Джон Ф. Лав McDonald's. О чем молчит бигмак?

Когда Тернер понял, что унификация и единообразие в Японии больше вредят, чем приносят пользу, он решил, что «Макдоналдс» должна внедрить там нечто большее, чем американский гамбургер. Необходимо было изменить японскую культуру менеджмента.

Хотя все 1500 менеджеров Фуджиты японцы, его сеть не работает как типичная японская компания. Отчасти это объясняется тем, что Тернер направил в сеть Фуджиты одного из своих собственных менеджеров. Джон Асахара, американец японского происхождения, работает в компании Фуджиты со дня ее появления. Его функции состоят в том, что он внедряет американские методы менеджмента, которые, как было доказано успехом «Макдоналдс», в индустрии быстрого питания играют первостепенную роль в налаживании эффективной работы.

С благословения Фуджиты Асахара создал группу по организации работы предприятий из молодых и творчески мыслящих сотрудников, которых он оградил от влияния японской культуры менеджмента, где власть принадлежит старшим должностным лицам, действующим в соответствии с традиционными схемами. Сейчас в случае, если решения, относящиеся к организации работы предприятий в «Макдоналдс – Япония», расходятся с желаниями высшего руководства, именно Асахара улаживает разногласия. Он постоянно ищет молодых и инициативных управленцев и старается выдвигать их, обходя более старших сотрудников, что является прямым вызовом японской традиции, в соответствии с которой повышение первым получает тот, у кого выслуга лет больше. Он даже убедил японскую компанию в разумности приглашения помощников менеджеров на временную работу. Подобная практика позволяет эффективно решать задачи управления в периоды пикового наплыва посетителей в предприятия, однако она совершенно чужда японцам, у которых менеджмент ассоциируется с постоянной работой в компании в течение всей жизни.

Асахара добивается того, что считает необходимым, не передавая распоряжения американского партнера, а терпеливо объясняя, что американские методы управления, по крайней мере в индустрии быстрого обслуживания, позволяют очень эффективно организовать дело, а к эффективной постановке дела японцы испытывают уважение. Хотя Асахара – фигура очень влиятельная в «Макдоналдс – Япония», у него нет официальной должности и он всегда держится в тени. Словом, он выполняет очень деликатную работу – изменяет традиции, не бросая им вызов. «Я много не говорю и выгляжу как обычный японец. Никто за пределами «Макдоналдс» и не подозревает о моем существовании там (в Японии)».

Союз американского меню и системы организации работы предприятий с японскими концепциями маркетинга дали самый удачный пример того, как американская компания розничной торговли пустила корни за рубежом. Успех в Японии продемонстрировал, что американскую систему быстрого обслуживания и ее гамбургер можно экспортировать даже в совершенно иное культурное окружение. В 1983 году доходы «Макдоналдс – Япония» превысили доходы самой крупной национальной сети ресторанов, имеющей 2000 предприятий, – «Суши компани». И нет никаких признаков того, что динамизм компании Фуджиты идет на убыль. К 1993 году сеть «Макдоналдс – Япония» состояла из 1040 предприятий, а общие годовые продажи составили 1,6 миллиарда долларов. Фуджита опередил в 1988 году Канаду и стал лидером в «Макдоналдс интернэшнл».

Но более существенным было то, что успех Фуджиты показал, что «Макдоналдс» может утверждаться на рынках других стран в том случае, если приобретет в них партнеров, которые способны «вырастить свой цветок», не отступая, однако, от фундаментальных принципов, обеспечивших успех и в США. Более того, японский опыт лег в основу модели, которую «Макдоналдс» может использовать в любой стране мира во франчайзинге. Сутью этой модели является опора на местного предпринимателя с достаточно крупной собственной долей в совместном предприятии, при предоставлении франчайзи даже большей автономии, чем имеют их коллеги в США. Япония доказала, что ключ к успеху на международном рынке тот же самый, что и вСША: местный контроль, осуществляемый местными владельцами франчайзи.

В результате проведения именно этой политики «Макдоналдс» приобрела таких разнообразных партнеров по совместным предприятиям, что корпорация (ставшая самой «международной» из всех организаций розничной торговли) в настоящее время является чем угодно, только не типичной мультинациональной компанией. Скорее это свободная федерация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающих на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработаннный ассортимент и систему организации работы предприятий. При этом подход к маркетингу модифицируется в зависимости от специфического культурного окружения соответствующих стран. Хотя в различных странах отношения «Макдоналдс» с ее партнерами осуществляются в различных формах, на рынки большинства стран корпорация вышла, создав совместные предприятия, в которых 50 % капитала принадлежит «Макдоналдс» и 50 % – местному предпринимателю. Последний организует дело столь независимо, что оно, по существу, является национальным мини «Макдоналдс». В некоторых странах предприятия принадлежат СП и управляются ими, в других – выдаются лицензии местным франчайзи, между которыми и местной компанией «Макдоналдс» существуют точно такие же отношения, как между франчайзи в США и штаб квартирой корпорации в Оук Бруке.

Между «Макдоналдс» и зарубежными партнерами отношения строятся на базе предпринимательства, и это единственное, что повторяется во всех странах, в остальном же и историю возникновения партнерских отношений, и условия сотрудничества отличает такое разнообразие, что двух похожих случаев найти просто невозможно. Пол Ледерхаусен, первый лицензиат в Швеции, где работают 68 предприятий, был оптовым торговцем американского оборудования для ресторанов, открыл для себя «Макдоналдс» во время многочисленных поездок в США. Даниэл Нг, партнер и владелец доли (25 %) в сети из 71 предприятия «Макдоналдс» в Гон Конге, был инженером химиком и 7 лет занимался исследованиями в знаменитом Чикагском институте технологии газа, прежде чем вернулся в Гон Конг и стал вкладывать средства в новые сферы бизнеса. Роберт Кван, партнер по совместному предприятию, контролирующему 52 предприятия в Сингапуре, до покупки пакета акций «Макдоналдс – Сингапур» имел небольшое дело и торговал оптом игрушками. Питер Родендек, партнер в Рио де Жанейро, был банкиром инвестором в Рио, а Джордж Янг, партнер на Филиппинах, был владельцем трех ювелирных магазинов. Саул Кахан, новый партнер в Мексике, владеющий в совместном предприятии 50 %, был менеджером по продаже новых автомобилей в Мехико, а Лоренцо Бастилло, партнер в Венесуэле, был менеджером в семейной импортно экспортной компании. Очевидно, что при отборе зарубежных владельцев франчайзи «Макдоналдс» исходила из опыта, извлеченного из одного из самых важных для нее уроков, – предприниматели, работавшие в других отраслях, как правило, эффективно работают в системе «Макдоналдс», а вот традиционным предпринимателям индустрии быстрого питания это удается редко.

В англоязычных странах «Макдоналдс» стремилась создавать СП с предпринимателями, знавшими систему «Макдоналдс» досконально, – с американскими франчайзи корпорации. Давний друг Тернера и владелец 5 предприятий в Кливленде Боб Pea стал партнером в Англии с 50 % ной долей, а Донн Вильсон, франчайзи из Дейтона, контролировавший там 6 предприятий, стал директором распорядителем «Макдоналдс» в Австралии. Но в обоих случаях «Макдоналдс» позаботилась о том, чтобы были представлены также и местные предприниматели. В английской компании ее совладельцем стал Джеффри Уэйд, инвестор, имевший опыт сделок с недвижимостью, а Вильсон назначил своим заместителем австралийского специалиста по недвижимости Питера Ричи. Когда в 1974 году Вильсон подал в отставку с поста «Макдоналдс – Австралия», его преемником стал Ричи.

Даже когда «Макдоналдс» выходила на новый зарубежный рынок через полностью принадлежавшую ей дочернюю компанию, она делала выбор в пользу местного контроля и автономии. Возглавить немецкий филиал было поручено опытному менеджеру индустрии предприятий питания голландцу Тони Клаусу. Когда Клаус и несколько высших менеджеров «Макдоналдс интернэшнл» погибли в авиакатастрофе в Альпах, «Макдоналдс» не стала направлять кого либо из опытных американских менеджеров вместо него, а назначила новым директором распорядителем молодого, но опытного менеджера. Так в возрасте 27 лет во главе немецкого филиала стал Вальтер Роттенвендер. Уже тогда немецкий филиал, имевший 42 предприятия, был третьей по величине зарубежной сетью «Макдоналдс» с годовым объемом продаж свыше 40 миллионов долларов.

Несмотря на то что все директора распорядители «Макдоналдс» за рубежом – люди очень разные, есть одна черта, которая их объединяет и благодаря которой «Макдоналдс» удалось добиться поистине уникального успеха во многих странах. Хотя большинство зарубежных партнеров не являются американцами, в своих странах они не принадлежат к традиционалистам. Более того, почти все они отдают предпочтение американскому стилю ведения дел и американским предпринимателям; большинство из них подолгу жили в США.

«Приезд в США всегда для меня был как инъекция витамина, – вспоминает шведский франчайзи Ледерхаусен, впервые попавший в «Макдоналдс» в один из своих многочисленных приездов в Гринвиль, штат Южная Каролина, где производится оборудование для барбекю, которым он торговал в Швеции. – Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились попробовать все новое». А президент «Макдоналдс – Австралия» Ричи стал работать в «Макдоналдсе» потому, что хотел проявить себя именно в американском бизнесе. «Меня всегда восхищало то, как американцы подходят к делу, – говорит он. – Американские компании казались мне более компетентными и энергичными, чем австралийские».

«Макдоналдс», кроме того, удалось привлечь в других странах предпринимателей того же независимого типа, на которых опирался Крок, когда создавал американский «Макдоналдс», – людей, готовых идти на огромный риск: ведь продукция и система, которые они предлагали на рынке, были неизвестны в их странах. Предприниматель из Гон Конга Нг вспоминает, что, когда сообщил друзьям о том, что прекращает заниматься операциями с венчурным капиталом и уходит в индустрию быстрого обслуживания, «все были настроены пессимистически. Все говорили о том, что китайцы едят рис, а не гамбургеры. Но я сам китаец, и я знал, что китайцы, по крайней мере, не испытывают отвращения к гамбургерам, и я заключил, что, если мне удастся продавать продукцию высшего качества по приемлемой цене в чистом и опрятном кафе, у меня будет шанс». Когда Ледерхаусен оставил свое выгодное дело – оптовую торговлю оборудованием для ресторанов и вложил все, что у него было, в строительство предприятий «Макдоналдс» в Швеции, он столкнулся с подобным же скептицизмом и решил просто не обращать на него внимания. Бывшие заказчики предупреждали Ледерхаусена, что шведы не станут покупать гамбургеры, а журналисты спрашивали его, зачем он собирается продавать «пластиковую еду» в Швеции. «Гамбургеры – полноценная еда, – ответил Ледерхаусен, – совсем как шведские тефтели, только плоские».

Выбирая в качестве своих зарубежных партнеров местных предпринимателей, «Макдоналдс» получала великолепную возможность выступать как местная компания розничной торговли, тем самым не давая оснований для того, чтобы о ней складывалось впечатление как о гигантской американской многонациональной корпорации, замышляющей установить глобальное господство на рынке. Это было очень важно, потому что розничная торговля по своей природе – дело местное. А «Макдоналдс» была особенно уязвима за рубежом потому, что она пыталась в какой то мере изменить местную культуру, частью которой является и то, что люди едят. Ден Фуджита продемонстрировал, что для того, чтобы привить иностранцам привычки и предпочтения американцев в еде, необходимо, чтобы вначале американские менеджеры за границей прониклись бы той самой культурой, которую они хотят изменить. «Мы не именуем наши филиалы за границей американскими компаниями, потому что в других странах люди очень чувствительны к тому, что американцы являются владельцами местного бизнеса, – замечает бывший исполнительный вице президент Брент Кэмерон, ставший вторым президентом „Макдоналдс интернешнл“. – Американцы не понимали такой щепитильности до тех пор, пока арабы не начали покупать наши компании».³⁷

Однако развитие сети предприятий с помощью местных партнеров было лишь частью секрета успеха франчайзинговой деятельности за рубежом. Другой его стороной была полная свобода в определении подходов к маркетингу на местном уровне. «Мои знакомые, которые работают в американских дочерних компаниях в Австралии, не могут поверить, что я настолько автономен в своих решениях, – говорит Ричи. – Да, я сам все еще удивляюсь этому».

Случалось даже, что Ричи не решался воспользоваться своими полномочиями, хотя и знает, что они у него есть. Хотя Ричи имеет право самостоятельно заключать сделки с недвижимостью без всякого вмешательства Оук Брука, в одном случае он счел, что должен получить личную санкцию Тернера на покупку недвижимости под предприятие в центре Сиднея, потому что даже по меркам «Макдоналдс» это была очень крупная сделка: на 4,5 миллиона долларов. Эта цена в 2 3 раза превышала ту, что платили за самую дорогую недвижимость в Европе. Поэтому, когда Тернер приехал в Австралию, Ричи несколько раз возил его к зданию, которое хотел приобрести. Осмотрев его, Тернер спросил: «Зачем вы показывали мне его? Вы не просили моей санкции на покупку недвижимости уже 10 лет. Зачем же она нужна теперь?»

Предоставляя подобную свободу своим и зарубежным партнерам, «Макдоналдс» тем самым выбрала действия, отказавшись от бюрократической опеки и предоставив своим молодым зарубежным президентам учиться на собственных ошибках. Этот подход предоставляется разумным, когда речь идет о зарубежных филиалах, и тем не менее другие компании быстрого питания весьма редко действуют подобным же образом. Президент «Макдоналдс – Германия» Роттенвендер отмечает, что немецкие менеджеры других принадлежавших американцам сетей предприятий быстрого обслуживания неизменно вынуждены согласовывать все свои решения с многочисленными уровнями должностных лиц в штаб квартирах корпораций в США. Роттенвендер же был просто потрясен, когда в возрасте 27 лет ему были предоставлены все полномочия самому решать, как тратить деньги на рекламу, какие продукты рекламировать, сколько открывать новых предприятий и какую недвижимость покупать. «На меня была возложена ответственность прежде, чем я был готов ее принять, – говорит он. – Но это заставляет быстро осваиваться с работой. Это почти так же, как учиться плавать, – просто прыгнув в воду. Сначала начинаешь тонуть, а потом вдруг – плывешь свободно».

Даже когда решения иностранных партнеров «Макдоналдс» идут вразрез с желаниями менеджеров корпорации в Оук Бруке, «Макдоналдс» почти всегда уступает, в особенности если это касается маркетинга. Предоставление свободы франчайзи не было для «Макдоналдс» чем то необычным, но в связи с культурными различиями, которые существуют на разных зарубежных рынках, местным партнерам необходимо было предоставить еще большую автономию.

Ден Фуджита воспользовался этой автономией для того, чтобы создать в Японии впечатление, что «Макдоналдс» – это почти японское изобретение. Менеджеры из Оук Брука могут настоятельно рекомендовать тот или иной новый ход в маркетинге, однако японский президент настаивает на том, что право окончательного решения принадлежит ему. Когда в Оук Бруке захотели, чтобы японский филиал включился в международную кампанию по рекламе футбольного матча, Фуджита наотрез отказался, потому что футбол не популярен в Японии. Тем не менее от отправил телексом в Оук Брук следующее послание: «Что касается футбола, серьезно подумаю». Менеджеры корпорации «Макдоналдс» уже давно расшифровали этот японский ход, и поэтому ни у кого не было сомнения относительно того, что хотел сказать Фуджита в действительности. «Поэтому, когда я говорю «Серьезно подумаю», для Оук Брука это означает «идите к черту».

Фуджита никак не изменил систему «Макдоналдс»; некоторые же директора распорядители за рубежом поначалу не последовали его примеру и воспользовались своей автономией для того, чтобы серьезно пересмотреть меню, интерьеры и планировку предприятий, чего был не вправе сделать ни один франчайзи в США. В Австралии меню было модифицировано с учетом вкусов австралийцев, и в первых предприятиях Ричи вместо стандартного сэндвича «Макдоналдс» «Филе о фиш» подавалась рыба, приготовленная по английски, и чипсы. Наибольшей популярностью пользовался не гамбургер, а продукт на основе жареного мяса цыпленка, неизвестный в США. Был период, когда на долю этого продукта приходилось 30 % продаж предприятий «Макдоналдс» в Австралии. А самым популярным гамбургером был продукт, в рецепт которого входил салат, помидор и майонез – именно эти ингредиенты большинство австралийцев ценили в гамбургере. На обычный же гамбургер «Макдоналдс» – с маринованными овощами, луком, кетчупом и горчицей – приходилось менее 1 % продаж. По видимому, австралийцы никак не могли привыкнуть к тому, что ко всем стандартным продуктам гамбургера добавляют еще и маринады. «Маринованные овощи посетители оставляли в предприятиях везде, на стенах, даже на потолке, – говорит Ричи. – Если на стены мы вешали картинку с изображением Рональда Макдональда, к концу дня у него из глаз непременно торчало что нибудь маринованное».

Но постепенно и австралийские менеджеры дошли до того, что ранее обнаружил Фуджита: дела у «Макдоналдс» шли лучше, когда она изменяла местные вкусы, а не пыталась изменить свой ассортимент, чтобы подстроиться под них. В настоящее время в предприятиях «Макдоналдс» в Австралии наибольшим спросом пользуются те же самые продукты на основе гамбургера, что и в США. Местный продукт на основе цыпленка не так давно был вытеснен «Чикен Макнаггетс», а гамбургер с салатом и помидором и продукт из рыбы и чипсов исчезли из меню. По оценкам Ричи, менее 5 % посетителей убирают маринованные овощи из гамбургеров. Президент австралийского филиала связывает это с тем влиянием, которое «Макдоналдс» оказывает на детей, еще не имеющих предубеждения против американских продуктов. Дети подрастали, и «Макдоналдс» получала все больше посетителей, привыкших к стандартному американскому ассортименту. Когда «Макдоналдс – Австралия» наконец отказалась от нововведений в ассортименте своей продукции, которые ввела поначалу, то после восьми лет работы с убытком компания наконец стала получать прибыли.

Этот же путь накопления опыта прошла и «Макдоналдс – Германия», только масштабы были иные, более впечатляющие. Рынок Германии был очень сильно связан традициями, и потому поначалу «Макдоналдс» сочла необходимым внести коррективы в ассортимент и изменить интерьер предприятий с учетом вкусов немцев. Слово «гамбургер» в Германии обозначает жителя Гамбурга, а не продукт питания. Везде в продаже были хрустящие булочки, а вот мягкие булочки, которые использовались для гамбургеров, были в Германии никому не известны. Молочные коктейли представляли собой молоко, в которое добавляли ароматические вещества, и, когда «Макдоналдс» предложила, как она считала, настоящие молочные коктейли, посетители все как один стали жаловаться на то, что напиток слишком переохлажден.

Для того чтобы привести свою продукцию в соответствие со вкусами потребителей, в 1971 году «Макдоналдс» модифицировала ассортимент в Германии, включив в него продукт из жареной куриной грудки, в надежде, что он станет как бы мостиком между двумя культурами питания. Во всех предприятиях появилось пиво – национальный напиток немцев; местные менеджеры даже пытались включить в меню немецкие колбаски. Интерьерам предприятий придавался «немецкий» вид, так как в компании опасались, что и типичный американский интерьер будет воспринят как искусственный и подвергнут критике. Поэтому в интерьерах преобладали темные тона, использовалось много дерева, освещение было приглушенным. В связи с тем, что в Германии арендная плата за недвижимость была в 4 5 раз выше, чем в США, строились, как правило, небольшие предприятия на 40 посадочных мест, тогда как в США в кафе таких мест было обычно 100 или больше. Но даже в больших по площади предприятиях залы были разделены деревянными перегородками для того, чтобы посетители находились как бы в небольшом уютном зале, в котором сохраняется атмосфера уюта, gemutlich, как об этом говорят в Баварии. Одно предприятие в Мюнхене на все 100 % выглядело как типичный пивной зал.

После всех этих изменений предприятия стали выглядеть своими для немцев и иностранными для «Макдоналдс». Так как в то время курица не входила в стандартное меню, ее приготовление в «Макдоналдс» не было автоматизировано и качество продуктов из курицы, продававшихся предприятиями «Макдоналдс – Германия», невозможно было поддерживать на одном стандартном уровне. Пиво, продававшееся в «Макдоналдсе» по гораздо более низким ценам, чем в пивных, привлекало молодежь сомнительного поведения и вида, в том числе и рокеров, а вот на обычных прохожих темные интерьеры и уютная обстановка особого впечатления не производили. Но еще хуже было то, что предприятия оставили равнодушными тех, кого «Мадоналдс» стремилась сделать своими посетителями в первую очередь, – семьи. Хотя в Баварии, где открылись первые предприятия «Макдоналдс», ресторанов было множество, они игнорировали такой сегмент рынка, как семья. «Немцы не отличаются особой любовью к детям, – замечает Роттенвендер. – Есть рестораны, где к собакам относятся с большей терпимостью, чем к детям. К сожалению, и наши первые предприятия не были ориентированы на детей».

Только тогда, когда «Макдоналдс» в Германии стали больше походить на американские кафе, объемы продаж стали расти. После визита в Германию Крока, который был неприятно поражен темными интерьерами, предприятия были переоборудованы и стали гораздо светлее. Все детали интерьера из дерева и перегородки были убраны, стены выкрашены в светлые тона, освещение стало ярким. Были открыты предприятия с вместительными залами. Для того чтобы привлечь семьи, на видных местах в кафе были поставлены высокие стулья. Компания также прибегала к стандартным приемам привлечения детей – от Роналда Макдоналда до организации клубов дня рождения.

Меню вновь стало стандартным меню «Макдоналдса», из него был исключен продукт из курицы и добавлен «Квортер паундер». Во всех 496 предприятиях в Германии по прежнему продают пиво, но лишь потому, что здания, в которых располагаются многие предприятия, принадлежат пивоваренным компаниям, которые сделали продажу пива одним из условий сдачи помещений в аренду. Однако для того, чтобы покончить с неблагоприятным имиджем предприятий как дешевых пивных, цены на пиво были повышены, и теперь пиво стоит даже дороже, чем в пивных залах; на долю пива в общем объеме продаж приходится 1 %. В результате всех этих преобразований продажи в немецких предприятиях «Макдоналдс» приблизились к показателям кафе в США. В 1991 году «Макдоналдс – Германия», работавшая в течение первых шести лет с убытком, получила прибыль до вычета налогов в 8,4 миллиона долларов, что более чем в 7 раз превышает показатели 1980 года. «Все отступления от стандартов «Макдоналдса» не оправдались, – говорит Роттенвендер. – Мы поняли, что лучше всего действовать на принципах системы и ждать, когда немецкий потребитель воспримет их».

В этом отношении австралийский и немецкий опыт не уникальны. В «Макдоналдс» заключили, что за рубежом компания может рассчитывать на успех лишь в том случае, если будет придерживаться того же ассортимента и дизайна предприятий, что и в США. «Макдоналдс» – это американская система питания, – говорит Стив Барнс, председатель «Макдоналдс интернэшнл». – Если мы, открывая наши предприятия в другой стране, включаем в ассортимент местные продукты, мы утрачиваем наше своеобразие, становимся ни рыбой ни мясом».

Зарубежные партнеры «Макдоналдс», оставив неизменными ассортимент и интерьер предприятий «Макдоналдс», предпочли радикально трансформировать маркетинг для того, чтобы сделать популярной американскую систему. Например, в рекламе они вернулись к самому началу – к опыту «Макдоналдс» 50 х годов, когда даже в США компании приходилось объяснять публике, что такое система быстрого питания и как она функционирует.

Порой приходилось начинать даже с более простых вещей. В Германии, например, «Макдоналдс» познакомила потребителей с гамбургером с помощью щитовой и газетной рекламы, объявив его «воплощением самой революционной идеи со времен появления бифштекса», сопроводила эти слова диаграммой, на которой стрелками были показаны основные ингредиенты. Необходимость объяснить состав иностранных продуктов привела даже к появлению новшеств в маркетинге, которые со временем корпорация использовала и в США. Сейчас обычными стали фотографии продуктов на перечне ассортимента на щитах, установленных на улице перед предприятиями, и на салфетке, которая кладется на дно подноса. Но и то, и другое впервые было опробовано в Германии. «В США реклама прежде всего должна была выделить «Макдоналдс» из группы ее конкурентов, но в Германии у «Макдоналдс» конкурентов не было, – говорит Юрген Кнаусс, директор распорядитель «Хейне, Нидхэм энд Партнер», немецкого рекламного агентства, рекламирующего «Макдоналдс». – Вся наша рекламная концепция базировалась на необходимости рассказать о многочисленных никому не известных продуктах».

Однако историю «Макдоналдс» немецкое рекламное агентство попыталось рассказать в европейском стиле маркетинга, более понятном немецкому потребителю. Коль скоро в «Макдоналдс – Германия» пришли к выводу, что сама система должна оставаться неизменной, «мы решили дать ей поносить европейский костюм», говорит Кнаусс.

А это значило, что для немецкого рынка не годилась «перелицованная» немецкая реклама, и нужно было создать совершенно новые материалы. 60 % рекламных материалов «Макдоналдс – Германия» появляются в газетах, в виде щитовой рекламы и плакатов, в США же роль такой рекламы незначительна. Но так как в Германии разрешается выпускать в эфир максимум 4 пятиминутных рекламных материала в сутки, телевидение, очевидно, не могло стать главным рекламным средством. «Макдоналдс – Германия» демонстрирует почти такой же объем рекламных материалов в кинотеатрах, что и на телевидении.

Стал явно европейским и стиль рекламы: это не слова и картины с сильным фантазийным элементом, а доза чистого реализма, в котором отдается предпочтение юмору, а не серьезным или откровенно преувеличенным заявлениям. «В США все настойчиво рекламируется как „самое лучшее“, – говорит Кнаусс. – Мы попытались придать „Макдоналдс“ европейский вид, дав потребителю понять, что мы сами не особенно серьезно относимся к тому, о чем говорим». Поэтому, например, в телеклипе, впервые представившем потребителям «Чикен Макнаггетс», мужчина в белом костюме поет, подпрыгивая, тему «Макдоналдс – Германия», но не так, как ее спел бы человек, а как она звучала бы в исполнении цыпленка. А в ставшем популярным в Германии сюжете щитовой рекламы изображен гамбургер и написано: «Икра – это всегда Kase». Kase по немецки – сыр, и это же слово употребляют для неодобрительной характеристики какой нибудь идеи, которая «дурно пахнет».³⁸ Подход своего агентства к рекламе Кнаусс характеризует следующим образом: «Мы никогда не хотели представить „Макдоналдс“ как американскую компанию, которая изменяет немецкую культуру, скорее как компанию, которая чувствует, что она немецкая компания».

Но самые привлекательные и наиболее «европейские» рекламные материалы «Макдоналдс – Германия» продемонстрировала недавно, когда она попыталась сбить волну критики в свой адрес, показав лидерам немецкого общественного мнения, что «Макдоналдс» нисколько не принижает уровень культуры немцев, внедряя не особенно утонченную американскую концепцию питания в повседневную практику. В одном из целой серии рекламных материалов, занимающем целую газетную полосу и заставляющем вспомнить рекламу «жука» концерна «Фольксваген», компания прямо бросает вызов предубежденности общества по отношению к ней, подчеркивая, что сеть предприятий «Макдоналдс» – это не американский транснациональный спрут, а результат труда немецких франчайзи, немецких рабочих и немецких производителей продовольствия. В одном рекламном материале, в котором помещено фото одного из 150 немецких франчайзи с женой, дочерью и их собакой, надпись гласит: «Типичный американский большой бизнес». Надпись на еще одном рекламном материале, показывающем служащего компании за обедом в дорогом немецком ресторане, не замечающего, что конец его галстука попал в суп, констатирует: «У любой культуры питания есть свои проблемы». «Мы попытались нанести удар нашим оппонентам прямо в солнечное сплетение», – объясняет Кнаусс.

Председатель «Макдоналдс – Англия» Боб Pea столкнулся с совершенно иной проблемой маркетинга. Гамбургер англичанам был известен очень хорошо, но – как продукт самого низкого качества. «Гамбургеры, которые продавались здесь, были просто отвратительными, – говорит Pea. – Однако можно было ожидать, что американский гамбургер будет воспринят как продукт высококачественный, потому что в Америке технологию их приготовления довели до совершенства». Поэтому гамбургер «Макдоналдс» Pea представил с помощью фирменной марки «Соединенные Вкусы Америки».³⁹ В этом лозунге была учтена любовь англичан к анаграммам.

Однако лозунги не помогли в Англии решить главную проблему «Макдоналдс». В этой стране насчитывалось бесчисленное множество предприятий, торговавших рыбными продуктами и чипсами, а также сотни кафе «Уимпи», где продавали гамбургеры, но качество всех этих продуктов было настолько плохим, что некоторые местные специалисты в области питания даже говорили Pea, что английский потребитель, по видимому, не требует, а быть может, и не заслуживает ничего лучшего. С этим Pea согласиться не мог. «Мне казалось, что британцы ужасно недовольны качеством еды, потому что во всех этих дешевых заведениях они не могли заказать ничего хорошего, – говорит он. – И абсолютно никто не ориентировался на семью. Был огромный вакуум, который мы могли заполнить».

Pea создал совместное предприятие с «Макдоналдс» в 1974 году. Но раньше он вместе со своей супругой Идой посетил «Макдоналдс – Германия». Из этой поездки Pea вынес убеждение, что строительство в Англии таких же небольших предприятий, как в Германии, нецелесообразно, потому что они не создадут имиджа качества, к которому он прежде всего стремился. Ида с ним была согласна. «Давай строить так, чтоб нам было чем гордиться, – сказала она. – Если из за этого нам придется разориться, чем скорее это произойдет – тем лучше».

Перед Pea стояла та же проблема высокой арендной платы за недвижимость, что и перед филиалом «Макдоналдс – Германия», но он не стал, как поступили немцы, открывать небольшие кафе, а напротив, предпочел такие же просторные, а иногда даже и большие по площади предприятия, как в Америке. Pea сделал интерьеры своих предприятий настолько роскошными, что в Оук Бруке все были поражены. Последовав совету Рэя Крока, Pea распорядился поставить у входа большинства предприятий ящики с живыми цветами. Однако самые изысканные нововведения он приберег для внутреннего оформления кафе. Во всех предприятиях были зеркальные стены и ограждения из латуни. Во многих кафе вместо пластиковой мебели была установлена мебель, отделанная дубом и красным деревом, подушки стульев были сделаны не из обычного винила, а из ткани с добавлением пластиковых нитей. Почти стандартными стали картины на стенах, украшения из тканей и другие подобные элементы. В некоторых крупных предприятиях были даже люстры и гобелены. К тому времени, когда Pea открывал десятое предприятие «Макдоналдс – Англия», он уже настолько увлекся совершенствованием интерьеров, что пригласил на постоянную работу в компанию дизайнера.

Однако в отличие от первых предприятий в Германии кафе в Англии с самого начала выглядели как предприятия «Макдоналдс». Они оказались и самыми дорогими: на строительство и оборудование одного предприятия требовалось два или даже более миллионов долларов, то есть в 3 4 раза больше, чем уходило в середине 70 х годов на одно кафе в США. Действительно, предприятия обходились недешево, в связи с чем их даже назвали в системе «монументами Pea». Но Pea с самого начала решил, что «Макдоналдс» сможет закрепиться в Англии лишь в том случае, если у нее будут первоклассные просторные предприятия, расходы на строительство которых окупятся высокими объемами продаж. «Я хотел выйти на рынок так, чтобы все это заметили. Это было необходимо для того, чтобы мне не мешала плохая репутация местного гамбургера», – объясняет Pea.

Вначале внимание, которое он действительно привлек к своим предприятиям, едва не погубило все дело. Его суперкафе отнюдь не сразу покорили консервативных британцев. Какой бы плохой ни была еда в пабах, порции, которые подавали там, по сравнению со стандартными продуктами «Макдоналдс» казались просто огромными. «Посетители постоянно спрашивали: «А то, что я заказал, – это много?» – вспоминает Пол Престон, американец, работавший у Pea в Кливленде и ставший менеджером его первого предприятия в Byличе в 10 милях от центра Лондона. Англичанин, говорит Престон, являющийся в настоящее время директором распорядителем филиала «Макдоналдс – Англия», хотел за свои деньги получить сполна, «но количество играло огромную роль в определении ценности того, что он покупал. В «Макдоналдсе» порции не были такими крупными, как в пивных».

Казалось, что предприятие в Вуличе прямиком движется к банкротству. За первый год работы его оборот составил 300 тысяч долларов – половину того, что получали в то время американские предприятия, обходившиеся компании значительно дешевле. Убытки же этого предприятия составили 150 тысяч долларов. Не лучше оказались и показатели второго предприятия. В отчаянии Pea стал проводить дни продаж со скидкой, в рекламных целях организовывал бесплатные раздачи продуктов, но и это не улучшило положения, хотя в такие дни в кафе стекались толпы людей. Иногда эти меры даже приводили к отрицательным последствиям. Когда «Макдоналдс» организовала бесплатную раздачу молочных коктейлей детям после дневного сеанса в местном кинотеатре, в кафе собралось более 300 детей. «Взрослые посетители оказались заблокированными внутри. Мы не могли достаточно быстро готовить необходимое количество коктейлей, и нам пришлось угощать детей всем подряд, чтобы они поскорее покинули кафе», – вспоминает Pea.

Всего в течение первых пяти лет английское СП понесло убытков на сумму в 10 миллионов долларов, но Pea, тем не менее, не свернул строительство, более того, в 1976 году он приступил к строительству новых предприятий в Вест Энде – районе Лондона, являющемся торговым, театральным и туристическим центром города, где цены на недвижимость самые высокие. Именно тогда Pea обнаружил то, что Фуджита доказал пятью годами ранее: независимо от того, во что это обходится, «Макдоналдс» добивается большего успеха, если, вступая на рынок новой страны, она открывает свои предприятия в самых посещаемых районах в центре города или в районах коммерческой активности.

Предприятия в Вест Энде стали сразу же рентабельными, что, в свою очередь, позволило Pea приступить к рекламе по телевидению. К тому времени он уже ясно видел тот пробел на рынке, который должна восполнить «Макдоналдс», и тридцатисекундные клипы оказывались чрезвычайно эффективными. Все клипы так или иначе рекламировали «тройные» молочные коктейли «Макдоналдс», которые со дня своего появления сделались невероятно популярными в Англии – отчасти потому, что пришлись по вкусу англичанам, любящим все сладкое, отчасти же потому, что о них сложилось мнение как о продукте, по всем статьям превосходящем молоко с различными вкусовыми и ароматическими добавками, которые назывались молочными коктейлями раньше. В каждом ролике также рекламировалась «Хрустящая картошка», которая явно отличалась от плохо пропеченного продукта, который посетителям предлагали предприятия, торговавшие рыбными блюдами и чипсами. В клипах потребителям неизменно напоминали о том, что продукты можно забрать с собой – это было важно, потому что объемы продаж могли подняться выше среднего уровня в том случае, если бы удалось убедить посетителей в выгодности для них покупать продукты на вынос, так как в этом случае потребитель не платил 15 % ный налог на продажу, начисляемый при продаже продуктов, которые потребляются в кафе. Но самым главным было то, что с помощью телерекламы «Макдоналдс» могла завоевать тот сегмент рынка, на который до этого никто не обращал внимания, – семью.

Телереклама, в которой использовались оригинальная музыка и подчеркивалось высокое качество продукции («Макдоналдс» – это то, чего нет ни у кого другого), дала немедленный эффект. Даже в предприятиях, где объемы продаж всегда оставались на низком уровне, показатели вскоре выросли на 10 %. Теперь все рекламные средства Pea расходовал почти исключительно на телерекламу, и отдача от этого постоянно оставалась высокой. С учетом благоприятной конъюнктуры в 1977 году «Макдоналдс – Англия» открыла 15 новых предприятий, тем самым почти удвоив их общее количество, и с того времени число ежегодно открываемых новых предприятий ни разу не опускалось ниже этой цифры. К середине 1986 года в Англии насчитывалось 200 предприятий, а риск, на который пошел Pea, окупился для него лично многократно: корпорация «Макдоналдс» выкупила его долю в СП (45 %) за 38 миллионов долларов. Таким образом, утверждения местных бизнесменов индустрии питания о том, что английскому потребителю неведомо чувство лояльности к какой либо торговой компании, оказались такими же безосновательными, как и предсказания относительно того, что бедные британцы вечно будут есть лишь с помощью ножа и вилки. «Оказалось, что британский посетитель ничем не отличается от любого другого посетителя, – говорит Pea. – Удивительно было и то, что гамбургер «Макдоналдс» стал популярным в самых различных группах и слоях населения».

Однако проблемы маркетинга за рубежом не стали причиной и половины тех трудностей и разочарований, которые ей пришлось преодолеть, налаживая систему поставок. Распространяя свою концепцию быстрого обслуживания за рубежом, «Макдоналдс» была вынуждена опираться на индустрию переработки продуктов питания, которая, казалось, отставала на многие световые годы от той системы поставок, которую корпорация создала в США.

Хуже все было то, что зарубежные переработчики продовольствия не имели даже базовых навыков, которые в США считались сами собой разумеющимися. В США производители продуктов питания даже до эры «Макдоналдс» уже наладили массовое автоматизированное производство. В Европе хлебопекарни никогда не выпекали булочки в таких количествах, которые требовались «Макдоналдс», а представления о качестве и отдаленно не приближались к стандартам качества «Макдоналдс». Сотни лет булочки в Европе пекли с твердой коркой, разной формы, их отличала высокая ноздреватость – все это было результатом того, что их выпекали из низкокачественного дешевого теста с большим количеством воды. «Макдоналдс» необходимы были булочки, которых европейские хлебопеки и в глаза не видели, – одинаковой формы, мягкие, эластичные и к тому же ароматные.

Положение было одинаковым по всей группе продуктов. На мясоперерабатывающих предприятиях понятия не имели, каким образом можно наладить массовый выпуск шницелей для гамбургеров, не говоря уже о криогенном замораживании мяса. Не на всех молокоперерабатывающих предприятиях поддерживался должный уровень гигиены. О линиях по производству замороженного картофеля для приготовления во фритюре здесь имели самое смутное представление. «США на 25 лет опередили многие зарубежные рынки во всех аспектах производства продовольствия: выращивании, переработке, поставках», – отмечает Стив Барнс.

Отличалось и исходное сырье. Скот в Европе чаще всего откармливался травой, а в США «Макдоналдс» использовалось мясо скота, выращенного на смешанном кормлении зерном и травой. Лучший сорт картофеля для хрустящей поджаренной картошки – «Рассет» – за пределами Северной Америки не культивировался. Но самую большую проблему представляла позиция, занятая поставщиками продуктов питания. Большинство из них сочли стандарты качества «Макдоналдс» «чрезмерными, ненужными потребителям», вспоминает Барнс.

«Они никак не могли взять в толк, зачем мы пытаемся «баловать людей». Подобное недоумение я слышал от немцев, англичан, французов – а ведь я считал, что прежде всего они стремятся к высокому качеству».

Это было интересное открытие. В других отраслях промышленности европейские производители культивировали имидж «качества доброго старого мира», однако, когда «Макдоналдс» вышла на европейский рынок, перед ней встала дилемма: или завозить большую часть необходимых продуктов, или заняться преобразованием европейской пищевой промышленности.

Некоторые зарубежные партнеры «Макдоналдс» предпочли первое. Pea, делая все, что мог для упрочения репутации «Макдоналдс – Англия», отказывался идти на какой бы то ни было компромисс, когда дело касалось стандартов качества, которое он некогда поддерживал в своих предприятиях в Огайо. Но он не хотел и задерживать развитие английского рынка, ожидая, пока местные поставщики выйдут на требуемый уровень. Поэтому на первых порах он ввозил некоторые продукты и оборудование для кухонь из США. Даже когда однажды из за забастовки докеров задержались поставки замороженного картофеля, Pea распорядился доставить необходимое количество самолетом из Канады со склада одного из поставщиков «Макдоналдс» – он ни в коем случае не хотел, чтобы использовался местный продукт, потому что считал его низкокачественным. «Мы стали настоящими специалистами в области импорта, – говорит Pea. – Мы решили, что или создадим здесь точно такую же, как в США, систему «Макдоналдс», или погибнем от всех наших попыток сделать это».

Однако импорт не мог стать стратегией поставок, потому что он вел к удорожанию некоторых продуктов в Англии на 35 %. Со временем Pea и другие зарубежные партнеры «Макдоналдс» согласились с общей политикой системы, направленной на повышение качества местного продовольствия и оборудования для предприятий, а не на их импорт. Инженеры конструкторы «Макдоналдс» и компаний, поставлявших «Макдоналдс» оборудование, стали встречаться со своими коллегами из разных стран мира для оказания им помощи в изготовлении оборудования для кухонь, которое соответствовало бы спецификациям «Макдоналдс». Такую же помощь зарубежным переработчикам продовольствия оказывали их американские коллеги. Для того чтобы создать для зарубежных поставщиков стимулы повышать качество своей продукции, «Макдоналдс» даже взяла на себя капитальные затраты на приобретение нового оборудования, предоставив поставщикам возможность платить за оборудование в рассрочку из прибылей, которые в будущем они должны были получить благодаря заказам «Макдоналдс».

Когда найти местных поставщиков не представлялось возможным или они отказывались пойти навстречу предложениям «Макдоналдс» об улучшении качества продукции и замене оборудования, корпорация обращалась к своим американским поставщикам и размещала у них заказы на строительство необходимых предприятий в других странах. Иногда сама «Макдоналдс» становилась партнером в таком строительстве. Когда компания Джека Симплота пустила в Германии линию по производству замороженного картофеля, которым должны были снабжаться предприятия в Европе, «Макдоналдс» вложила 2 миллиона долларов в строительство самого крупного и современного в Европе хранилища холодильника. После нескольких месяцев безуспешных попыток убедить владельцев одной из пекарен в Англии реконструировать ее для того, чтобы выпекать в пекарне булочки для гамбургеров, соответствующие стандарту, «Макдоналдс – Англия» сама решила заняться выпечкой булочек, создав совместное предприятие с английскими партнерами и Диком Уэстом, владельцем двух пекарен в США, поставляющих свою продукцию «Макдоналдс». Рядом с собственной пекарней вскоре был построен цех по производству сиропов. Это произошло вскоре после того, как местный поставщик сиропов отказался рассматривать претензии к качеству своей продукции, предъявленные Pea. «Макдоналдс – Англия» занялась даже транспортировкой продуктов, так как ритмичность перевозок местных транспортных компаний ее не удовлетворяла. «Вертикальная интеграция филиала «Макдоналдс – Англия» стала прямым следствием отказа пищевой промышленности Британии дать нам то, что нам требовалось, – говорит Pea. – Они могли бы получить все наши заказы, но у них не было готовности принять на себя инвестиционный риск».

Специалисты по закупкам «Макдоналдс» по всему миру искали переработчиков продовольствия, готовых реконструировать местные предприятия, а в это же время технологи исследователи корпорации наладили тесное сотрудничество с производителями сельскохозяйственной продукции с целью получить сырье, которое по своим свойствам приближалось бы к сырью, получаемому в США. Корпорации, например, удалось районировать сорт «Айдахо Рассет» в Испании и Австралии, а в настоящее время этот сорт опробуется в Польше и Голландии. Для получения такой же говядины, которая используется в США, специалисты «Макдоналдс» экспериментировали с различными смесями травяных кормов в Европе. В Австралии были построены специальные цеха по переработке фуражного зерна. «Макдоналдс» даже попыталась (правда, безуспешно) сломить монополию довов – мощной социальной группы, контролирующей производство говядины в Японии и сопротивляющейся введению свободных цен, к которым стремится «Макдоналдс». Довы, прибегающие для защиты своих интересов к гангстерским методам, пользуются тарифами, из за которых цены на говядину в Японию являются самыми высокими в мире.

Сотрудничество с иностранными партнерами и поставщиками было сопряжено с кропотливой работой и огромным риском, но оно же дало и некоторые важные результаты. В наименее развитых странах, чьи позиции в торговле слабы, «Макдоналдс» могла закрепиться на рынке, только опираясь на местных поставщиков, огражденных высокими тарифами на импортируемую сельскохозяйственную продукцию. На пользу «Макдоналдс» пошло то, что ее стандартные продукты представлялись за рубежом как «местные продукты». «Для того чтобы нас приняли в любой стране, в нас не должны видеть компанию, эксплуатирующую экономику страны, – говорит Барнс. – Мы ничего не хотим экспортировать, кроме нашей технологии».

Однако случилось так, что связи с местными предпринимателями на зарубежных рынках дали гораздо больше, чем преимущества в маркетинге. Они оградили «Макдоналдс» от всепроникающего антиамериканизма, существовавшего во время и после вьетнамской войны. Успех «Макдоналдс» на зарубежных рынках превратил корпорацию в один из самых узнаваемых символов американского бизнеса – и в одну из главных мишеней нападок на этот бизнес за рубежом. Если бы у «Макдоналдс» не было таких местных партнеров, каких она имеет, сеть могла бы и не устоять в этом шторме.

Ни в какой другой стране антиамериканизм так не угрожал «Макдоналдс», как в Швеции. В середине 70 х годов в двух предприятиях Ледерхаусена были взорваны дымовые шашки, а сам он стал получать письма самого нелестного для себя и своей компании содержания. Газеты обрушивались на «Макдоналдс» за то, что она эксплуатирует Швецию и развращает молодежь, распространяя американский образ жизни, который, как считали многие, пагубно влияет на «здоровые» традиции шведской культуры. Один журналист задавал вопрос: «Неужели нам нужен объемный корм в пластиковом окружении?»

Ледерхаусен был полон решимости бороться. Он в одиночку повел кампанию писем, отвечая на каждую негативную публикацию в газетах о «Макдоналдсе». Он выступал перед различными группами с объяснением своей позиции. Он даже давал интервью для выпусков теленовостей. Главная идея, которую он хотел донести до читателя и слушателя, всегда оставалась неизменной: «Наш бизнес принадлежит людям, живущим в этой стране. Продукты нам поставляют шведские пекари, шведские мясоперерабатывающие предприятия, а доставляют – шведские транспортные компании. Мы даем работу шестистам молодым шведам, и зарплата, которую они получают, соответствует стандарту, определенному профсоюзами. Нам нечего скрывать».

Антиамериканские настроения эксплуатировались также мощными профсоюзами, в особенности в Ирландии и Австралии. Эти профсоюзы пытались организовать на предприятиях «Макдоналдс» свои отделения, но не путем проведения соответствующих организационных мероприятий среди персонала кафе, а оказывая давление на их менеджеров. Профсоюзы угрожали тем, что развяжут мощную антиамериканскую кампанию против «Макдоналдс», если ее менеджеры откажутся занести своих работников в списки членов профсоюзов. Однако местные франчайзи сочли, что это – шантаж, и отказались удовлетворить подобные требования.

Тем не менее накал противостояния, инициатором которого были профсоюзы, поразил менеджеров. В Австралии Союз продавцов не давал утихнуть конфронтации с «Макдоналдс» в течение трех лет. Этот профсоюз, поддержанный другими профсоюзами, пытался препятствовать поставкам продуктов в кафе и подключению новых предприятий к линиям снабжения электроэнергией. Им был подан иск в Промышленный суд, в котором объявлялась незаконной практика приема на работу в кафе подростков. Австралийские профсоюзы в профсоюзной и независимой прессе проводили яростные кампании нападок на «Макдоналдс», подчеркивая самую уязвимую сторону ее статуса – то, что она была связана с американской корпорацией. «Они говорили, что мы эксплуатируем молодежь страны», – вспоминает президент «Макдоналдс – Австралия» Питер Ричи. Они призывали австралийцев «положить конец тому, что эти американцы запихивают свою пластиковую еду нам в рот». Действительно, антиамериканские настроения были столь сильны, что, когда Ричи предложил построить дом Роналда Макдоналда при Королевском госпитале в Мельбурне, это предложение было отвергнуто как «грубый коммерциализм».

Когда подобная же тактика была использована профсоюзами в Ирландии, «Макдоналдс» успешно нейтрализовала ее с помощью нового лозунга маркетинга, в котором подчеркивалось, что все предприятия в Дублине принадлежат местным владельцам и контролируются ими: «Хотя у нас американское имя, мы все – ирландцы». (Между прочим, имя Макдоналд – ирландское. Дик и Мак Макдоналды были потомками ирландских иммигрантов во втором поколении.) Ричи также решил использовать аргумент о том, что предприятия контролируются местными владельцами, для того чтобы ответить на гораздо более острый вызов профсоюзов в Австралии. Но этот аргумент он высказал гораздо более убедительно, чем представители других национальных филиалов. Он предъявил судебный иск профсоюзным руководителям и двум членам парламента, обвинив их в диффамации, каковой явились их высказывания о «Макдоналдс», и лично разъяснил суть этого дела общественности в газетных, радио– и телеинтервью, выступлениях и теледебатах. Видимо, его аргументы против принудительного членства в профсоюзах в Австралии произвели впечатление лишь потому, что их высказывал австралиец, а не менеджер американской компании.

К концу 70 х годов частые публичные выступления Ричи, в которых он не уставал убеждать своих сограждан в том, что «Макдоналдс» – это австралийская компания розничной торговли, сделали свое дело – профсоюзы отступили, прекратились публикации негативных материалов в прессе. Присутствующие в телестудии во время теледебатов уже открыто поддерживали аргументы Ричи. В кафе «Макдоналдс» продолжали работать молодые работники, не являвшиеся по большей части членами профсоюза. А в 1981 году при больнице для детей «Александрия» в Сиднее открылся дом Рональда Макдональда. Общественность отнеслась к этому событию с таким энтузиазмом, что годом позже к Ричи обратились руководители Королевского госпиталя в Мельбурне. Теперь и они хотели, чтобы при их госпитале открылся дом Роналда Макдоналда.

Ответ Ричи на вызов профсоюзов способствовал даже росту продаж, потому что находился в струе одного из лозунгов маркетинга, подчеркивавшего, что «Макдоналдс» в Австралии – это австралийская компания и австралийский стиль бизнеса, а не просто импортированная из Америки технология быстрого приготовления еды. В самый разгар битвы с профсоюзами австралийские предприятия впервые стали работать с прибылью. И в тот самый период, когда Ричи с наибольшим жаром доказывал, что «Макдоналдс» – это австралийский бизнес, из ассортимента предприятий без излишней рекламы исключались «австралийские» блюда. Посетители не просто привыкли к американским продуктам, они приняли их как свои собственные. Ричи вспоминает, что однажды получил письмо от австралийки, только что вернувшейся из трехнедельной поездки по СССР. «Я никак не могла привыкнуть там к еде, – писала она. – Но когда, возвращаясь назад, мы прилетели во Франкфурт, мы увидели «Макдоналдс», у меня было такое ощущение, что я вернулась домой».

Ее конкуренты в индустрии быстрого обслуживания после первых же убытков уходили с рынков других стран, «Макдоналдс» же не свернула своих операций ни в одной из стран, где были открыты ее предприятия. Прошло 12 лет, прежде чем корпорация впервые получила прибыль в Нидерландах – в первой стране, где появились зарубежные предприятия «Макдоналдс». В среднем проходит 9 лет, прежде чем предприятия в другой стране начинают давать прибыль. В ряде случаев «Макдоналдс» не отказывалась от некоторых рынков даже после катастрофических неудач. После краха Гибсона и Голдстейна в Карибском регионе «Макдоналдс» вернулась туда, наладив сотрудничество с прежними и новыми местными франчайзи. Они владеют в настоящее время рентабельными предприятиями в Пуэрто Рико, Коста Рике и Панаме. Три предприятия «Макдоналдс» продолжали работать даже в Сальвадоре в течение всей гражданской войны.

Непоколебимая уверенность руководителей «Макдоналдс» в том, что рано или поздно на зарубежных рынках примут ее американские блюда, удивляла даже иностранных партнеров корпорации. Когда на начальном этапе «Макдоналдс – Англия» стала нести крупные убытки, Боб Pea вдруг понял, что может потерять те 1,7 миллиона долларов, которые он выручил от продажи своих пяти предприятий в Огайо. Pea подумал о том, что, если вдруг умрет, его семья останется совершенно без средств. Когда он поделился этими опасениями с вице председателем Эдом Шмиттом, «Макдоналдс» немедленно за свои деньги застраховала жизнь Pea на 2 миллиона долларов. Построив 40 предприятий в Австралии, которые не приносили ничего, кроме 6 миллионов долларов убытков, Ричи также стал серьезно беспокоиться за будущее своего дела. Ричи даже предложил продать половину предприятий для того, чтобы распределить риск среди инвесторов, однако Тернер не желал и слышать об этом. Корпорация организовала поездку ведущих австралийских менеджеров в Канаду для того, чтобы они встретились с менеджерами Кохона и из первых уст узнали о том, как первые несколько лет работал филиал «Макдоналдс – Канада», неся крупные убытки. Тем самым Тернер хотел дать понять: «Макдоналдс» намерена оставаться на рынке, и если австралийские менеджеры и франчайзи не отступят от основополагающих принципов и стандартов качества, со временем будет и прибыль. «В корпорации не стали паниковать, – говорит Ричи. – Мне просто посоветовали набраться мужества и продолжать работать».

Сейчас терпение, некогда проявленное «Макдоналдс», приносит огромные дивиденды. В 1994 году 455 австралийских предприятия дали прибыль в 82,6 миллиона долларов. В настоящее время предприятия «Макдоналдс» открыты в 79 странах и почти во всех этих странах они работают рентабельно. Более того, в каждой новой стране первоначальное сопротивление корпорации слабее, чем в предыдущей, что, возможно, объясняется тем, что система быстрого питания получила признание как международный, а не американский феномен. Какова бы ни была причина этого, факт остается фактом: в каждой новой стране предприятия начинают получать прибыль скорее, чем в предыдущей. Иногда уже самые первые предприятия начинают работать рентабельно. После пяти лет поисков партнера и усилий, направленных на получение необходимых разрешений государственных органов, «Макдоналдс» в 1984 году с блеском вышла на рынок Тайваня. В течение первого года работы самого первого предприятия объем продаж в нем составил 3,7 миллиона долларов, что вывело его в десятку самых эффективных предприятий «Макдоналдс» в мире. Сегодня «Макдоналдс – Тайвань» – один из самых динамично развивающихся филиалов «Макдоналдс». Сегодня на Тайване, под контролем Дэвида Сана, партнера «Макдоналдс», а в прошлом продавца компьютерного программного обеспечения, работают уже 82 кафе.

Очевидно, тем не менее, то, что «Макдоналдс» лишь начинает использовать потенциал международного рынка. Как представляется, корпорация сейчас вступает во второй этап своего развития на международном рынке, напоминающий ее период роста в США после того, как президентом «Макдоналдс» стал Тернер. В начале 80 х годов «Макдоналдс» закрепилась на рынках лишь нескольких стран, и вот сегодня она выходит сразу на множество новых рынков.

В 1992–1993 годах новые рестораны были впервые открыты в Чехии, Брунее, Гваделупе, Исландии, Израиле, Польше, Марокко, Монако, Испании, Саудовской Аравии и Словении. В 1994 году международный список пополнился Оманом, Кувейтом, Новой Каледонией, Тринидадом, Болгарией, Латвией, Бахрейном, Объединенными Арабскими Эмиратами и Египтом.

Тернер предсказывает, что к концу столетия продажи «Макдоналдс» за рубежом превысят продажи в США. Но для того чтобы это случилось, в предстоящие 5 лет от «Макдоналдс» потребуется такой же миссионерски упорный труд и приверженность основополагающим принципам, которые были ее визитной карточкой на протяжении всех 40 лет. В некоторых отношениях проблемы, которые придется разрешать «Макдоналдс», не только не станут проще, а напротив – усложнятся. Конечно, «Макдоналдс» вступает в эру глобального роста, основываясь на неизмеримо более мощном фундаменте, чем тот, на который мог опереться Крок, когда приступил к завоеванию внутреннего рынка. Но основатель «Макдоналдс» был вдохновенным предпринимателем. Его менеджеры были молодыми тиграми, бесконечно преданными Кроку и его делу. Его франчайзи были людьми, отмеченными даром новаторства. Они были пионерами, и Крок дал им огромный стимул идти на риск первооткрывателей, потому что его система франчайзинга больше, чем любая другая система ранее или потом, была справедливой и щедрой. Все отличительные черты отношения Крока к франчайзи были характерны и для его отношений с поставщиками, все из которых были предпринимателями, рискнувшими бросить вызов известным и мощным поставщикам – и оставить их позади.

Как «Макдоналдс» собирается балансировать на этом лезвии бритвы? Тернер считает, что решение проблемы лежит не в поисках новых сфер деятельности, а в дальнейшем развитии того, что является сутью нынешней «Макдоналдс», – предпринимательства. И в этом направлении корпорация уже предприняла ряд шагов. Корпорация разрослась до огромных размеров, в результате чего неизбежным было появление определенных бюрократических структур, однако в «Макдоналдс» шли на их формирование скрепя сердце. В корпорации используется небольшое число стандартных форм отчетности, и в «Макдоналдс» до сих пор с одобрением смотрят на попытки менеджеров вторгаться в сферы компетенции друг друга. Менеджер по персоналу Джим Кун был даже назначен на должность, которой, скорее всего, не существует ни в одной другой американской корпорации, – вице президента по индивидуальной работе. Его обязанность – создавать стимулы для проявления индивидуальной инициативы, а также устранять факторы, индивидуальную инициативу подавляющие.

Рост сети предприятий «Макдоналдс» за рубежом также оказывает стимулирующее воздействие на развитие системы «Макдоналдс» не только потому, что к ней присоединяется новая группа самых различных франчайзи, но и потому, что появляются новые рынки, на которых корпорации предстоит укрепиться, что само по себе является волнующей и привлекательной целью. Проникновение на зарубежные рынки уже обогатило корпорацию новшествами, которые «Макдоналдс» может использовать во всех странах.

Тем не менее Тернер признает, что для того, чтобы избежать монотонности и рутины, «Макдоналдс», возможно, придется еще глубже заглянуть в самое себя в поисках энергии возрождения, которая необходима корпорации для того, чтобы с прежней наступательностью действовать в индустрии быстрого питания до конца этого столетия и в следующем веке.

Тернер предлагает неортодоксальный и вместе с тем простой путь: «Макдоналдс» должна стать компанией, владельцами которой будут все участники системы – менеджеры, франчайзи и поставщики. «Макдоналдс» может остаться предпринимательской компанией лишь в том случае, считает Тернер, если предприниматели «Макдоналдс» будут собственниками «Макдоналдс». Конечно, совершить такой поворот будет нелегко. Акции «Макдоналдс» на Уолл стрит являются одними из самых активных и самых ценимых. К началу 1992 года рыночная стоимость ЗбЗ миллионов акций корпорации равнялась 17 миллиардам долларов.

Это не план, это мечта, не более и не менее достижимая, чем мечта Рэя Крока о создании самой крупной в мире сети по продаже гамбургеров. Но она нисколько не расходится с принципом Рэя Крока, считавшего, что плодами успеха должны пользоваться те – все те, – кто этого успеха добился. Много лет тому назад эта философия позволила владельцам франчайзи «Макдоналдс» стать самой богатой в истории лицензирования группой предпринимателей. Много лет тому назад этот принцип стал тем генератором, который сообщил энергию мелким переработчикам продовольствия и торговцам оборудованием, необходимую им для того, чтобы стать крупнейшими и самыми состоятельными поставщиками в пищевой промышленности.

Взяв бразды правления корпорации в свои руки, Фред Тернер продолжал руководствоваться этим же принципом, и именно поэтому менеджеры «Макдоналдс» – даже те из них, кто стоит на средних или нижних ступенях должностной лестницы, – принадлежат к числу самых высокооплачиваемых менеджеров американского бизнеса. Не много найдется в мире компаний, имеющих столь же щедрую программу участия в прибылях, как «Макдоналдс». Большинство постоянных сотрудников и некоторые приглашенные на временную работу специалисты – всего более 1600 человек – получают от корпорации ежегодные выплаты (точнее, из фонда участия в прибылях, на которые теряют право те, кто уходит из корпорации), достигающие 14 % должностных окладов. Только в 1993 году общая сумма таких выплат составила 47,1 миллиона долларов. Самой масштабной в истории американского бизнеса является и программа акционерного опциона. В настоящее время 67 000 работников корпорации вплоть до менеджеров предприятий, оклад которых составляет 28 тысяч долларов в год, имеют право приобретать от 50 до 500 акций по льготной цене.

Конечно, акционерный опцион дает служащему корпорации купить акции «Макдоналдс» по рыночной цене в день открытия опциона. Но так как эта цена замораживается на 7 лет – срок действия опциона – и в связи с тем, что акции «Макдоналдс» всегда котировались на Уолл стрит высоко, программа акционерного опциона «Макдоналдс» является важным источником дохода менеджеров корпорации. Вознаграждение менеджеров среднего эшелона в «Макдоналдс» выше, чем должностные оклады и выплаты менеджеров высшего звена некоторых компаний.

Можно обратиться к примеру тридцатишестилетнего регионального менеджера, контролирующего работу 200 предприятий региона: в настоящее время его ежегодный доход равен 175 тысячам долларов. Десять лет назад, когда он контролировал работу 5 предприятий в регионе, его доход составлял 25 тысяч долларов в год и он впервые получил возможность воспользоваться программами участия в прибылях и аукционного опциона. В течение этих 10 лет взносы «Макдоналдс» в его долю в программе участия в прибылях составили почти 200 тысяч долларов. А нынешняя стоимость его акционерного опциона – то есть нынешняя рыночная цена минус цена сделки, которую он бы заплатил при покупке акций, – равна 1 миллиону долларов. В возрасте 36 лет этот менеджер, занимающий, казалось бы, скромный пост регионального менеджера корпорации «Макдоналдс», стал миллионером.

Именно щедрость и справедливость, которые характерны для отношения корпорации к сотрудникам, поставщикам и франчайзи могут превратить мечту Тернера о том, чтобы «Макдоналдс» принадлежала предпринимателям «Макдоналдс», в нечто более осязаемое, чем фантазия. Тернер полагает, что в системе потенциально имеется достаточно средств для того, чтобы к концу века приобрести не менее половины акций корпорации, то есть количество акций, достаточное для того, чтобы контролировать корпорацию. И на съезде франчайзи «Макдоналдс», состоявшемся в 1986 году в Лос Анджелесе, на который собрались более 6000 франчайзи, поставщиков и менеджеров корпорации, ее председатель Тернер сделал шаг, ознаменовавший начало первого этапа процесса превращения всех их в собственников «Макдоналдс». Тернер ставит перед собой цель довести в течение ближайших нескольких лет долю собственности в «Макдоналдс», принадлежащую этим трем категориям, до 20 (против нынешних 10) процентов. «Я являюсь владельцем какой то части вашей собственности, – заявил он на съезде. – Я хочу, чтобы вы стали владельцами части того, что принадлежит мне».

Сейчас преждевременно строить догадки относительно того, удастся ли «Макдоналдс» практически осуществить то, к чему стремился Тернер, но соображения, которыми он руководствуется, ставя перед собой эти цели, ясны. Тернер понимает, что, если владельцами «Макдоналдс» будут люди, благодаря которым система всегда работала эффективно, корпорация и в дальнейшем останется верна бизнесу, совершившему переворот в американской культуре. Он также понимает, что это единственная гарантия сохранения и в будущем духа предпринимательства, готовности рисковать и творческой энергии, благодаря которым «Макдоналдс» удалось добиться всего того, чего она добилась. И в конечном счете реализация мечты Тернера позволит закрепить союз независимых франчайзи, поставщиков и менеджеров, созданный Рэем Кроком и превратившийся в самую эффективную в мире систему франчайзинга.

«Это моя мечта, моя цель, – говорит Тернер. – Что может быть более целесообразным для франчайзи, поставщиков и работников корпорации, чем попытка стать владельцами? Мне кажется, что это суть предпринимательства, такого менеджмента, когда сам непосредственно занимаешься делом, это – главное для франчайзи владельца, который сам управляет своим предприятием. Это – главное в «Макдоналдс». Если нам удастся осуществить то, к чему мы стремимся, «Макдоналдс» станет совершенной системой».