Бархатная революция в рекламе

жүктеу/скачать 1.64 Mb.

бет	3/11
Дата	20.06.2016
өлшемі	1.64 Mb.
	#148647

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Значение сильной стратегии нельзя переоценить. Вы не сможете создать эффективную программу развития вашей марки (а в перспективе – даже и успешно управлять вашим бизнесом), если не имеете очень четкого представления о том, чего и каким образом намерены добиться. Без четкой цели вы никогда не достигнете ничего.
Большинство компаний пытаются вести бизнес с помощью рекламы и действий, направленных на продвижение товаров. Эти мероприятия, конечно, нужны, если только они не носят случайный характер. Каждая ваша акция должна быть частью долгосрочного плана, который ведет вас к цели. Поэтому для начала спросите себя, за что выступает ваша марка, какова ваша цель, как вы собираетесь вписаться в жизнь ваших потребителей и какую политику вы собираетесь проводить по отношению к вашим конкурентам.
Кто будет всем заправлять? Очень важно найти подходящих людей, которые будут отвечать за вашу марку. Большинство компаний выбирают один из следующих подходов к управлению торговой маркой: (1) они или закрывают глаза и надеются, что марка будет каким-то образом управлять собой сама, или (2) они отдают управление ею в распоряжение отдела маркетинга.
Первый подход явно неуместен. Ничто само о себе не позаботится. Если вы надеетесь, что он сработает, то в один прекрасный день вы проснетесь и обнаружите, что потеряли всех ваших клиентов и вылетели из бизнеса. Второй подход кажется разумным, но в целом это не лучше, чем надеяться, что все сделается само собой.
Как я уже говорил, создание и управление торговой маркой – дело слишком важное, чтобы можно было отдавать его на откуп специалистам по маркетингу. Человек, отвечающий за управление вашей маркой, должен быть способен наизусть повторить Правило Серджио № 1: цель создания торговой марки точно так же, как цель любого другого вашего рекламного мероприятия, состоит в том, чтобы продавать товар. Именно так. Любой другой подход приведет к неудаче.
На судьбу вашей марки может повлиять не только тот, кто отвечает за управление ею, но и события, находящиеся вне вашего контроля. Подумайте о марке Джорджа Буша 10 сентября 2001 года, за день до террористических актов. Его деятельность одобряли приблизительно 45 процентов населения. Говоря языком маркетинга, это означало бы, что потребители марки Буша давали ему 45 процентов доли рынка. Этот результат основан на критериях, по которым американцы оценивают президентов, и включающих такие показатели, как налоги, образование, социальное обеспечение и внешняя политика. Но на следующий день все эти критерии изменились. До 11 сентября большинство людей и не думали о том, что им придется оценивать президента по его способности сплотить нацию. Мы совсем не задумывались о том, какие жесткие заявления он мог бы сделать, если бы нас атаковали террористы, или о том, смог бы он защитить нас от гибели, или о том, был ли у него план экономической помощи тысячам людей, внезапно потерявшим работу. Но после 11 сентября эти критерии стали самыми важными, далеко опережая по своей значимости планы президента относительно снижения налогов, реформы образования или социального обеспечения.
То же самое относится к продуктам и услугам. Например, кофе «Folger» обычно определялось по его аромату и лозунгу «Кофе в твоей чашке», сопровождаемому в рекламе звонком будильника. Затем появился кофе «Starbucks», и критерии оценки сместились в сторону того, насколько приятно пить кофе со сдобными булочками в приятной обстановке. Критерии оценки кофе вдруг изменились. Джордж Буш хорошо реагировал на новые критерии оценки и в течение нескольких дней после 11 сентября. Рейтинг одобрения его действий поднялся до 92 процентов. С другой стороны, «Folger» не приспособился к изменившимся критериям оценки кофе, и их бизнес понес тяжелое поражение.
Здесь я хочу подчеркнуть, что марка может управляться внутренними усилиями, но на нее также воздействуют факторы, абсолютно вам неподконтрольные. Поэтому очень важно, чтобы у вас был человек, которому вы можете доверить анализ всех факторов, влияющих на состояние вашей марки, и который будет должным образом ее позиционировать. И, что еще более важно, этот человек должен уметь мыслить самостоятельно, а когда происходит какое-то событие, меняющее покупательские критерии в отношении оценки вашей марки, он должен быть в состоянии заставить вас изменить ваши представления о выгоде, получаемой потребителями, приобретающими ваш товар.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ: КТО ВЫ И ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТЕ
После определения стратегии вашей следующей задачей является поиск путей к вашим потребителям. Более подробно о нахождении источников сбыта и сегментировании потребителей мы будем говорить в главе 4, а пока давайте поговорим о позиционировании вашей марки в целом.
Как и разработка стратегии, позиционирование не происходит само собой: или вы осуществляете его самостоятельно, или кто-то делает это для вас. То, как вы позиционируете себя и свою марку, зависит от каждого аспекта ваших рекламных и маркетинговых мероприятий. Это зависит от ваших служащих, связей с широкой публикой, от того, какие мероприятия вы спонсируете, от упаковки и от вашей ценовой политики. Это зависит от того, что вы делаете и чего не делаете, что и как вы говорите и чего не говорите. Это зависит от того, что говорят о вас и о себе ваши конкуренты, и от того, что вы говорите о них.
Главное здесь – как можно раньше захватить инициативу в диалоге и никогда не выпускать ее из своих рук. Иначе это сделают ваши конкуренты. Бросив на президентских выборах 1996 года хлесткую фразу о глупости экономики, Билл Клинтон тем самым дал понять избирателям, что он беспокоится о рабочих местах, о безработице, благосостоянии, налогах и многих других волнующих их проблемах. Каждый раз, когда он повторял ее, он позиционировал себя как единственного, кого волновали эти проблемы. Другие кандидаты пытались набрать себе очки на той же теме, но Клинтон уже оккупировал эту территорию. Избиратели говорили противникам Клинтона: «Мы уже знаем об экономике. Что еще вы можете нам предложить?»
В 2000 году у компании «Ford» были некоторые проблемы с шинами «Firestone» на автомобилях класса SUV. Из-за дефектных шин погибло много людей. В конгрессе проводились специальные слушания по этому вопросу, а промышленные аналитики начали писать о том, как некачественные шины помогают конкурентам «Ford» получить долю на рынке грузовиков и внедорожников. Ситуация усугублялась тем, что компания «Firestone» выпустила официальное сообщение для печати, где возлагала всю ответственность на «Ford», утверждая, что Форд «рекомендовал, чтобы шины были накачаны не полностью».
Хотя то, что произошло с «Ford», в действительности было следствием неверной политики управления средствами информации (о чем более подробно мы поговорим в главе 7), это также может послужить хорошим примером того, что происходит, когда компания теряет контроль над своим позиционированием. Компания «Firestone» и средства информации невольно оказались виновниками того, что позиционирование компании «Ford» и ее флагмана, модели Explorer, подверглось изменению. В конечном счете «Ford» сможет восстановить контроль над диалогом и, возможно, окажется в состоянии обернуть все дело как проблему с шинами. Но в настоящее время компания определяется скорее неприятностями, случившимися с продуктом другой компании, и их последствиями для безопасности автомобиля, чем значением марки Explorer. Если «Ford» сможет перепозиционировать Explorer, поставив его в один ряд с такими моделями класса SUV, как Expedition и Excursion, они должны будут пересмотреть значение модели Explorer. Он должен будет стать основной моделью класса SUV, воплощающей в себе все требования, которые люди предъявляют к автомобилям для путешествий, или предложить другие уникальные преимущества, например, революционный способ целому семейству легко и быстро забираться и выбираться из машины. Чтобы уменьшить важность шин, основной упор нужно будет сделать на возможности автомобиля преодолевать большие расстояния и на его долговечность и выносливость, а также на многие другие вещи.
Так, а что же с компанией «Firestone»? Повлиял ли этот скандал на их бизнес? Еще бы! Несмотря на то, что им удалось основательно потрепать нервы компании «Ford», сами они почти что вылетели из бизнеса, потому что им пришлось вернуть со склада огромное количество уже готовых к продаже шин.
Чтобы вновь подняться на ноги, «Firestone» оказывается перед лицом необходимости пересмотреть свою концепцию не только в отношении самих себя, но и в отношении своих конкурентов.
В подобной же ситуации оказалась компания «American Express», позволив перепозиционировать себя компании «Visa USA». Не так давно Amex была международной картой. Но в последние годы Visa позиционировала себя как карта, принимаемая всюду, а Amex является картой, которую принимают далеко не везде.
Подход компании «Visa USA» вынудил «Amex» защищаться. «Amex» представила ряд новых карт: общую, золотую, серебряную, платиновую и другие, и они предпринимают некоторые шаги к устранению доступности и принимаемости кредитных карточек как факторов, по которым можно оценивать выпускающую их компанию. Безусловно, по принимаемости все еще лидирует карточка «Visa», но «American Express» расширила свои позиции на рынке, чтобы дифференцировать себя от «Visa». Кроме того, они добились преимущества в сегментации рынка.
И, чтобы еще усложнить ситуацию, в борьбу вступила «MasterCard», позиционировав себя как карту, способную удовлетворить все повседневные жизненные проблемы. Они вообще не сравнивали себя с другими картами. Вместо этого они сказали нам, что они сделают нашу жизнь лучше. В мире много разных возможностей, заявили они. В жизни существует масса вещей, которые нельзя оценить деньгами, но для всего остального, для всех материальных вещей, существует «MasterCard». Блестяще!
Так долго ли «Visa» сумеет продолжать убеждать людей пользоваться их карточкой на том основании, что ее принимают в большем количестве мест, чем карточку «American Express»? И как долго сможет «MasterCard» убеждать нас пользоваться их карточкой, чтобы купить счастье? Думаю, что эти призывы потеряют свою ценность в глазах потребителей довольно быстро.
Фактически благодаря научному подходу к маркетингу, поддерживаемому рекламой, «American Express» снова выходит на первое место.
Начиная думать о позиционировании своей марки, тщательно оцените сильные и слабые стороны вашей компании. Что у вас получается лучше всего? А что хуже всего? Помогают ли вам ваши сильные стороны достигнуть желаемого, или вы игнорируете их? Например, компании «McDonald» великолепно удается выбирать местоположение их кафе, готовить гамбургеры и быстро обслуживать клиентов. А люди, управляющие компанией «Gap», отлично справляются с планировкой и дизайном торговых помещений и в совершенстве владеют умением побуждать своих служащих к эффективной работе.
При всей важности сильных сторон (я называю их глубинной компетентностью) они очень мало связаны с тем, в полной ли мере компания реализует свою способность стать значимой в глазах потребителей. Многие компании, например, путают глубинную компетентность с сущностью торговой марки. Они считают, что им не нужно создавать свою марку, потому что у них есть места сбыта продукции, и они знают, как правильно укомплектовать их служащими. Они тратят много времени на улучшение путей выхода на рынок, поиски источников сырья для производства продукции, совершенно забывая о том, что значение марки должно подтверждаться снова и снова. Они также забывают, что они должны заставить людей покупать их продукцию.
Не верите? Нравится вам это или нет, но даже такая успешная компания, как «McDonalds», выросла во многом благодаря тому, что открывала новые кафе. Открытие новых магазинов, где продаются одни и те же товары, – а это гораздо более надежный способ оценки положения компании – ведет к стагнации. Многие компании делают ту же самую ошибку, открывая новые магазины и пытаясь убедить себя, что продажи растут, потому что их марка приобретает большую значимость для покупателей. На самом деле, таким образом они лишь расширяют сферу распространения их товаров и делают их более доступными. Но доступность – это совсем не то же самое, что значимость.
Между прочим, компания «Gap» тратит сотни миллионов долларов на рекламу, и во многом именно благодаря рекламе люди идут в магазины этой компании. Все эти люди, конечно же, хотят покупать, иначе они не пришли бы. Но из переступивших порог магазина покупателями становятся менее 20 процентов. «Gap» явно не называет потенциальным клиентам причины, почему они должны купить их товар. Клиенты приходят в магазин «Gap» потому, что он удобно расположен, и из-за силы марки. Но этого явно недостаточно.
Стиль марки «Gap», в числе прочего, состоит в возможности для покупателя примерить одежду и получить совет продавца о том, как он в ней выглядит. Если эта услуга не доступна – потому ли, что примерочные заняты или продавцы недружелюбны или не могут сказать ничего толкового, – марка не оправдывает ожиданий покупателей. Поэтому даже при том, что «Gap» покупает прекрасные ткани, шьет великолепную одежду и имеет магазины в удобных местах, пришедшие в магазин люди далеко не всегда будут делать покупку, и компания не может максимизировать свои активы. Они должны расширить свое представление о выгоде, которую получают покупатели, приобретая их товары, таким образом, чтобы она выходила за рамки непосредственно товара и месторасположения магазина. Иными словами, их определение одежды должно включать в себя не только саму одежду.
Так, когда вы покупаете рубашку от «Polo», в вашем воображении предстают все образы, ассоциирующиеся с именем Ральф Лорен. Вы думаете о лошадях, вы думаете об эмблеме Polo и вы думаете о качестве. Да, вы думаете о покрое и о том, как будет на вас смотреться рубашка, но вы также думаете обо всех внутренних и внешних преимуществах марки, и это наполняет вас ощущением удовлетворения и правильности сделанного выбора.
Если не производить никаких значительных перемен, то единственным способом увеличить продажи для компании «Gap» будет тратить еще сотни миллионов долларов, чтобы привлечь больше потенциальных потребителей, в надежде, что еще 20 процентов из них выйдут из магазина с пакетом в руках. Очень дорогой и очень сомнительный способ повысить значимость своей марки для покупателей.
ОТЛИЧИЕ ОТ КОНКУРЕНТОВ
По определению, марка – это совсем не то же самое, что и товар, который является продуктом или услугой и воспринимается почти так же, как аналогичные товары или услуги в той же категории товаров и услуг. Как правило, единственным определяющим фактором ценности товара является цена. Предполагается, что качество товаров идентично, если покупатели не услышат другого мнения.
С другой стороны, устанавливая различия между вашими продуктами и продуктами других производителей, вы придаете им ценность и передаете клиентам четкое сообщение о том, почему они должны купить ваш продукт вместо продукта ваших конкурентов. В основе стремления отличить свой продукт от других лежит убеждение, что клиенты не покупают одинаковых товаров (даже в случае с потребительскими товарами покупатели будут ориентироваться на те, что дешевле). Устанавливая различия, вы дифференцируете себя от множества других компаний. Существует три основных способа дифференцировать вашу марку.
1. Дать больше за большую цену. Вы сообщаете вашим существующим и предполагаемым клиентам, что в обмен на более высокую цену вы дадите им больше, чем они могут получить в другом месте. Это подход, принятый крупнейшими в мире марками – «Coca-Cola», «Bays» и «McDonald». Эти компании утверждают: «Да, вы заплатите немного больше, но на самом деле вы получите больше – не только продукт, но и выгоду».
Иногда нелегко точно определить, что вкладывается в понятие «больше». В зависимости от продукта или услуги «больше» может относиться к количеству, обслуживанию, скорости, качеству или любому другому фактору, имеющему значение для потребителя. Но, определив, что такое «больше», недостаточно только предлагать это. Вы должны сказать об этом потребителю, иначе лишь впустую потратите время. Многие компании производят первоклассные продукты в своей категории, имеют отлаженные до совершенства технологические процессы и используют компоненты самого высокого качества. Но они никогда не сообщают это потребителям.
2. Дать больше за меньшую цену. Компании в этой категории утверждают: «Мы дадим вам больше, но вы заплатите меньше, чем, если бы покупали такой же товар общенациональной марки». Так поступают компании, чьи товары относятся к категории «частные марки». Они используют образы, во многом сходные с образом товаров общенациональных марок, копируют внешний вид, размер, цвет и форму упаковки. Но их затраты на маркетинг, производство и распространение товара ниже, поэтому они позволяют позиционировать себя в глазах потребителя таким образом.
3. Дать меньше за меньшую цену. Компании, принадлежащие к этой категории, фактически не говорят покупателю ничего. Но они пытаются произвести впечатление, что они предлагают продукты или услуги такие же качественные, как и те, что предлагают любые другие компании, только более дешевые. Это продукты, на ярлыках которых указано их родовое название, например «Пиво» или «Еда». В каком-то смысле они могут составить конкуренцию товарам общенациональных или частных марок на основе одной лишь цены. Качество даже не обсуждается. От этих продуктов потребители не ждут высокого качества, и они не могут предложить никаких выгод, кроме цены.
Воздушное путешествие – один из видов услуг, где кроме цены, авиакомпании располагают довольно ограниченными возможностями дифференцировать себя от своих конкурентов. В этой сфере компанию «Midwest Express» выбирают за подход «больше за большую цену»: они устанавливают стандартную цену на билеты и не предлагают никаких скидок. Но кресла в их самолетах обтянуты кожей, они кормят пассажиров на настоящей фарфоровой посуде, подают свежее печенье и бесплатное шампанское, и это то, что действительно отличает их от конкурентов.
В некоторых случаях можно перейти от одной категории дифференцирования к другой. «Southwest Airlines» начинала как авиакомпания, предлагающая «меньше за меньшую цену». Первоначально их предложение было таким: «Мы возьмем с вас меньше за то, что доставим вас туда же, куда доставляют крупные авиакомпании, но мы не будем вас кормить и не будем указывать места на билетах». Однако со временем эта компания стала постепенно перемещаться к подходу «больше за большую цену» и преуспела в этом направлении. Сегодня цена – лишь одна из многих причин, почему люди летают самолетами компании «Southwest Airlines». Ее самолеты каждый час приземляются в наиболее удобных аэропортах и обслуживаются квалифицированным и внимательным персоналом. Вот что получают клиенты в обмен на отказ от шикарных мест, бутербродов и бара, полного спиртных напитков на каждом рейсе.
Во время событий 11 сентября «Southwest Airlines» оказалась способной выдержать спад, обрушившийся на индустрию пассажирских авиаперевозок, продолжая осуществлять полеты в пункты, куда были отменены рейсы других авиакомпаний. Фактически они поддерживали функционирование аэропортов, рейсы до которых для самолетов крупных авиакомпаний стали по экономическим причинам невозможны. Но не стоит обманываться: ведь одной из причин, почему «Southwest Airlines» выжили в критический момент, было то, что они очень успешно контролировали затраты на выгодные перевозки, и у них в запасе было достаточно наличных, чтобы продержаться.
Так насколько же важно отличаться от других? Как говаривал мой бывший босс в «Coca-Cola»: «Будь отличным от других или будь проклят».

ЗНАЧИМОСТЬ КОМПАНИИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ, ИЛИ КАК ДОБИТЬСЯ СООТВЕТСТВИЯ С ЕГО ПОТРЕБНОСТЯМИ И ЖЕЛАНИЯМИ

Ваше отличие от других компаний сработает только в том случае, если ваших потребителей действительно это волнует. Крупным отличием, которое предлагала компания «Domino's Pizza», являлось быстрое время доставки продукта. Если вы разрывались между необходимостью покормить детей и вовремя приготовить обед, вы могли получить пиццу в течение 30 минут, и это являлось проявлением заботы о ваших неотложных потребностях. «Domino's Pizza» создали всемирную сеть своих предприятий на основании того факта, что они действительно могли доставить пиццу за 30 минут. В сущности, они продавали не пиццу – они продавали решение проблемы, и оно формулировалось так: «Вот еда, которая сбережет ваше время».
Но когда время не было проблемой, на сцену выступала компания «Papa John», делавшая акцент на качестве. Очевидно, что многие ценили качество выше скорости, поэтому «Papa John» сумела основательно подорвать бизнес «Domino's Pizza», которая сегодня все еще пытается определить, как им нужно себя позиционировать, чтобы они могли стать значимыми для большего количества людей.
Очень похожая вещь произошла с компанией «Levi». Много лет назад они позиционировали себя как классная марка, соответствующая образу жизни классных ребят. К сожалению, они злоупотребили этой концепцией, продолжая ориентироваться на ту же самую группу ребят, которые за эти годы постарели и потолстели. В конечном счете «Levi» вышли на рынок с новой линией джинсов, свободных в бедрах. Хотя такое позиционирование было значимым для большой группы потребителей, оно исключало из их круга молодых ребят, а ведь они действительно являются будущим этой марки.
Однако иногда компании выбирают способ отличить себя от других, вовсе не руководствуясь соображениями логики. Прекрасным примером тому может служить синяя бритва «Gillette». Всего лишь несколько лет назад компания «Gillette» представила «Mach 3» бритву в футуристическом стиле, которая обеспечивала лучшее качество бритья, потому что у нее было три лезвия вместо двух. Действительно, великолепная идея. Она оказалась настолько успешной, что компания расширила «Mach 3» и стала выпускать целую линию туалетных принадлежностей. Затем, непонятно почему, они представили «новый» «Mach 3», бритву, единственное отличие которой от предыдущего варианта было то, что она была синей. Фактически, это единственное, что они могли подчеркнуть, рекламируя ее: «Она – синяя!» К несчастью для «Gillette», никого это не волновало. Несомненно, синие бритвы – это новинка, но для большинства тех, кто бреется, цвет бритвы не имеет никакого значения.
Они хотят лишь иметь гладкое и без порезов лицо, ноги или подмышки. Неудивительно, что новый продукт с треском провалился. Теперь «Gillette» добавил в рекламу строчку, призванную умаслить потребителей: «...бреет гладко». И что же? Успех не замедлил последовать!
Или вот еще пример: компьютер «Cube» корпорации «Apple». Когда Стив Джобс вернулся в «Apple», он начал кампанию, призванную отличить товары их корпорации от товаров аналогичных фирм, и придумал несколько продуктов. Они действительно отличались от других и имели ценность в глазах тех пользователей продукции «Apple», для кого имел значение фактор своеобразия. Прозрачный корпус и цвет нового компьютера «Macintosh» оживили марку, считавшуюся почти мертвой. Затем Стив представил компьютер «Cube». Это было ново, интересно и красиво, но красочный, прозрачный «Macs» уже достаточно отличался от других компьютеров, a «Cube» не предлагал абсолютно никаких дополнительных выгод. В конечном счете «Cube» не пошел, и «Apple» вынуждена была вывести его с рынка.
Важно помнить, что значимость – цель изменчивая. Если сообщение о продукте сделано в подходящее время, в подходящих обстоятельствах и адресовано подходящей группе людей, это совершенно не означает, что оно всегда будет уместным в подобной ситуации. К сожалению, слишком много рекламодателей не усвоили этого урока. Весьма маловероятно, что средства, с помощью которых вы достигли своего нынешнего положения, помогут вам достигнуть новой цели.
Когда в 1982 году мы представили диетическую колу, позиционирование формулировалось лозунгом «Только попробуй это». В среде, где вкус продукта имеет первостепенное значение, продажа товара с упором именно на это (даже при том, что на вкус он был ужасным) позволила нам широко распространить марку диетической колы и быстро поднять ее долю на рынке более чем на 10 процентов, что в то время считалось отличным достижением. Но обращение к вкусу стало вскоре незначимым, и продажи упали. В 1992 году, пытаясь оживить марку, «Coca-Cola» обратилась к рекламному агентству, проводившему первую рекламную кампанию диетической колы. Ее новым лозунгом стало «Попробуй все это».
Это была красивая кампания. Все сотрудники агентства и маркетинговой службы компании праздновали и веселились от души. К сожалению, обращение: «Попробуй все это» – не сработало. Призыв к потребителям попробовать все, что предлагает им жизнь, было бессмысленным, несоответствующим и неуместным для такой марки, как диетическая кола. Продажи этого напитка стали падать угрожающими темпами.
Как я уже объяснял ранее, фраза Билла Клинтона о глупости экономики в 1996 году понравилась избирателям, потому что это выражение было для них значимым. Клинтон сообщал потребителям (и избирателям), что единственное, что должно волновать их – и президента, – это улучшение состояния экономики, которое приведет к улучшению их жизни. В то время это сообщение было исключительно уместным.
Но после 11 сентября, несмотря на то что состояние экономики снова ухудшилось, фраза о том, что во всем виновата она, была бы абсолютно провальной. Уровень безработицы сегодня может быть столь же высоким, как при Клинтоне, но сегодняшние задачи – это здоровье и безопасность дома. Конечно, экономика важна, но я думаю, что люди больше беспокоятся о том, чтобы быть живыми, чем богатыми.
Определить, что является значимым для вашего целевого рынка, и соответственно переориентировать свою марку – вот что имеет наиважнейшее значение не только для роста вашей марки, но и для ее выживания.
ОБРАЗ ВАШЕЙ КОМПАНИИ И ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ О НЕЙ ШИРОКОЙ ПУБЛИКИ
Планировали ли вы это или нет, но ваша компания, так же как и ваша марка, имеют свой образ. Иногда они совпадают, а иногда отличаются. Не так давно компании создавали свой целостный образ с помощью одной лишь рекламы. Но сегодня ваш образ является отражением всех ваших маркетинговых и рекламных мероприятий. Во многих случаях образ компаний определяется способами, с помощью которых они дистанцируют себя от своих конкурентов. Например, компания «Avis» (прокат автомобилей) дифференцирует себя с помощью лозунга «Мы вкалываем больше», «Visa» – «Везде, где вы хотите оказаться», «Southwest Airlines» – «Для нас нет мелочей».
Дезодорант «Old Spice» доказывал свое высокое качество, оказываясь в таких потных местах, как раздевалки. A «Heinz» убеждал, что высокое качество кетчупа определяется его густотой, а затем объявил себя единственным, у которого есть все, что нужно для настоящего кетчупа.
Лозунгом очередной рекламной кампании кока-колы был «Всегда кока-кола». Если немного подумать, то это действительно было довольно умно. Реклама имела успех в 190 странах, где у компании «Coca-Cola» был бизнес, укрепляя идею, что кока-кола всюду и что этот напиток всегда доступен. Реклама подчеркивала факт 115-летнего существования «Coca-Cola» в бизнесе и проводила параллель с прежним рекламным лозунгом компании «С кока-кола все идет лучше».
И что же произошло? Продажи пошли вверх. Но через пять лет производители устали от этой рекламы (чего нельзя сказать о потребителях) и решили изменить ее. Это было большой ошибкой, потому что управляющие компании не понимали, что лозунг «Всегда кока-кола» продвигал значимость марки «Coca-Cola», причем несколькими путями. Они попытались убедить потребителей в еще одной выгоде этого напитка, выдвинув лозунг «Наслаждайтесь». Извините меня, но каким образом лозунг «Наслаждайтесь» помогает отделить одну марку от другой? Пассивный подход – в лучшем случае, глупый – в худшем. Дело было в том, что один малый из службы маркетинга (на самом деле специалистом по маркетингу он, конечно, не являлся) захотел иметь собственную рекламную кампанию! Он получил ее, и продажи поплыли. Рекламные кампании имеют марки, а не люди или фирмы.
Неудивительно, что потребители не понимали, в чем смысл рекламы «Наслаждайтесь», и у компании «Coca-Cola» была веская причина, чтобы отказаться от этой рекламы. Затем появился лозунг «Жизнь хороша на вкус», ассоциировавшийся с лозунгом «Попробуй все это», который слишком устарел, чтобы снова к нему возвращаться, и действительно ни о чем не говорил. Лозунг «Всегда» подкреплял мысль, что кока-кола существует всегда. Финансирование ряда мероприятий – от Мирового кубка до Олимпийских игр – укрепило позиционирование, проводившееся с помощью этого лозунга, и компания «Coca-Cola» хорошо на этом заработала. Лозунг «Жизнь хороша на вкус» ей никогда не удавалось использовать столь же эффективно.
Когда вы переходите от лозунга «Всегда» к «Наслаждайтесь», вы начинаете задаваться вопросом, что вам нужно сделать, чтобы заставить работать все те вещи, которыми вы заполнили рынок. Вы заканчиваете тем, что выдаете ряд противоречивых сообщений, которые очень запутанно позиционируют вашу марку: с одной стороны, вы поддерживаете Олимпийские игры. С другой стороны, вы говорите о том, что жизнь хороша на вкус. С третьей стороны, ваша рекламная графика говорит о чем-то еще и так далее и так далее.
Каждое событие, происходящее с вашей маркой и со всем, что с ней связано, несет о ней ту или иную информацию. И лучший способ заработать на этом – убедиться, что все сообщения связаны между собой и создают целостный образ. Если вы это сделаете, то, угадайте, что будет? Вы продадите много товаров и заработаете много денег. Если вы этого не сделаете, то на всякий случай убедитесь, что телефон адвоката, занимающегося обанкротившимися фирмами (или охотника за профессионалами), у вас под рукой.
Слишком много компаний ошибаются, полагая, что создание образа является некой самоцелью, и стоит им внедрить свой образ в сознание публики, как продажи тут же поползут вверх, а лояльность клиентов будет гарантирована. К сожалению, таким путем дело не пойдет. Как мы уже обсуждали в начале этой главы, известность марки может заставить людей переступить порог магазина, но не гарантирует, что человек что-нибудь купит.
Девяносто процентов компаний измеряет лояльность такими категориями, как известность и привлекательность. Они говорят: «Ну и дела, смотрите, 100 процентов людей знают, кто я; 93 процента думают, что я – их любимая марка; 85 процентов говорят, что я очень симпатичная марка», – а потом не могут понять, почему их доля на рынке составляет 15 процентов. К сожалению, одной любовью сыт не будешь. Слишком легко добиться супервысокого уровня осведомленности людей о марке, которая не соответствует их потребностям, или высокого уровня привлекательности такой же несоответствующей потребностям марки – то есть известности и привлекательности, которые не мотивируют людей на покупку товара.
Вспомните о чихуахуа и веселом щенке – фирменных товарных знаках компаний «Тасо Bell» и «Pets.com». Оба эти логотипа представляли собой забавные, живые, запоминающиеся образы, создававшие впечатление, что и товары этих компаний связаны с чем-то веселым и интересным. Но когда люди приходили в «Тасо Bell» или регистрировались на сайте «Pets.com», они не находили там того, что ожидали. И ни одна из этих компаний не могла доказать, что их реклама соответствовала их товарам. Другими словами, они давали обещания, которые не могли сдержать. В результате известность рекламных роликов продолжала расти даже тогда, когда продажи компаний падали.
В конце концов, именно востребованность товаров обеспечивает преданность клиентов. И единственной причиной создать тот или иной образ (так же, как и единственной причиной выстроить торговую марку или стать первыми в своей сфере бизнеса) является стремление продавать так, чтобы заработать деньги. Если сомневаетесь в этом, сопоставьте показатели известности вашей марки и приверженности потребителей товарам вашей марки. Известность и признанность – это, конечно, великолепно, но лучше, когда вашу марку не только знают, но и покупают.
Образ и позиционирование идут рука об руку, вот почему очень важно тщательно контролировать свой образ. Если вы этого не делаете, то кто-то другой будет рад использовать ваш образ против вас, и если ваш отрицательный образ, созданный кем-то другим, получит широкую известность, разрушить его будет очень нелегко.
Возьмем, например, Альберта Гора. Он отличный парень, один из самых опытных политиков в Вашингтоне. Но этого никто не видел. Вместо этого везде рекламировался его образ как личности сухой, склонной к чрезмерному анализу. Он понимал, что должен попытаться разрушить свой образ человека непрошибаемого, поэтому отправился на передачу «Поздний вечер с Дэвидом Леттерманом», главным образом, чтобы доказать, что ничто человеческое ему не чуждо и что он даже не прочь посмеяться над собой. Он носил костюмы в болотных тонах и даже обратился к услугам Наоми Вульф, чтобы она научила его, как найти путь к сердцам избирателей-женщин. Однако образ сухаря прилип к нему намертво. Две тысячи опросов, проведенных среди избирателей, показали, что многие считали Альберта Гора сообразительнее, чем Джордж Буш, и были убеждены, что он лучше справится с обязанностями президента. Но все же они решили голосовать за Буша, потому что он казался более непосредственным и более «своим парнем». Страшно подумать, что люди отдают свои голоса, оценивая кандидата в президенты по его привлекательности, а не по квалифицированности, но именно так они и поступают. Если мы не располагаем достоверной информацией, то мы принимаем решения на основе той, что у нас есть. И часто люди, принимая решение о покупке, руководствуются тем же подходом.
Конечно, поколебать создавшийся образ возможно, но для этого нужны какие-то действия. Билл Клинтон, например, блестящая личность, но у него был образ парня, который обманывал свою жену, а потом лгал об этом перед миллионами американцев. Я не совсем понимаю, как он этого добился, но, так или иначе, Клинтон сумел вновь заставить людей воспринимать его как государственного служащего, умеющего прекрасно управлять страной.
А посмотрите, что произошло с лекарством «Tyienol». Оно предлагалось как средство, более эффективно избавляющее от боли в желудке, чем аспирин. Затем выяснилось, что вместо него может продаваться подделка. Люди внезапно перестали покупать «Tyienol», и марка оказалась на грани исчезновения. Но компания изменила стиль диалога с потребителями, начав выпуск лекарства в упаковке, обеспечивающей защиту от подделки. Это помогло потребителям снова почувствовать себя в безопасности и вдохнуло в марку новую жизнь.
Понимание того, какие кирпичики составляют целостный образ вашей марки, имеет исключительно важное значение, потому что в зависимости от этого вы будете выбирать стиль управления ими. Нефтяная корпорация «Exxon» оказалась в состоянии отделить впечатление от катастрофы одного из ее танкеров, «Valdez», от хорошего впечатления, которое производили ее бензоколонки. Но это не произошло само собой. Это произошло потому, что кто-то из руководства корпорации решил, что им нужно подойти к решению этой проблемы с научной точки зрения. Так они и сделали.
Если вы хотите проникнуть в нужды и потребности людей, а не в их сердца и умы, то вы сумеете найти подход и к их бумажникам. Приверженность потребителей вашей компании означает, что они покупают много ваших товаров, а не то, что они от вас без ума. Когда вы говорите людям, что ваш стиральный порошок лучше отстирает их одежду, чем порошок любой другой марки, вы таким образом устанавливаете связь с их желанием; когда вы говорите им, что ваш автомобиль класса SUV имеет скользящие двери так, чтобы их старенькая бабушка могла входить и выходить из него, вы устанавливаете связь с их потребностью. Но когда вы говорите людям, что ваша зубная паста рекомендуется четырьмя из пяти дантистов или что вы являетесь маркой номер один среди марок свиной колбасы – вы пытаетесь установить связь с их сердцами и умами. Короче говоря, желания и потребности рождают продажи. Сердца и умы рождают лишь реакцию типа: «Отлично, ну и что из этого?»
В условиях огромного выбора товаров и жесткой ценовой конкуренции заставить ваших клиентов оставаться приверженными вашей марке – цель, достигнуть которой довольно-таки сложно. Эту задачу нельзя решить ни с помощью одного лишь образа компании, ни с помощью красочной рекламы. Многомиллионная рекламная кампания, призванная заставить клиента один раз купить ваш продукт, возможно, даст результаты в ближайшей перспективе, но вы потратите впустую массу денег, если снова отпустите клиентов в «свободное плавание» по рынку, не попытавшись установить с ними отношения. Единственная вещь, которая делает клиентов лояльными, – это привычка, а единственный способ развить привычку – это втянуть их в отношения с вашей маркой.
Лояльные клиенты – это лучшие вероятные клиенты. Они убеждены, что именно ваша марка может наилучшим образом удовлетворить их важные потребности. Они часто выступают в роли своего рода прививки против конкуренции, фактически исключая для себя возможность обращения к другим маркам. Лояльные клиенты покупают товар почти исключительно от вас и рассматривают вас как своего «поставщика», говоря о вас: «их виски», или «их кофе», или «их автомобиль». Для лояльного клиента цена больше не является доминирующим фактором мотивации. На самом деле, цена на ваш продукт может быть выше, но вас все равно будут воспринимать как компанию, производящую продукт гораздо более ценный, чем кто-либо еще. Лояльные клиенты становятся для вашего продукта своего рода «послами доброй воли» и являются одними из ваших важнейших (не говоря уж о том, что совершенно бесплатных) маркетинговых каналов.
Помню, как я присутствовал на совещании в Стокгольме вскоре после моего повторного прихода в компанию «Coca-Cola» и мы обсуждали результаты анализа трех категорий потребителей нашего напитка. К ним относились ежедневно пьющие (те, кто пил коку каждый день), еженедельно пьющие (те, кто пил ее один или два раза в неделю) и ежемесячно пьющие (те, кто пил ее один или два раза в месяц). Конечно, ежедневно пьющие составляли самую маленькую группу, но они были очень, очень выгодны для нас. Они также знали нас лучше всего, понимали политику нашей компании и разделяли наши заявления. Они ценили нас за то, что мы спонсировали их любимую спортивную команду, или за то, что наш напиток можно было купить в их любимом магазине, или за то, что ярлыки на бутылках были как раз того цвета, который им нравился, или за то, что на наших грузовиках были те же надписи, что появлялись в рекламных роликах и на плакатах, висевших в привлекательных для них магазинах, или за то, что наши мероприятия по стимулированию оказывались в русле желаний их детей. Это были настоящие лояльные потребители. Да, они любят вас, они считают вас своей любимой маркой и показывают это, покупая много вашего продукта.
Убедитесь, что не путаете лояльность с частотой покупок.
Клиенты – это люди, и время от времени, соблазнившись более низкой ценой, рекламой другой компании или какой-нибудь другой приманкой, некоторые из них временно отдают предпочтение другому поставщику в той же категории товаров. Но убедитесь, что это лишь временное явление. По-настоящему лояльные клиенты возвратятся, если вы дадите им повод вернуться. Но если они оставляют вас ради более низкой цены, и вы не даете им повода вернуться, они и не вернутся.
Так что же создает отношения? Это не скидки, не мероприятия по продвижению, не статус привилегированного покупателя, хотя все это, конечно, не повредит. Так же как и в личной жизни, отношения с вашими клиентами основаны на честности, близости, доверии, общении и взаимном чувстве, что другая сторона дает что-то важное, что-то ценное.
Позже мы поговорим более подробно о том, как укрепить отношения с клиентами. А пока начните думать о каждом аспекте взаимодействия между вашей маркой и вашими клиентами как о возможности узнать их лучше и углубить ваши отношения с ними.
ВЕРНИТЕСЬ И ПРОДЕЛАЙТЕ ЭТО СНОВА: ИЗМЕНИТЕСЬ ИЛИ УМРИТЕ
Итак, вы разработали сногсшибательную стратегию, блестяще позиционировали себя, создали мощный, запоминающийся образ и приучили клиентов считать вас своей любимой маркой. Великолепно! Но все это не будет стоить ровным счетом ничего, если вы не будете возвращаться к первому шагу и не будете делать это снова и снова. Лояльность – товар скоропортящийся.
Взгляните на рисунок 2.3 и запомните следующее: вы хотите, чтобы люди думали о вас, испытывали по отношению к вам определенные чувства и выражали эти чувства в действиях – покупали ваши товары или услуги.
Как бы ваши клиенты ни любили вас, ваши конкуренты постоянно стараются сделать все возможное, чтобы заставить их переключиться на их марку, частично или полностью. Если вы не будете владеть ситуацией, то окажетесь там же, где и начинали: перед лицом необходимости создавать вашу марку на пустом месте. Простое решение состоит в том, чтобы сохранять динамику вашей марки, постоянно обновляя ее и добавляя ей ценности. Продолжайте двигаться вперед. Вносите изменения прежде, чем это будет вызвано необходимостью. Сделайте себя устаревшими, прежде чем это сделает за вас кто-то другой.
Чтобы заставить потребителя повернуться лицом к другой марке, требуется совсем немного. Они всегда ищут оправдания. Почему? Потому что слишком много компаний становятся ленивыми, и клиенты перестают чувствовать, что их нужды и потребности удовлетворяются.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ МАРКИ НАЧИНАЕТСЯ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ

Рис. 2.3.

Только посмотрите, что произошло с Чарльзом Швабом и его компанией «E-trade». Они предложили предпосылку, в корне отличную от той, что предлагают другие брокерские фирмы. Первый шаг был основан на цене услуг. Но Шваб и «E-trade» также обеспечивали весь комплекс услуг, предлагаемых и другими крупными брокерскими фирмами. Как выяснилось, это было очень сильным предложением и позволило Швабу занять серьезные позиции на рынке, а со временем расшириться и укрепиться на нем. Компания «Merrill Lynch» осталась вне дешевого, работающего в оперативном режиме маклерского рынка. Эта фирма сохранила некоторых из своих клиентов, но в конечном счете потеряла значительную долю рынка и была вынуждена сойти со сцены.
Компанию «Rand McNally», специализирующуюся на географических картах, в последние годы преследовали серьезные финансовые проблемы, главным образом потому, что они позволили перепозиционировать себя Интернет-компании «MapQuest». Зачем идти в магазин и покупать кучу карт, на которые можно случайно пролить кофе и которые после этого покоробятся, когда можно войти в Интернет и совершенно бесплатно получить карту, где будет указан точный маршрут вашего будущего путешествия? Имея 145-летнюю историю, компания «Rand McNally», безусловно, была отлично позиционирована в мире картографических изданий. Если бы они сделали это правильно, они, возможно, сумели бы даже брать плату за какие-то свои услуги. Но вместо этого они сосредоточились на попытке удержать рынок карт автозаправочных станций по 3,95 доллара и в итоге все равно потеряли его вместе с остальной частью компании. В 1999 году они открыли вебсайт, который пытался составить конкуренцию «MapQuest», но, думаю, этого было недостаточно, да и слишком поздно.
Позвольте мне показать вам, как легко это случается, проведя вас по тому же пути, по какому идут потребители, совершая путешествие, конечный пункт которого – принятие марки.

w Плата за вход. Прежде чем ваша компания сможет еще только обнаружиться на радарах ваших потенциальных клиентов, вы должны войти в набор компаний, учитываемых ими при принятии решения о покупке. И единственный способ заплатить за вход на рынок – это выступить с предложением, которое, по сути, является завуалированным способом сказать, что у вас есть возможность удовлетворить те или иные важные потребности потенциального клиента, причем это надо сделать до того, как на вас обратят внимание. Иногда эти потребности материальны, а иногда нет. Иногда потребитель осознает их, принимая решение о покупке, а иногда нет. Но единственное, что остается неизменным в отношении платы за вход, – это то, что она постоянно меняется и постоянно возрастает.

Например, когда компания «Avis» выходила на рынок, она предприняла несколько шагов, включая обеспечение своих клиентов автобусами, которые подвозили их от здания аэропорта к месту стоянки их автомобилей. Людям понравились отличительные особенности «Avis», и клиенты потекли к ним рекой. Но вскоре предлагать те же самые услуги стали многие компании. Через некоторое время иметь машины, курсирующие от аэропорта до стоянки, стало обычным для каждой компании, сдающей напрокат автомобили в аэропортах. Конечно, сегодня на этом не сделаешь бизнеса, но отсутствие машин-челноков гарантирует вам отсутствие клиентов. Самая потрясающая вещь, связанная с платой за вход на рынок, состоит в том, что, когда вы используете ее, чтобы дифференцироваться с помощью тех или иных материальных отличий от других, в большинстве случаев ваши конкуренты поступят так же, как и вы, чтобы сравняться с вами. Компания «American Airlines» впервые ввела программу поощрения часто летающих пассажиров, суть которой заключается в том, что за каждый полет пассажиру присваивается определенное количество баллов в зависимости от дальности полета. Когда пассажир налетает определенное количество миль, ему полагается приз в виде бесплатного повышения в классе полета, бесплатного авиабилета по определенным маршрутам и т.д.
Очень скоро другие авиакомпании стали вводить на своих линиях подобные же программы, причем условия предлагались все более выгодные.
Сегодня, если вы владеете авиалинией и не имеете подобной программы, вам будет неимоверно трудно найти кого-то, кто захотел бы за обычную плату регулярно летать вашими рейсами. Подобных примеров можно привести массу. Так, компания «Gillette» выводит на рынок бритву с двумя лезвиями – первое лезвие отрезает волосы, а второе сбривает их под самый корень. Компания «Heinz» представляет кетчуп в гибкой бутылке. Сегодня можно купить автомобиль с гарантией пробега в 100000 миль и зубную пасту, содержащую фтор. Существуют клубы почетных авиапассажиров, экспресс-обслуживание в отелях, и этот список можно продолжать. Все эти вещи дают вам доступ на соответствующий сектор рынка, но они не обеспечивают вам продаж. Компания «Hertz» имеет «№ 1 Gold Club». Пепси слаще, чем кока-кола.
Сеть кафетериев «Burger King» имеет в качестве стандартного блюда многослойный бутерброд-гигант. Ну и что же? Повторяю еще раз, если отличия вашей компании от других не имеют ценности в глазах потребителей, они не стоят ничего.

• Предпочтение. Это настоящее Золотое Руно. Если вы можете заставить ваших клиентов предпочитать ваш продукт и услугу не только из-за их неотъемлемых свойств, то считайте, что вы добыли то самое руно. Предпочтение обычно основывается на неосязаемых свойствах продукта. Конечно, некоторые предпочитают один вид гамбургера другому из-за вкуса или размера, но обычно человек предпочитает тот или иной продукт, так как между ним и этим продуктом устанавливается некая эмоциональная связь. Завоевание предпочтения у ваших клиентов может выдвинуть вашу марку в лидеры в своей категории товаров быстрее, чем любой другой фактор.

К сожалению, предпочтение клиентов несет на себе штамп с датой: сегодняшние предпочтения завтра становятся платой за вход на рынок. Когда я работал в компании «Coca-Cola» в 1993 году, я предложил выпускать наш напиток в бутылках классической формы, бывших в ходу в 1950-х годах. Это оказалось отличием, которое предпочли потребители, и результаты были просто удивительные. Кока-кола в бутылках современной формы шла по 39 центов за штуку, а в бутылках классической формы – уже по 89 центов. Потребители явно предпочитали уникальный стиль «ретро» и были готовы платить дороже, чтобы приобщиться к старине.
Но никогда не забывайте, что предпочтение – это скоропортящийся товар; вы должны вести за него ежедневную борьбу. В течение месяца или около того все производители безалкогольных напитков начали выпускать свою продукцию в бутылках такой же формы. Наше уникальное преимущество – то, что заставило клиентов предпочесть нас, – стало потребностью, и мы были вынуждены двигаться дальше. Бутылка классической формы стала обязательным условием, не более чем дополнительной частью платы за вход.
Оценивая свои усилия в отношении рекламы, помните, что вы постоянно должны обновлять взгляд потребителей на те вещи, которые делают вас уникальной компанией, на то, почему они важны и почему потребители должны покупать прежде всего вашу марку, а не чью-нибудь другую. Пренебрежение этим советом может вам дорого обойтись. Упомянутая выше бутылка старинной формы является в этом смысле отличным примером. На каком-то этапе она была различием, которое быстро стало предпочтением и, наконец, превратилось в плату за вход в бизнес безалкогольных напитков. Но люди забыли, почему они сначала стали покупать бутылки классической формы (потому что они казались старинными, и это было круто). Сейчас они кажутся просто устаревшими, и никто больше на них не клюет. Выходить с товаром на рынок без всяких объяснений – верный путь лишиться ценного преимущества.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И СТРУКТУРА ТОРГОВОЙ МАРКИ
Модель процесса принятия марки потребителями помогает лучше понять, как осуществить позиционирование таким образом, чтобы марка стала для них неотразимой.

Рис. 2.4.

По общему признанию, иногда это подобно стрельбе по движущейся цели. Самую значимую тенденцию рынка сегодня можно выразить в восклицании «И я тоже!», а технологии настолько развиты, что почти любая компания может создать продукт, имитирующий оригинал, и выбросить его в продажу в течение 48 часов. Поэтому запомните, что даже самые мощные марки не продержатся на рынке, если не будут работать над собой. Марки похожи на мышцы. Упражняйте их, растягивайте и заставляйте двигаться, и они будут жить долго и сохранят здоровье. Позвольте им без движения валяться на диване, и они атрофируются.
Что касается торговой марки, то здесь лучше не пускать дело на самотек. Если вы хотите, чтобы ваша марка преуспевала, а сами вы оставались конкурентоспособными на рынке, вам необходимо предвосхищать события и вносить необходимые перемены, прежде чем они примут неблагоприятный оборот. Вы оказываетесь перед необходимостью постоянно приспосабливать свои рекламные обращения и свой образ к потребностям и желаниям ваших клиентов.
Но значит ли это, что ваша марка постоянно пребывает в зависимости от прихотей ваших потребителей? Что, если вы захотите полностью изменить направление? Всякий раз, когда мои клиенты задают мне этот вопрос, я отвечаю всегда одинаково: хотя переделка марки может принести с собой некоторые преимущества, например привлечь новых клиентов, это также может оттолкнуть ваших основных клиентов, тех, кто поддерживает вашу марку именно сейчас. Поэтому, прежде чем полностью перестраивать марку, вам нужно иметь для этого достаточно серьезное основание.
Несколько лет назад я выполнял одну работу для издателей журнала «National Enquirer». Они решили, что им стоит включать в него больше развлекательных и новостных материалов. Плохая идея, сказал я им. Марка «National Enquirer» пользуется большим успехом и занимает прочное место среди изданий, пестрящих такими сенсационными заголовками, как «двухголовые младенцы», «нашелся живой Элвис», «вторжение инопланетян» и т.п. Люди покупают этот журнал в первую очередь из-за них. Если вдруг «Enquirer» попытается выдать себя за «People», популярный источник занимательной информации об известных людях, или «New York Times», признанный источник новостей, он потеряет свою основную аудиторию. Кроме того, маловероятно, что люди, привыкшие забавляться, читая «People», или получать новости, читая «Times», переключились бы для этого на «Enquirer».
С подобной же проблемой столкнулась компания «La-Z-Boy». Они запускали новую рекламную кампанию, чтобы представить некоторые модели стульев современного дизайна, предназначенные для молодежи. Не думаю, что эта реклама когда-нибудь принесет свои плоды. Когда люди слышат «La-Z-Boy», им представляется Арчи Банкер (персонаж комического телесериала «Дела семейные») – зрелый мужик, просиживающий штаны перед телевизором с пультом в одной руке и банкой пива в другой. Этот образ может только отпугнуть молодых покупателей – если только компании не удастся каким-либо образом убедить их покупать стулья, на которых удобно полулежать, играя в видеоигры. Но, пытаясь завоевать молодежь, они, скорее всего, потеряют большую часть их обычной аудитории, из тех, кто потягивает пиво, щелкая пультом.
Это не значит, что «La-Z-Boy» никогда не смогут делать ничего, кроме того, что они уже делают. Конечно, они смогут. Но они должны правильно понимать свою марку, возможные пути ее развития и средства вероятного расширения. Можно изменить свое направление, но при этом нельзя идти напролом.
То же самое относится к массе других компаний. Может ли компания «Johnny Walker» продавать джин? Не думаю, но они могли бы продавать отдельные солодовые напитки и, возможно, выпускать коктейли в консервных банках. Конечно, не всегда нужно перепозиционировать свою марку, но иногда это является обязательным условием для ее успеха и выживания.
Позвольте мне привести два примера компаний, сумевших оттащить себя от края пропасти, перестроив и перепозиционировав себя на рынке: «Apple» и «IBM». Хотя эти две компании представляются совершенно разными – впрочем, это так и есть на самом деле, – их истории в чем-то сходны.
Это началось, когда компания «Apple» впервые пошла вслед за «IBM», в то время полностью владевшей рынком персональных компьютеров, и позиционировала себя как альтернативную компанию. В значительной степени «IBM» с ее подходом «всех под одну гребенку» оказала большую помощь «Apple», позволив им привлечь к себе потребителей, которые сами хотели распоряжаться своими компьютерами, а не наоборот.
Неожиданным событием оказалось появление графического пользовательского интерфейса (ГПИ). «Мы здесь, чтобы выручить вас, – говорил ГПИ. – Больше никаких F7 или ctrl-shift-alt-F3 и других замысловатых комбинаций клавишей». Внезапно появились иконки, оказавшиеся настоящей революцией для компьютерного бизнеса. Конечно, позже идея иконок была скопирована (или украдена, в зависимости от вашей точки зрения) компанией «Microsoft», и иконки теперь можно увидеть повсюду.
Но в то время иконки «Apple» вовсе не перепозиционировали эту компанию. Они перепозиционировали «IBM». Они убедили потребителей, что «IBM» была неподатливой и негибкой компанией, руководствовавшейся принципом: «Делайте так, как хотим мы, а не как хотите вы».
Затем в «IBM» пришел Лу Герстнер. Он быстро понял, что подход «всех под одну гребенку» не устраивает очень многих людей, и изменил философию компании, повернув ее в сторону выпуска продуктов, основанных на нуждах потребителей. Цифры говорят за себя. Лу удалось вновь сделать «IBM» символом компании, выпускающей высококачественную вычислительную технику. И это еще не все. Компания больше не продает персональные компьютеры через магазины, а делает это в специальных центрах. И она полностью осуществляет постпродажное обслуживание. В отличие от «Apple», Герстнер не рекламирует постоянно новшества «IBM», но ясно, что новшества появляются все время и что они обусловлены потребностями пользователей. Короче говоря, Лу изменил «IBM», и из компании, обслуживающей машины, она превратилась в компанию, обслуживающую людей.
Такая политика поставила «Apple» на грань краха. Они быстро вскарабкались на вершину, но забыли, что нужно делать, чтобы на ней удержаться. Их основой были новшества, и они продолжали определять себя в терминах выбора и перемен в противоположность традициям и обычному подходу к бизнесу.
Довольно долго «Apple» боролась и в итоге вновь взяла на работу Стива Джобса, первоначального соучредителя компании. Нельзя было подать более четкого сигнала о том, что они собираются возвратиться к своей первоначальной миссии. И действительно, Джобс вернулся к тому, с чего начинала «Apple», заставив компанию сосредоточиться на потенциальных клиентах – на людях оригинальных, ищущих своеобразия и желающих получить продукт, отличающийся от других и имеющий более высокое качество, чем любой другой продукт на рынке. Компьютеры разных цветов и даже с прозрачным корпусом и рекламная кампания под девизом «Думай по-другому» вернули компанию к тому, что ей всегда удавалось лучше всего. Однако на этом пути случались и неудачи.
Например, компьютер «Cube» был сделан на основе самых передовых технологий, имел великолепный дизайн, но его позиционирование по отношению к потребителям было ужасным, в результате произошел огромный провал. Мы еще посмотрим, как пойдут дела у плеера «Ipod», сделанного по самым современным технологиям. Его недостаток в том, что он работает исключительно в комплексе с компьютерами «Apple». И сможет ли Джобс выпускать его в достаточных количествах, чтобы получить прибыль, – это большой вопрос. Или он сподвигнет множество других компаний на выпуск подобной же аппаратуры на основе персональных компьютеров?
Впрочем, в целом похоже, что «Appple» вновь выбирается на ровную дорогу. Самая последняя модель «IMac» выполнена в футуристическом стиле и невероятно удобна. Кроме того, сейчас они открывают свои магазины. Да, именно магазины, где они смогут продавать опыт «Apple» пользователям своих компьютеров – своеобразные мини-клубы, где смогут собираться приверженцы «Apple», чтобы покупать аппаратуру. Отлично придумано, да? Впрочем, посмотрим.
В качестве прекрасного примера можно привести перепозиционирование компании «Audi». В начале 1980-х «Audi» была позиционирована так же прочно, как «Mercedes Benz» или «BMW». У этой машины был потрясающий ход, просторный салон и обтекаемые формы, напоминающие маленький «Mercedes». А потом по какой-то случайности у них вдруг начались проблемы с акселератором. Люди могли просто сидеть в машинах перед светофорами, а их машины внезапно начинали двигаться сами собой. В результате компания сильно пострадала. Они пытались перепозиционировать свою марку обычными способами, например, изменили номера моделей («Audi 2400» стала «Audi 2»), но это не сработало.
Ясно, что косметические средства не могли помочь. Им необходимо было перепозиционировать марку коренным образом, вплоть до пересмотра самого значения марки «Audi». Им блестяще удалось это с автомобилями с алюминиевым кузовом. Модели А4, А2, и ТТ были представлены по-новому и дали совершенно другое понимание того, что олицетворяет собой «Audi». Это позволило компании занять абсолютно новую платформу на рынке и поместило эти автомобили в ряд настоящих конкурентов «Mercedes» и «BMW» средних размеров. С такой релевантностью на рынке компания даже смогла повысить цены на свою продукцию.
На днях кто-то спросил меня, смогла бы Бритни Спирс перепозиционировать себя. Моей первой реакцией было: «Зачем это нужно?» Но через несколько секунд я понял, что Бритни, как и многие другие, столкнулась с целым рядом проблем, явившихся следствием террористических актов 11 сентября 2001 года. Через два месяца после этого события она выпустила новый диск, быстро занявший первые места в хит-парадах. Но продажи нового диска составили лишь половину продаж ее предыдущего диска. Образ, создаваемый Бритни на сцене, стал терять популярность. Однако Бритни реагировала удивительно правильно, перейдя от агрессивной манеры сексуальной кошечки к манере, напоминающей образы из скучного фильма «Перекрестки». В результате звезда Бритни снова начала подниматься на музыкальном небосклоне.
Никто не перепозиционировал себя так удачно – или так часто, – как Мадонна. Она начинала в развязной, несколько сумасшедшей манере певицы, которая умеет танцевать, и постепенно переделывала себя, примеряя совершенно разные образы. Она была девушкой из плоти и крови, она была неряхой, она была Эвитой Перон и даже молодой матерью. Когда Майкл Джексон начал скакать по сцене и хватать себя за интимные места, Мадонна тоже начала хватать себя за те же места, словно говоря: «Я тоже могу проделывать такие штуки». Мадонна, в отличие почти от любого, кто работает в шоу-бизнесе, имеет удивительную способность переделывать свою марку – марку Мадонны, – не прерывая своей деятельности и не уходя от сути своей марки, которая, подобно ей самой, олицетворяет перемены и скандальность.
Как и когда вы перепозиционируете свою марку, полностью зависит от того, знаете ли вы точно, куда вы хотите направиться в данное время, и от вашей целеустремленности. Перепозиционировать себя – это как раз то, что прекрасно умеют делать политики. Их цель состоит в том, чтобы победить на выборах, и они точно вычисляют, что им для этого нужно делать. На этом пути они меняют методы и тактику, а иногда даже основной посыл. Конечно, я не призываю вас лгать вашим клиентам или давать обещания, которые вы не собираетесь выполнять. Я хочу сказать только, что вы не можете всегда полагаться на те средства, что помогали вам раньше, чтобы с их помощью продвинуться вперед. Если вы не упускаете из виду свои цели, вы всегда сможете сказать себе: «Ох, здесь я сделал ошибку» или «Да, эта тактика не сработала. Похоже, нам нужна другая».
ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повлияет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредвиденных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасать то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, если нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его неудачи с шинами «Firestone».
К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) считается, что изменить свое мнение – значит показать свою слабость, а не силу. Дурацкое суждение. Каждая ракета на космическом корабле имеет двойные или тройные резервные системы. И на каждом самолете есть два или три компьютера – просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две почки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах.
А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы собираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть эффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом деле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компании, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают.
КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ

Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно – в чем-то другом. Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наблюдается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвутся переключаться на товары вашей марки, и всё – включая и вашу основную линию товаров – продается из рук вон плохо.

Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленность безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночная доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в течение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобной ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские конструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повышалась.
В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в состоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не очень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, чтобы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до смерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, получит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творческие пути повысить активность потребителей.
Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о вашей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: существуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей маркой? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинствах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего товара потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?
Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами позже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большему количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать. В результате продажи резко поднялись.
НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВОИВШИЕ ЭТИ УРОКИ

Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пошло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.

w Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с боулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греблей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект приложения своих усилий.
w Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роялей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высококачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, чтобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиатуры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, вытеснили «Baldwin» с рынка.
w Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким образом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клиентов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных компаниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркетинговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду.
w Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка бананов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кроме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger».
w Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike», «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подняться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря которой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переиграть «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило средств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение.
w Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок пришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календарями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой причины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они слишком медлительны.
w Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. Они ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предприятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вложить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупать их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных пакетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уоррен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, почти убила их.

Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со своим давним конкурентом – фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми столкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» оперировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели одного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 процентов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории товаров.

Но ни господство на рынке, ни известность не принесли ни одной из этих компаний ничего особенно хорошего. «Coca-Cola» проигрывала по сравнению с «Pepsi». Девизом «Pepsi» был выбор и перемены, и потребители меняли свои предпочтения. Мы должны были глубоко исследовать составляющие марки «Coca-Cola», чтобы точно понять, чего ожидали потребители от марки, и определить функциональные и эмоциональные выгоды, которые мы должны были им предложить. Занимаясь этой проблемой, мы сделали очень простое, но исключительно важное открытие: наша марка в глазах потребителей ассоциировалась с традициями и стабильностью, а не только с отдыхом и утолением жажды. С учетом этого вывода мы разработали несколько маркетинговых программ, повлекших за собой самый крупный в истории компании рост доли, занимаемой ею на рынке.
У компании «Fruit of the Loom» есть все шансы возродить свою марку почти таким же способом. Хотя их известность больше не гарантирует им ничего, они могут воспользоваться ею, чтобы увеличить долю завоеванного внимания среди торговцев и покупателей. Но, чтобы добиться этого, им необходимо тщательно исследовать составляющие элементы своей марки. Им также следует пересмотреть свои отношения с основными розничными поставщиками их продукции и определиться с позиционированием. Хотят ли они представлять себя как компанию, чьи товары отвечают требованиям моды или полезности (комфорта, удобства и т.д.)? На основании своего опыта в подобной ситуации я могу гарантировать, что, если «Fruit of the Loom» проведет необходимую работу, они очень быстро смогут вновь встать на ноги.

w «Loews Cineplex Entertainment», компания-владелец кинотеатров, изобрела концепцию «многоэкранных» театров, объединяющих сразу несколько кинозалов. Думаю, это имеет смысл, потому что чем больше у вас экранов, тем меньше вероятность, что один провал принесет большие убытки. Но они никогда не развивали свою марку, и довольно скоро «Sony», и «United Artists», и все остальные ввели такое же новшество. Все кончилось тем, что у «Loews» теперь масса недвижимости, за которую они не могут вносить арендную плату.

w Символ компании «Магу Kay Cosmetics» – розовый кадиллак, которым отмечаются достижения женщин-консультантов и продавцов косметических товаров этой компании, – все еще пользуется огромной популярностью, но эта компания никогда не могла на самом деле определить, продает ли она уникальные высококачественные продукты или уникальную систему продаж и поощрения. Она так и не определила себя в этом смысле, посему это сделали за них конкуренты. Лично я не думаю, что потребуется слишком многое, чтобы эта компания вновь вышла на передовые позиции.
w Компания «Revlon» использовала Синди Кроуфорд для позиционирования себя как компании, продающей косметику среднего и высшего класса. Но после того как Синди рассталась с ними, голубь – символ компании – уже не может взлететь так высоко, как раньше. Компания потеряла своих основных потребителей, тех, кто покупал их продукцию, желая походить на Синди Кроуфорд.
w Собственник отелей и казино – компания «Trump Hotels and Casino Resorts» – являла собой финансовую модель, неразрывно связанную с показным образом жизни Дональда Трампа: красивые женщины, швыряние деньгами и т.д. Эта модель хорошо подходит казино, но действительно ли она соответствует гостиницам и небоскребам? Очевидно, что нет. Какова сущность марки парня, который сегодня находится на вершине мира, а завтра – в суде, рассматривающем дела о банкротствах?
w Компания «Xerox» была совершенно разгромлена событиями 11 сентября 2001 года, но и до этого они уже находились под огромным давлением аналитиков рынка и потребителей. Рейтинговые агентства давали им низкие оценки, у них были проблемы с движением ликвидности и наличности, доходы снижались, и их акции на бирже упали на 85 процентов по сравнению с 1999 годом.
Особенно тяжело эти проблемы отразились на служащих: компания переставала функционировать на определенных секторах рынка и иногда даже в целых регионах, и, пытаясь контролировать расходы, она значительно сократила штаты. Но тем не менее компания заслуживает похвалы за свои героические усилия: они перестроили модель своего бизнеса, исключили некоторые производственные операции, а также некоторые из своих второстепенных умений и сосредоточились на нескольких ключевых, выгодных областях роста.
Но им еще предстоит пройти долгий путь. Марка «Xerox» является символом необыкновенной точности, но настолько ли она релевантна, насколько могла бы быть, и управляется ли она так, чтобы извлекать из нее максимальную пользу? Является ли принятая компанией в 1994 году концепция «The Document Company» (то есть компания, которая занимается документами), включающая создание и распространение технологий и оборудования для обеспечения документооборота на предприятиях, до сих пор значимой и неотразимой концепцией? Насколько хорошо компания знает нужды и желания своих клиентов, и позволяет ли ей ее позиционирование приспосабливаться к изменениям их желаний и потребностей?
И в довершение ко всему, компании «Xerox» требуется основательно оживить свою марку в глазах потребителей, служащих компании и акционеров. Это означает заново продумать неотъемлемые свойства услуг, символизируемых маркой, и подать их таким образом, чтобы они сочетались с основными компонентами марки, и это также двинет марку – а вместе с ней и бизнес – вперед. Потребуется провести определенную работу, но, если им удастся справиться с ней на фоне недавних скандалов, связанных со счетами компании, это можно сделать.
w Коллапс Интернет-компаний, начавшийся в 1999 году, не был большой неожиданностью. Те из нас, кто тратит свою жизнь на создание и управление торговыми марками, всегда знали, что они развалятся; это был только вопрос времени.
Все это началось еще с подхода «готовьсь, пли!», доминировавшего во времена зарождения таких компаний, иначе говоря: «Делай что-нибудь, даже если это глупо; главное, делай быстро». Идея состояла в том, что, раз бизнес развивается так быстро, можно успеть моментально исправить ошибки, не позволив им нанести непоправимый вред. Некоторые имели какое-то представление о важности торговой марки, но за очень немногими исключениями у них не было никакой стратегии ее создания. Их единственной целью было заявить о себе широкой публике.
Консультанты и специалисты по маркетингу в фирмах стали говорить всем, что создание марки обойдется в 250 миллионов долларов, и эта цифра – сама по себе нелепая – утвердилась в умах. И словно для того, чтобы усугубить ситуацию, они сумели убедить массу людей, включая венчурные компании, что известность гарантирует успех. (Уже по одной этой причине они заслуживают специального места в аду, предназначенного для некомпетентных брэндмейкеров.) Зарядив свои дробовики, они начали палить рекламой по всем без разбора. Затраты на завоевание клиентов поражали, иногда достигая несколько сотен долларов за одного человека. Не нужно быть великим математиком, чтобы вычислить, сколько времени понадобится, чтобы спустить 250 миллионов долларов по таким расценкам. В итоге мы получили целую кучу компаний, имеющих огромную известность, но не имеющих ни клиентов, ни прибыли. Плохое сочетание
КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ ТОРГОВУЮ МАРКУ

Теперь вы видите, как легко можно превратить в ничто вполне успешную марку. А сейчас позвольте мне привести два примера компаний, которые сумели избежать ошибок, явившихся причиной краха многих других деловых предприятий. Наверное, вы ожидаете, что я заведу подробный рассказ о том, как блестяще компания «Coca-Cola» управляет своей маркой вот уже в течение ста лет. Может быть, это и так, но на самом деле эта компания не сумела полностью реализовать потенциал своей торговой марки.

Хотя мне это и не очень приятно, но я хочу начать с рассказа о «Pepsi». Эта марка фактически возникла из ничего и выросла в целое учреждение. На первых этапах своего становления компания «Pepsi» испытывала некоторые трудности с разработкой стратегии и позиционированием, и им случилось пережить два или три провала. Но, в конце концов, они преодолели свои проблемы, и вот уже в течение 50 или 60 лет «Pepsi» прекрасно управляет своей маркой и развивает ее.
Их стратегия на самом деле очень проста. Ее суть заключается в том, чтобы отличаться от других. Сколько раз вы видели, как претенденты на высокие государственные посты говорили о том, что наступила пора перемен? Именно так Тони Блэра выбрали в первый раз в Великобритании и Висенте Фокса в Мексике.
Иногда, конечно, предложение перемен не срабатывает. В Канаде последние выборы выиграл кандидат, чьим девизом было: «Давайте сохраним существующий порядок», и в США Билл Клинтон был выбран на второй срок под тем же лозунгом.
В то время, когда юный Давид («Pepsi») собирался выйти на арену борьбы с «Coca-Cola» – Голиафом в сфере безалкогольных напитков, – многие другие компании поддались искушению копировать «Coca-Cola», действуя по принципу «и я тоже так могу». Но первое, что сделала «Pepsi», это предложила другую выгоду. В то время «Coca-Cola» продавала 8 унций напитка за 5 центов, a «Pepsi» начали продавать 16 унций за 5 центов, предложив в качестве отличительного признака своей продукции лозунг «Вдвое больше за ту же цену». Обращение формулировалось так: «Пепси так же хорош, как и кола, и мы даем вам стимул пробовать его». Это был невероятно успешный подход. И «Pepsi» добилась, чего хотела, а именно заставила людей попробовать их продукт, после чего они быстро сделали еще более смелый шаг. Они перешли от позиционирования «так же хорош, как кола» к позиционированию «полностью отличный от колы». (Это было время, когда кока-кола позиционировалась как серьезная семейная марка, напиток, который люди пьют в гостиной, а пепси был юным выскочкой, напитком, который пьют дети на кухне. Предложение выгоды «в два раза больше за ту же цену» позволило пепси перекочевать из кухни в гостиную комнату, где он мог лицом к лицу конкурировать с кока-колой.) В компании определили, что есть два вида людей: консерваторы, которые были рады остаться с кока-колой, и либералы, которым консерваторы хотели отомстить. Так был рожден слоган «поколение пепси». И тот фантастический лозунг «Вам долго жить, а пепси есть, что предложить» прямо говорил потребителям, что есть люди кока, а есть люди пепси и что быть человеком пепси веселее.
А их рекламные ролики с маленьким ребенком и щенками? «Pepsi» взяли образы, бывшие в течение многих лет на вооружении «Coca-Cola» – семья и стабильность, – но окружили их легким ореолом молодости. Им удалось перепозиционировать «Coca-Cola», одновременно позиционируя себя, то есть пепси – для Поколения Pepsi, а кола – для всех остальных, особенно для старших. Этим ходом им удалось просто штурмом взять весь мир.
Многие могли бы на этом остановиться и почивать на лаврах, но не «Pepsi». (Кстати, «Coca-Cola» именно это и делала в течение многих лет, и потребовалось много времени, чтобы она начала принимать «Pepsi» всерьез.) Вместо этого они еще больше повысили ставки, выступив с «Вызовом пепси» другой компанией, отличающейся элегантной простотой. На сей раз обращение формулировалось так: «Мы не только другие и более дешевые, но многие думают, что мы также лучше на вкус. Мы думаем, что вы согласитесь, поэтому попробуйте сами». В большей мере, чем что-либо еще, это было вызовом с большой буквы, который и вывел пепси на нынешний уровень продаж во всем мире – особенно в торговых автоматах. Неудивительно, что слоган «Вызов пепси» стал частью жаргона. Постоянно переделывая себя и поддерживая жизнь своей марки, «Pepsi», опираясь на свои прошлые успехи, запустили рекламную кампанию «Выбор нового поколения», и этот лозунг стал названием знаменитого рекламного ролика Майкла Джексона.
Невероятно, но только в начале девяностых годов компания «Coca-Cola» публично признала существование «Pepsi» и сделала серьезную попытку отделить и дифференцировать себя. «Pepsi» говорили о поколении pepsi, a «Coca-Cola» использовали слоган «Это – реальная вещь». Проблема состояла в том, что в магазинах потребители реагировали приблизительно так: «Хорошо, что вы – реальная вещь, но, пожалуйста, дайте мне пепси».
Звучит глупо, но это абсолютная правда. Это все равно как если бы США говорили: «Мы – самая большая страна в обеих Америках», а Мексика говорила бы: «Приезжайте в Мексику, и вы отлично проведете время на наших пляжах». Или компания «Hernz» говорит: «Мы – номер один», в то время как компания «Avis» утверждает: «Мы вкалываем больше». Одно утверждение – констатация факта; другое – коммерческое обращение. Именно так это выглядело в случае с «Поколением pepsi». «Coca-Cola» говорила: «Мы всегда были здесь, и мы всегда будем», a «Pepsi»: «Вам долго жить, а «Pepsi» есть, что предложить». Это было сногсшибательное обращение, которое сделало чудеса для марки «Pepsi».
Рекламные ролики «Coca-Cola» с Биллом Косби в конечном счете помогли нам вновь занять прочное положение. В этих роликах мы утверждали, что единственная причина, по которой «Pepsi» бросала вызов, состоит в том, что «Coca-Cola» – самая лучшая компания. Этот подход очень помог вселить в компанию «Coca-Cola» свежую энергию, но почти никак не повлиял на уровень продаж «Pepsi». Хотя в течение нескольких лет, когда «Pepsi» забыли о сути своей марки, их преследовали проблемы, им удалось быстро справиться с ними и вновь добиться успеха.
Вся история компании «Pepsi» являет собой урок стабильности. Как приверженец научного, ориентированного на результат подхода к маркетингу и человек, убежденный, что последовательная стратегии и разнообразная тактика являются ключом к успеху, я не думаю, что когда-либо видел еще одну компанию, так много и в течение такого долгого времени работающую над развитием и расширением своей марки, как компания «Pepsi». На этом пути они совершали много новаторских, рискованных шагов, и, хотя порой и набивали себе шишки, они никогда не отказывались от глубинной сущности своей марки, которую можно сформулировать как выбор и перемены. Они падали, вставали, отряхивались и шли дальше, бунтари, не знающие покоя. И удивительно, что им удается сохранять этот дух в течение более чем 50 лет.
Сразу же после террористических атак 11 сентября у «Pepsi» возникли небольшие проблемы с поддержанием интереса у потребителей к их обращениям. Когда люди жаждали стабильности и последовательности, продвигать идею перемен и новизны явно стало труднее. Для «Coca-Cola», чья марка ассоциируется со стабильностью и последовательностью в большей степени, чем любая другая, это было прекрасной возможностью, но они недостаточно быстро шевелились. «Pepsi» спешно перестраивалась, выпустила несколько новых роликов к Суперкубку по американскому футболу 2002 года, и их действия полностью соответствовали сути их марки. Они показывали, что, хотя их отличительными признаками являются молодость и непохожесть на других, в то же время «Pepsi» имеет долгую историю молодости и непохожести – интересный способ сочетания перемен и стабильности.
Да, компания «Pepsi» переживала неудачи, но быстро оправлялась от них. Скорее всего, именно поэтому выражение «Поколение пепси» войдет в обиходный язык будущих поколений, а история ее марки может служить наглядным примером того, как нужно правильно строить торговую марку. Они никогда не боятся перемен, а способность рисковать является важной составляющей торговой марки.
Другая компания, мастерски сумевшая создать марку и управлять ею, – это «Starbucks». Ей удалось самостоятельно возродить к жизни кофе как категорию товаров. В 1960 году уровень проникновения на рынок для кофе составлял 70 процентов. Люди пили в среднем 3,2 чашки кофе в день. К 1988 году уровень проникновения снизился до 50 процентов, а ежедневное потребление – до 1,67 чашки. Все были готовы признать, что кофе как товар находится на грани вымирания. Считалось, что новые, молодые потребители не хотели пить горячие напитки, не любили вкус кофе и не имели времени пить напиток, который полагалось пить не спеша. Затем на рынок вышла компания «Starbucks» и сделала четыре удивительные вещи:
1. Они переопределили бизнес. В кофейные заведения вдруг стали ходить не из-за самого кофе, а для того, чтобы провести там время.
2. Они перепозиционировали кофе как категорию товаров. Больше никаких скучных «кофе, пожалуйста». Теперь кофе – это смеси для гурманов, капуччино, эспрессо, нежирные маффины и столики, где вы можете расположиться с вашим портативным компьютером.
3. Они снова заинтересовали потребителя. Кофе стал способом возбудить чувства, открыть новый мир и побаловать себя.
4. Они вновь зажгли страсть потребителя к кофе. «Мой кофе, мой образ жизни, черт побери!»
В результате кофе как товар полностью возродился, и тенденция к снижению его потребления была полностью преодолена. В 1999 году проникновение кофе на рынок возросло до 76 процентов, а ежедневное потребление кофе – до 3,5 чашки. Оба эти показателя выше, чем в 1960 году. Вырос даже размер порций: 33 процента чашек были объемом больше 8 унций. В 1988 году, когда уровень потребления кофе был очень низким, у компании «Starbucks» было только 33 магазина. Сегодня у них почти 5000. Всем нам хорошо бы стать такими удачливыми.

жүктеу/скачать 1.64 Mb.

Достарыңызбен бөлісу:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11