайды: -өндірісттік іс - әрекетті қажетті шикізатпен қамтамасыз етеді. - нақты тұтынушы, нарық немесе территория үшін өнім өндіру немесе қызмет көрсету - нақты тұтынушыға қызмет көрсету,нақты, нарық ету немесе даму, белгілі бір територия аумағында операциялар орындау. Орындалған жұмыстар жиынтығы бойынша мұндай автополиялы топтарға пайда орталығы статусы беріледі, ал жеке жағдайларда өз алдына компаниялар болып табылады. Бірақ екі жағдайларда да коперативттік салынады. Кейбір мамандар көп өлшемді ұйымдардың негізгі артықшылықтарына деп келесімді айтады: 1. Жұмысшылардың жобалаған кезде қолданылатын талаптар өзгерту мақсатында ұйымдастырудың қайта қайта жүргізу қажеттігінің жоқтығы;акценттер ұйым басшыларының ресурстар қайта бөлу жолымен өзгертілуі мүмкін. 2. бөлімшілерді құру,оларды жою немесе мадификациялау басқа бөлімшелерге көп әсер тигізбейді, ұйымның қанша көп бөліктітері" көп өлшемді" топпен қатынасса соншалықты бұл бөліктердей аз әсер тигізеді. 3. ұйым басшылығының рөлі жетекші екенін отырып,құзыреттің дилегерлеу үшін максималды қолайлы жағдай жасау. 4. Әр бір көп өлшемді құрылымның көрсеткіші болып табылатын пайданы есептеу біртұтас нақты реттелген және оңай өлшенетін өлшемдер қолдану. Ал бұл өз алдына бос жұмыс орандумен жаман бюракратиялық элекметінің туып алдын алады. Сонымен қатар бизнестің даму қажетті шартты деп қарастырап пйда жетістіктің жалғыз өлшемі болмайды. Негізгі мақсатты көп өлшемді ұйымнаң және оның мөлшелері даму болып табылады. Партисипативті ұйым. Көп өлшемнің көптеген артықшылықтарына қарамастан оның көмегінмен ұйымнның баолық мөлшерін қанағаттандыру және оларды іс - әрекетіне сәйкес келетін құрылымды құру өте қиын. Кейбір мамандар бұл мәселені қатысты шешімдерге қабылдауға қатысу құқығын ұйымның мүшелеріне беруге шешуге болады деп есептеп жүр. Соңғы анықтама принципалды болып табылады және партисипативті ұйым деп аталатын басқаруда жұмысшылардың қатысуы негізгі құрылған ұйымдарының өзін - өзі басқару органдеры арқылы ұйымның басқа жұмысшылары мен бөліктерінің біліксіз қатысатын айырмашылығы өте зор . Мұның мысалы болып бұрынғы КСРО – ның құру кезендегі кәсіпорындарында заң қалауы бойынша басқармадын жоғары қоймын және кәсіпорынды басқаруды демократияға алынған басшылықтың сайлаушылығы мен еңбек коллектив кеңестік құру болып табылады. Партисипативті ұйымның негізгі болатын басқаруды барлық деңгейде жұмысшылардың қатысуы шешімдерді қабылдауға тартуға меңзейді.Осылайша әрбір жоғарыдан ғана емес төменінен де қолдау табады. Сипатталған жағдайларға ұйымнаң құрылымына демократиялық сипат береді.Билік ететін ұйымның әр адамы бірлескені тексеруге тәуелді. Кәсіпкерлік ұйым. Соңғы он жылдықта іскерлік ұйымдардың сыртқы ортасында өткен таптық және динамикалық өзгерістер, кәсіпкерлік атанған ерекше тұрпатты ұйымдардың дамуына арқа болған. 8.6- сурет- Партиситипті ұйымның құрылымы. Кеңесшілер Ұйым ресурстары Нарық жоғары басшылық ТҰТЫНУШЫ Кәсіпкерлік ұяшықтар Ұсынылатын әдебиеттер: Бақылау сұрақтары: 1. Басқару құрылымы нені білдіреді ? 2. Ұйымда қандай байланыстардың көмегімен қарым-қатынастар ұсталынады ? 3. Басқару құрылымдарының түрлері? 4. Ұйым типтерін сыртқы ортамен өзара әрекеті бойынша жіктеңіз? 5. Ұйымның механикалық және органистикалық типтерін сипаттаңыз? 6. Корпоративтік және индивидуалисттік ұйым дегеніміз не? 7. Ұйымның келесі жаңа түрлерін: эдхократикалық, көпдеңгейлі, партисипативтік, нарыққа бағытталған ұйымдарды сипаттаңыз? жүктеу/скачать 0.6 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|