Джон Ф. Лав McDonald's. О чем молчит бигмак?

Тернер, кроме того, не учел главный принцип менеджмента, который в «Макдоналдс» был сформулирован на основании накопленного в США опыта: сеть по продаже гамбургеров, ориентированную на эффективную организацию работы, лучше всего организуют менеджеры, прошедшие по лестнице должностей корпорации снизу вверх. Новый президент «Макдоналдс» назначал на все основные должности специалистов в области управления, знавших о работе предприятия все, но деятельность корпорации по внедрению на зарубежные рынки возглавил человек со стороны. Это был опытный специалист менеджер, хорошо знавший международные рынки, но, к сожалению, многие из ошибок, совершенных «Макдоналдс» на начальном этапе ее внедрения на рынки других стран, объясняются тем, что приглашенный менеджер слабо представлял себе, как работают предприятия «Макдоналдс», и поэтому тонкости функционирования ее системы быстрого обслуживания ускользали от него.

Какими бы причинами это ни объяснялось, нидерландский эксперимент обернулся цепью мелких ошибок, которые в конце концов привели к краху. По американскому образцу предприятия строились в пригородах. Однако в Европе розничная торговля сосредоточена в центральной части городов, потому что там, в отличие от Америки, центры городов не пришли в состояние упадка, и пригороды в коммерческом отношении развиты плохо. Вместо того чтобы использовать стандартное меню «Макдоналдс», совместное предприятие решило исключить из ассортимента «Квортер паундер» и вместо него включить в меню популярные голландские продукты – яблочное пюре и крокеты с курицей. «Нам внушили, что, если у нас не будет местных продуктов, дела не пойдут», – говорит Тернер.

Прошли годы, прежде чем ошибки, совершенные тогда, были в Голландии исправлены, на это потребовалось время даже после того, как в 1975 году «Макдоналдс» выкупила долю «Хейн». Убытки, которые в течение многих лет несла «Макдоналдс» в Голландии, стали показателем решимости корпорации утвердиться на зарубежном рынке. Вместе с тем опыт, накопленный там, сослужил ей неоценимую службу в дальнейшем.

Разочарования первого периода деятельности за границей не только не заставили корпорацию положить на полку планы выйти на международный рынок, а напротив, заставили ее удвоить свои усилия. Очень скоро стало ясно, что «Макдоналдс», хотя она и совершила головокружительный взлет к вершине успеха в США, не могла себе позволить спешки в проникновении на зарубежные рынки. И когда «Макдоналдс» стала извлекать уроки из своих неудач в Карибском бассейне, Канаде и Нидерландах и руководствоваться ими на практике, в корпорации увидели, что перспектива создания международной сети предприятий – не мираж.

Нигде эти уроки не оказались столь ценными, как в Канаде. Не успел Зоннеборн за бесценок продать две канадские лицензии, как Рэй Крок стал жалеть об этом. Когда Крок в 1968 году впервые поехал в Восточную Канаду на церемонию открытия первого предприятия «Макдоналдс» в Лондоне, провинция Онтарио, он предложил Джорджу Кохону и его партнеру Тэду Таннебауму выкупить у них права на исключительную лицензию развития на их территории.

За право построить первые семь предприятий в Восточной Канаде Кохон и Таннебаум заплатили лишь 70 тысяч долларов, но на обеде накануне пышной церемонии открытия первого кафе Крок поразил собравшихся, предложив уплатить все долги партнеров плюс один миллион долларов за исключительные права на территорию. Партнеры еще не продали ни одного гамбургера, а им уже предлагали чуть ли не Эльдорадо.

Крок еще говорил, когда отец Кохона ткнул сына кулаком в бок. «Боже мой, он не шутит?» – спросил он. «Если бы он не говорил серьезно, он не сказал бы этого вообще, отец», – ответил Кохон младший. Но Кохон даже не стал обдумывать предложение Крока. «Я не для того покупал лицензию «Макдоналдс», чтобы открыть одно предприятие и все продать, – говорит он. – Кроме того, если Рэй предлагал миллион, значит, лицензия стоила гораздо больше».

И это было правдой. Уже через два года Тернер, очень стремившийся положить конец проблеме лицензий развития и активно заняться канадским рынком, сделал предложение о выкупе восточной территории. У партнеров уже было 14 предприятий, но их убытки составляли 1 миллион долларов в год, а «Макдоналдс», получавшая лишь 1 % от продаж, была не очень заинтересована в том, чтобы предпринять какие то меры для исправления положения. В этот раз Кохон согласился продать свои права путем заключения нескольких сделок на общую сумму в 6 миллионов долларов. Кохон был убежден, что в Канаде есть рынок для индустрии быстрого питания и что этот рынок не хуже, чем рынок США. Но нужно сделать «Макдоналдс» более заметной, построив гораздо больше предприятий, чем было построено. А для этого была совершенно необходима инъекция капитала и Оук Брук.

Однако, по мнению некоторых директоров «Макдоналдс», Тернер платил слишком дорого за трещавший по швам бизнес. Критика «безумства Тернера» еще больше усилилась через год, после того как Тернер выкупил и лицензию Тидболла на Западную Канаду, где все 19 предприятий также приносили убытки. Всего за приобретение 49 предприятий «Макдоналдс» заплатила 15 миллионов долларов, и даже тот факт, что Тернеру удалось получить права на строительство предприятий на всей территории Канады, не произвел на его оппонентов никакого впечатления. «Те, кому непонятно было мое желание выйти на канадский рынок, думали, что Канада – это страна снега и лосей, – говорит Тернер. – Но те, кто побывал там и видел, насколько динамичны канадские города, все понимали».

Тернер знал, что Кохону удалось собрать сильную группу менеджеров и что он готов остаться президентом «Макдоналдс – Канада» для того, чтобы управлять массированным наступлением на рынок. Конечно, многие американские компании сами управляли своими канадскими филиалами и считали Канаду продолжением рынка США, но Тернер хотел поставить дело по иному. Секрет успеха «Макдоналдс» в США заключался в том, что корпорация опиралась на автономных местных франчайзи, которые действовали на рынке так, как считали целесообразным. Поэтому Тернер предоставил Кохону свободу исключительного франчайзи и то, чего у самого Кохона не было, – достаточный капитал.

Свою автономность Кохон употребил на то, чтобы его сеть предприятий «Макдоналдс» стала выглядеть так, как если бы ее владельцем был канадец. Хотя основные поставщики «Макдоналдс» были здесь же, рядом, Кохон настоял на том, чтобы ему разрешили обратиться к канадским поставщикам, а все финансовые операции велись через канадские учреждения. Кроме того, более половины предприятий «Макдоналдс» в Канаде работают на основе лицензий и все франчайзи были канадцами. «Мы продаем канадцам, источник нашей прибыли – канадцы, и мы поддерживаем канадскую экономику, покупая у канадцев», – приводит свои доводы Кохон.

Но канадский президент «Макдоналдса» на этом не остановился. Он обратил на себя пристальное внимание местной прессы, приняв личное участие в благотворительной и общественной деятельности. Когда универмаг «Итонс» объявил, что больше не в состоянии финансировать ежегодный рождественский парад в Торонто (канадский эквивалент парада Мэйси), что традиционно делал в течение семидесяти семи лет, Кохон организовал кампанию по сбору средств на проведение парада, о чем на первых полосах писали все газеты. Он также активно включился в политическую деятельность, даже стал принимать участие в организации обедов, участники которых делали взносы на проведение различных политических кампаний. У Кохона появились связи в политических кругах вплоть до высших правительственных. Один из его друзей, Пьер Трюдо, бывший в то время премьер министром страны, назначил Кохона членом совета директоров почтовой службы Канады. Кохон стал говорить как канадец, высказывая типичные националистические замечания типа: «Вашингтону не нужно думать о Канаде, как о своем 51 м штате», сетовать, что «наши озера делаются все грязнее из за сбросов из США». Но, несомненно, самую драматическую попытку укрепить свой облик канадца Кохон предпринял в 1975 году: он стал гражданином Канады. «Макдоналдс» – неотъемлемая часть канадской экономики, – говорит Кохон, – и важно, чтобы рост «Макдоналдса» в других странах происходил при участии граждан этих стран».

Кохон утверждает, что принял канадское гражданство просто потому, что намерен постоянно жить в Канаде и хочет иметь право принимать участие в выборах. Однако очевидно и то, что этот шаг позволил ему более убедительно представлять «Макдоналдс – Канада» как канадский бизнес, что имеет свои выгоды с точки зрения маркетинга. Кохон часто выступает в университетах и никогда не упускает случая подчеркнуть, что его бизнес целиком зависит от канадских поставщиков, но иногда ему приходится успокаивать студентов, высказывающих недовольство по поводу того, что все равно компания на 100 % принадлежит американцам. «Но ведь я канадский гражданин, – обычно отвечает он. – Вы родились ими, а я им стал по собственной воле». «Обычно эта фраза потрясает их», – говорит Кохон.

Выход Кохона на общеканадский рынок и его способность ладить с прессой творили чудеса. Сопротивление, в особенности в восточных провинциях, всему, что еще больше американизировало канадскую культуру, было нейтрализовано. Однако одного имиджа для того, чтобы завоевать местный рынок, было недостаточно.

Кохон и Тернер, разочарованные тем, что год за годом предприятия приносят лишь убытки и никак не удается повысить объем продаж до уровня, который хотя бы отдаленно приближался к показателям США, заключили, что необходимы гораздо более решительные действия. Поэтому в 1971 году Кохон предпринял шаг, который «Макдоналдс» никогда не делала в США и, скорее всего, никогда бы не предприняла в Канаде, если бы предприятиями управляли из Оук Брука: он снизил цены на продукцию, продаваемую через прилавок на предприятиях, на 20 %. «Нужно было предпринять что нибудь совершенно необычное для того, чтобы заставить канадцев прийти к нам и попробовать нашу продукцию», – говорит Кохон.

Эта мера сработала. За год продажи на одно предприятие подскочили на 25 %, и даже когда через два года вновь были введены прежние цены, продажи в Канаде продолжали расти. А используя щедрые инвестиции корпорации, «Макдоналдс – Канада» в начале 70 х годов стала единственной сетью индустрии быстрого обслуживания и продолжала строить большое количество предприятий. К концу десятилетия сеть стала почти монополистом на рынке быстрого питания. Приобретения, сделанные Тернером 10 лет назад, окупились многократно. В 1993 году средний объем продаж на каждое из 674 канадских предприятий составил 2,3 миллиона долларов, что почти на 15 % выше, чем средний общемировой показатель по фирме. Это и самый высокий показатель среди национальных сетей «Макдоналдс». За один этот год прибыль «Макдоналдс – Канада» до вычета налогов составила 836 миллионов долларов – в 5 раз больше, чем Тернер заплатил за всю сеть.

Успех в Канаде показал разумность использования в операциях за рубежом тех же самых концепций франчайзинга и привлечения местных предпринимателей для управления предприятиями – именно эти «секреты» обеспечили успех корпорации в США. Однако этот успех еще не доказывал, что американская компания быстрого питания могла завоевать рынок в абсолютно ином культурном окружении, используя американское меню и американскую концепцию предпринимателя франчайзи. В Японии «Макдоналдс» доказала и это.

Из трех этих элементов именно предприниматель, на котором остановила свой выбор в Японии «Макдоналдс», в конечном счете обеспечил корпорации успех. Им стал Дэн Фуджита, основатель и владелец японской компании, специализировавшейся на импорте дамских сумочек, обуви и одежды. Многие думают, что японцы – это только экспортеры. В их представлении японские бизнесмены – это люди, работающие одной «командой», принимающие решения непременно на основе консенсуса, традиционалисты, всю свою жизнь хранящие верность одной из японских корпораций гигантов. С Фуджитой такой образ не имеет ничего общего.

Он был не менее гибким в предпринимательстве, чем Крок. Свою компанию он основал в двадцатипятилетнем возрасте и вначале импортировал клюшки для игры в гольф и обувь компании «Флоршейм». Но вскоре Фуджита решил, что, импортируя товары с запада, лучше ориентироваться на женщин, потому что с каждой переменой изменчивого ветра моды они заказывают новые вещи. И когда имена известных европейских модельеров появились на этикетках массовых товаров, Фуджита предугадал, что для любого предпринимателя, попытавшегося сыграть на преклонении японских женщин перед известными именами на этикетках, открывается неограниченный рынок. Его компания стала крупнейшим в Японии импортером одежды и аксессуаров таких модельеров, как Кристиан Диор, и даже сейчас Фуджита остается крупнейшим в мире покупателем дамских сумочек от Диора.

От своего торгового представителя в Чикаго Фуджита узнал, что «Макдоналдс» намеревается выйти на рынки других стран. Фуджита не раз бывал по делам в США, и поэтому ему была известна та популярность, какой в Америке пользовалась индустрия быстрого питания. Он также был убежден и в том, что пришло время, когда Японии следует познакомиться с очередной западной концепцией.

Однако Фуджита хотел, чтобы «Макдоналдс» в Японии работала как японское образование, автономно от штаб квартиры «Макдоналдс» в Оук Бруке, потому что был уверен, что японские потребители не станут удовлетворять свое желание покупать западные продукты, если их продавцом будет американская компания. «У всех японцев есть комплекс неполноценности по отношению ко всему иностранному, потому что все в нашу культуру пришло извне, – объясняет он. – Наша письменность – из Китая, буддизм – из Кореи, а после войны все новое – от кока колы до «ИБМ» – из Америки». Однако Фуджита утверждает, что восхищение японцев всем западным уравновешивается другой стороной их психологии. «В основе своей японцы настроены против иностранцев, – говорит Фуджита. – Мы не любим китайцев, мы не любим корейцев, но особенно мы не любим американцев, потому что мы проиграли им войну».

Вывод Фуджиты: американские продукты быстрого приготовления на японском рынке, стремящемся отождествить себя с успехом Запада, могут стать чрезвычайно популярными. Но компания, которая будет их продавать, должна на 10096 выглядеть японской – от ее хозяина до работников предприятия. Словом, все японцы будут покупать американские гамбургеры при условии, что они не будут представлены как импорт из Америки. «Если бы я твердил, что эта продукция пришла к нам из Америки, японцы бы сказали: это американское, и нам это не нравится, потому что мы не любим американцев», – объясняет Фуджита.

Фуджита был именно таким предпринимателем с именем, которого «Макдоналдс» искала. Поэтому в 1971 году корпорация согласилась на создание совместного предприятия, в котором «Макдоналдс» контролировала 50 %, а Фуджита и компания по производству хлебобулочных изделий «Данчия Бэйкинг компани» – по 25 %. Фуджита стал президентом и главным исполнительным директором «Макдоналдс – Япония» и вскоре выкупил долю «Данчия». С самого начала всю операцию по закреплению «Макдоналдс» на японском рынке направлял Фуджита.

Фуджита был уверен в том, что ему удастся успешно имплантировать концепцию гамбургера в культуру, ориентировавшуюся в питании главным образом на рыбу и рис, несмотря на всю ее кажущуюся чужеродность. Поэтому он убедил «Макдоналдс» в том, что не было никакой необходимости подстраивать ее меню под вкусы японцев, как это корпорация безуспешно пыталась сделать в Голландии. Фуджита решил представить гамбургер японцам как «революционный» продукт. О гамбургере Фуджита читал целые лекции в университетах и привлек большое внимание прессы своими заявлениями о достоинствах гамбургера и своими планами построить кафе, торгующее ими, во всей Японии. «Причина того, что японцы такие низкорослые и у них желтая кожа в том, что уже две тысячи лет они едят только рыбу и рис, – заявил Фуджита репортерам. – Если мы будем есть гамбургеры и картошку «Макдоналдс» тысячу лет, мы станем выше, наша кожа станет белой, а волосы – светлыми».

Фуджита также пренебрег советом «Макдоналдс» строить предприятия в пригородах. Урок с пригородными предприятиями в Голландии еще только предстояло усвоить, и менеджеры из Оук Брук все еще настаивали на том, что на каждом новом зарубежном рынке корпорация должна развиваться на том же самом фундаменте, который обеспечил ее успех в США, – в пригородах. Фуджита был с этим совершенно не согласен. Первое предприятие «Макдоналдс» в Японии непременно должно появиться на Гинзе, улице, являющейся международным торговым базаром в центре Токио. Именно здесь впервые появляется вся новая импортная продукция, выходящая на японский рынок. Кроме того, Гинза – это место, где ежедевно бывает миллион человек, в том числе и тысячи американцев. «Я подумал, что вид американских туристов, поглощающих гамбургеры на Гинзе, привлечет большое внимание, – говорит Фуджита. – Видя это, и японец подумает: «Американцы это едят, значит, это хорошо».

Но шумная, заполненная людьми Гинза поставила одну проблему. Площади под новые предприятия розничной торговли стоили здесь очень дорого, высокой была и арендная плата. Тем не менее благодаря своим связям в крупнейшем и самом старом универмаге Японии «Митсукоши» Фуджите удалось арендовать 500 квадратных футов площади на первом этаже, где располагался отдел сумочек, кошельков и тому подобного, в который Фуджита поставлял товары. Хотя отдел имел выход на улицу, его площадь равнялась лишь одной пятой площади стандартного предприятия «Макдоналдс». Однако Фуджита нашел выход из положения, разработав проект компактной кухни и вместо сидячих мест предложив стойки.

Фуджите были поставлены очень жесткие условия аренды. В «Митсукоши» не хотели нести убытков из за строительства предприятия «Макдоналдс», и поэтому на строительство Фуджите выделен лишь один день – праздник. Универмаг закрывался в воскресенье и открывался вновь в девять утра во вторник. На строительство крошечного «Макдоналдса», таким образом, отводилось 39 часов. За это время нужно было начать и закончить строительство, на которое обычно уходит три месяца.

Но место было уж очень хорошим, и отказываться от него было никак нельзя, и Фуджита эти условия принял. Он арендовал склад в пригороде Токио, в котором строительные инженеры и рабочие приступили к тренировкам по строительству предприятия «Макдоналдс» в рекордно короткие сроки. Каждому из семидесяти рабочих было подробнейшим образом объяснено, что он должен делать, на выполнение каждой операции были установлены жесткие временные лимиты. Было проведено три тренировки – предприятие было построено, разобрано и построено вновь. Время, понадобившееся для того, чтобы построить предприятие в ходе третьей тренировки, составило тридцать шесть часов.

Фуджита отправил телекс в Чикаго о том, что церемония открытия первого в Японии предприятия «Макдоналдс» назначена на 20 июля 1971 года, и в субботу 17 июля 1971 года в Токио прибыли Крок и несколько менеджеров корпорации. На следующее утро один из менеджеров, Кен Стронг, захотел увидеть кафе. Фуджита с радостью отвез Стронга к витрине «Митсукоши», где вечером того же дня должно было начаться строительство. «Вот здесь оно и будет», – сказал Фуджита, счастливо улыбаясь и показывая лучшую для него витрину во всем Токио. «Но где же кафе?» – спросил Стронг. Стронг не мог поверить своим ушам. «Господин Фуджита, открытие послезавтра! – предупредил Стронг. – Как вы собираетесь все успеть?» «Ах, господин Стронг, – успокоил его Фуджита, – мы успеем». Вернувшись в отель, Стронг рассказал обо всем изумленному Кроку. «Я не знаю, что делать, – сказал он Кроку. – Предприятие открывается через два дня, но там еще ничего нет».

Бригада строителей блестяще справилась с хорошо отрепетированным строительством, и, когда основатель «Макдоналдс» прибыл на церемонию, предприятие было полностью готово. Но настоящее волшебство началось тогда, когда кафе открылось для посетителей. В первый же день его выручка составила три тысячи долларов, а через несколько месяцев кафе поставило рекорд «Макдоналдс», выручив за день торговли б тыс. долларов. Началась интернационализация гамбургера «Макдоналдс».

Программа развития сети предприятий осуществлялась столь же стремительно, что и строительство первого предприятия. Фуджите нравилось напоминать Кроку о том, что оба они родились в год Тигра, и ему не понадобилось много времени для того, чтобы доказать, что он способен расширять сеть в Японии не менее решительно, чем это делал Крок в США. Еще до открытия первого предприятия Фуджита основал Университет гамбургера в Японии, где стали готовить менеджеров кафе, и быстро собрал штат из двадцати сотрудников, которые приступили к реализации программы развития, равной которой еще не было осуществлено ни одним франчайзи «Макдоналдс». Через три дня после открытия первого предприятия Фуджита уже открыл второе в Шинджуку Ку, неподалеку от одного из токийских вокзалов, на который приходят пригородные поезда. Еще через день открылось третье кафе. Всего через полтора года штат Фуджиты руководил работой уже 19 предприятий «Макдоналдс» по всей Японии, причем практически все они находились в центральной части городов. Успех этим предприятиям обеспечил исключительно стандартный ассортимент «Макдоналдс». «Япония на самом деле оказалась лакмусовой бумажкой, – говорит Тернер. – Мы поняли, что американские продукты могут прижиться за границей и что они не нуждаются в изменении или в крайнем случае эти изменения могут быть незначительными».

Однако Фуджита со всей тщательностью продумал изменения в маркетинге, которые были необходимы для того, чтобы американская концепция розничной торговли оказалась успешной для Японии. Он недвусмысленно дал понять, что «Макдоналдс – Япония» работает под руководством японцев. Он немедленно повел рекламную кампанию на телевидении, и эта реклама имела японский колорит. Фуджита был убежден, что самыми выгодными клиентами для «Макдоналдс» в Японии были молодые люди, поэтому практически вся реклама была ориентирована на детей и молодые семьи. «Пожилые японцы очень консервативны в еде, – объясняет он. – Но детям мы могли объяснить, что гамбургер – это хорошо». Фуджита даже изменил название предприятий, потому что знал, насколько трудно японцу произнести название «Макдоналдс». Произношение стало более простым для японца: «Макудональдо». По той же причине Роналд Макдоналд стал в Японии Доналдом Макдоналдом.

С изменениями, которые вносил Фуджита, его американским партнерам согласиться порой было непросто. Будучи однажды в Японии, Тернер очень расстроился, когда увидел интерьер одного из предприятий в районе университета. На его стенах были развешаны небольшие, размером с почтовую открытку, фото членов какой то группы молодых людей в кожаных куртках на мотоциклах, весьма смахивающих на Ангелов ада. Фуджита успокоил председателя «Макдоналдс»: «Тернер сан, вы не понимаете, это выглядит очень западным, а молодым японцам очень нравится западное». «Но, Ден сан, мы не забегаловка, а все это выглядит как забегаловка для рокеров», – возразил Тэд. «Никаких проблем, Тернер сан, – ответил Фуджита. – Японцы не понимают таких тонкостей».

Хотя Фуджита имел полную свободу действий в маркетинге, «Мадоналдс» не потерпела бы никаких отступлений от своих испытанных принципов организации работы предприятий. Тем не менее в некоторых отношениях японская культура менеджмента оказалась слишком подверженной единообразию и унификации, что не вполне приемлемо для системы «Макдоналдс». Хотя в основе работы предприятий «Макдоналдс» лежат коллективные и единообразные действия, которыми славятся японцы, Тернер знал также и о том, что в не меньшей степени успех корпорации обеспечило и разнообразие, которое она поощряла у менеджеров предприятий, равно как и собственный их подход к особенностям местного рынка. Именно это было источником творческой работы на местах.

Однако развитие творческого отношения к делу в системе менеджмента Японии, где продвижение по службе определяется выслугой лет, где решения принимаются коллективно и где «хороший» работник – тот, кто до последней мелочи делает именно то, что ему говорят, оказалось задачей отнюдь непростой. В первый же свой визит в Японию Тернер обратил внимание на то, что персонал предприятий следует инструкциям руководства по организации работы предприятий до буквы. Его внимание особенно привлекли операторы грилей. «Мы пытались заставить 28 тысяч операторов грилей укладывать первый ряд шницелей на расстоянии четырех дюймов слева от решетки, ближе к нагревательному элементу. Но в США, с нашим менталитетом янки, операторам наплевать на то, что им говорят, потому что у них есть свой способ, который, как они считают, лучше. Но в Японии оператору достаточно сказать один раз, как нужно укладывать шницели, и он именно так и будет их укладывать каждый раз. Я тридцать лет добивался, чтобы инструкции выполнялись именно так, на 100 %, но когда я наконец увидел это в Японии, мне стало не по себе».