Глава 17 Экспортируя Америку

Глава 17

Экспортируя Америку

Эта лихорадка, которая рано или поздно овладевает всеми удачливыми руководителями корпораций. Ее можно назвать желанием создать империю. Ее можно назвать операциями по наращиванию мощи корпорации. Ее можно назвать эгоизмом, присущим руководящим работникам. Наступает момент, когда компания, которой словно по волшебству все удается в одном деле, решает, что накопленные опыт и знания можно перенести в другую сферу.

Лихорадка диверсификации достигла в США своего пика в конце 60 х – начале 70 х годов. Не миновала она и Рэя Крока. Еще в 1962 году Хэри Зоннеборн уговорил его приобрести ресторан в чикагском районе Саут Сайд, называвшемся «Хоттингерс». При ресторане имелась немецкая пивная на открытом воздухе с установленной в ней эстрадой для оркестра в окружении газонов, похожих на лужайку для игры в гольф. Зоннеборна привлекла своей необычностью идея продажи лицензий на роскошные рестораны с барами и пивными, основным продуктом которых был бы огромный гамбургер, подаваемый на ржаном хлебе.

Это была первая попытка диверсификации, предпринятая «Макдоналдсом». Штатные сотрудники сети предприятий быстрого питания вскоре уже лично занимались тем, что превращали «Хоттингерс» в образец, который должен был произвести впечатление на потенциальных франчайзи. Эл Бернардин, новый руководитель отдела по производству и реализации продукции «Макдоналдса», взял на себя руководство работой нового ресторана. Джерри Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, вел финансовую отчетность «Хоттингерса». Джун Мартино даже приняла участие в приведении в порядок туалетов накануне свадебного приема, проводившегося как то раз в ресторане. Не остался в стороне и Хэри Зоннеборн. Иногда, по выходным, он выполнял обязанности метрдотеля, когда наплыв посетителей был особенно большим.

Но сама концепция имела изъяны. Накладные расходы покрывались в значительной степени за счет обслуживания на открытом воздухе, что в Чикаго едва ли приемлемо. Даже летом с переменой ветра с озера Мичиган могла прийти волна холода и прогнать многочисленных посетителей пивной под открытым небом, и тогда около сорока официантам и барменам, занятым здесь на обслуживании, а также оркестрантам оставалось просто ожидать окончания своей смены, поскольку им было практически нечего делать, получать причитающуюся им плату и уходить. Через 18 месяцев после того, как Зоннеборн приобрел «Хоттингерс», ресторан был закрыт, а с его закрытием рухнула и надежда на создание второй сети предприятий быстрого питания на основе франчайзинга. Это был отрезвляющий урок, продемонстрировавший Кроку, Зоннеборну и Мартино, вложившим в ресторан деньги и потерявшим на этом 1,3 миллиона долларов, что диверсификация сопряжена с риском. Некоторые давние сотрудники корпорации даже полагают, что именно после фиаско «Хоттингерса» наметились первые признаки последующего конфликта между Кроком и Зоннеборном, который позднее привел к окончательному разрыву между ними.

Но неудача с «Хоттингерсом» вовсе не охладила энтузиазма, с которым Крок пытался повторить успех «Макдоналдса» в каком нибудь другом деле. Его внимание привлекали конкурирующие сети предприятий быстрого питания, и он едва не приобрел «Тако Белл» и «Баскин Робине», которые позже были куплены другими компаниями. Крок попытался также приобрести «Мэри Кэллендерс» – калифорнийскую сеть кафе, специализирующуюся на пирогах. Но предложенная им цена не устраивала компанию, и тогда он решил создать собственную сеть предприятий по продаже пирогов и назвать ее в честь своей второй жены «Джейн Добинс пай шопе». В 1968 году Крок построил в районе Лос Анджелеса два предприятия. Он надеялся предложить новую концепцию быстрого питания и положить ее в основу сети предприятий, работающих по лицензиям. Крок не жалел денег. Это были прекрасные рестораны: в центре залов стояли огромные, в виде чертова колеса, печи, а по всему кафе разносился аромат свежеиспеченных пирогов. Он даже пригласил на работу консультанта по выпечке пирогов, определив ему жалованье в 50 000 долларов в год. Но прошло два года, и оба предприятия по прежнему приносили лишь крупные убытки, и Крок, разведшийся за это время с Джейн и женившийся на Джоан, потерял к кафе всякий интерес и закрыл их.

Такая же неудача постигла Крока и с «Рэмонс», разработанным им в конце 60 х годов роскошным рестораном по продаже гамбургеров, сеть которых он также надеялся создать на основе франчайзинга. В меню «Рэмонса» входил гораздо более широкий набор сэндвичей, чем в стандартный ассортимент «Макдоналдса». И по мысли Крока посетителями предприятий «Рэмонса» должны были стать состоятельные городские жители. Первые два роскошно убранных ресторана были построены в районах, в которых у «Макдоналдса» еще не было предприятий, – на Беверли Хиллз неподалеку от Родео драйв и рядом с Норт Мичиган авеню в Чикаго. Правда, у Крока не было изысканного гамбургера, который соответствовал бы роскоши ресторанов, и поэтому судьба идеи сети «Рэмонса» была предопределена с самого начала. Меньше чем через два года оба ресторана были закрыты, а «послужной список» Крока в налаживании шикарного ресторанного бизнеса (как, впрочем, и в разработке новых продуктов питания) продолжал оставаться столь же неудачным.

Однако попытки Крока попробовать себя в различных видах индустрии быстрого питания не идут ни в какое сравнение с серьезностью намерений, проявленных им однажды, когда он почти сделал решительный шаг в сторону индустрии развлечений и едва не попытался стать конкурентом Уолта Диснея, своего товарища по Первой мировой войне. Внимание Крока, когда он обосновался на Западном побережье, привлек предприниматель по имени Генри Стил, внушивший ему мысль открыть на северо востоке Лос Анджелеса парк развлечений, аналогичный Диснейленду. Это должен был быть парк, в основе создания которого лежала тема вестерна, и поэтому в «Макдоналдсе» этот проект был известен как «Мир вестерна».

Когда Крок сообщил руководителям и директорам корпорации о своем грандиозном проекте – построить на двух тысячах акров нетронутой калифорнийской земли парк развлечений, они просто лишились дара речи, и, когда вновь обрели его, все как один стали возражать. Увидев участок, на котором Крок хотел строить парк, – пересеченную, труднодоступную местность, где снимались некоторые эпизоды «Одинокого Рэйнджера», директор «Макдоналдса» Дэвид Уоллерстейн стал отговаривать Крока от этого безрассудного плана.

Уоллерштейн лучше, чем кто либо другой из окружения Крока, представлял себе масштабы проекта, которые задумал Крок, и понимал, что Крок эти масштабы сильно недооценивает. Пятнадцатью годами ранее к Уоллерстейну уже обращался его друг Уолт Дисней с просьбой съездить и посмотреть свободный участок земли в Анахейме, штат Калифорния. Дисней рассказал ему о своем плане создания парка развлечений. Уоллерштейн (он был тогда ответственным сотрудником Эй би си) узнал от Диснея, что как Эй би си, так и Си би эс отказались предоставить ему средства на строительство этого парка, и теперь Дисней искал финансовую поддержку своему проекту у самой мелкой и менее влиятельной из телесетей. Проект Диснея произвел на Уоллерстейна большое впечатление. Вместе с несколькими своими коллегами он убедил руководящий орган телесети инвестировать треть необходимого на строительство парка капитала в обмен на дневное шоу для детей и игровой фильм, который Дисней взялся сделать для телесети. В результате этой сделки Эй би си, испытывавшая острую нужду в популярных программах, получила два шоу, которые произвели настоящий фурор («Клуб Микки Мауса» и «Чудесный мир Диснея»), а невероятный успех Диснейленда положил начало индустрии тематических парков развлечений. Эн би си за свое участие в финансировании проекта также получила концессионные права на реализацию в парке сэндвичей, прохладительных напитков и т. д.

Однако Крок оказался первым, кто намеревался прямо конкурировать с Диснеем. Теперь Уоллерстейн был убежден, что это был безрассудный шаг, который лишит «Макдоналдса» средств, столь необходимых корпорации для финансирования программы роста Тернера. «Рэй думал, что тематический парк развлечений просто вытащить на свет божий, – говорит Уоллерстейн. – Но я то знал, чего стоил Уолту Диснейленд. Лучшие механики страны работали там многие годы. У нас же не было таких творческих ресурсов, к тому же у нас не было второй Эй би си, которая могла бы оказать нам помощь».

Однако возражения Уоллерстейна и других директоров не остановили упрямого Крока, который был увлечен своим проектом. Тем не менее он согласился купить землю – полторы тысячи акров – на собственные деньги. «Макдоналдс» пригласил консультантов для проведения анализа экономической целесообразности проекта «Мир вестерна». Анализ показал, что реализация лишь первой фазы проекта создания парка обойдется в 30 миллионов долларов.

Близился день, когда в «Макдоналдсе» должен был быть дан «старт» проекту, и с его приближением росло сопротивление приглашенных директоров корпорации. А когда Крок объявил о своем разводе с Джейн и о том, что женится на Джоан, они сочли, что пришло время действовать и отговорить его от этого дорогостоящего и рискованного плана. «После того как президентом стал Фред, Рэй чувствовал себя не в своей тарелке и искал, чем бы заняться, – замечает директор Дон Лабин. – Но когда он женился на Джоан, ему уже не нужно было искать дополнительных занятий». Поэтому, когда Лабин, бывший одновременно приглашенным юрисконсультом «Макдоналдса» и личным адвокатом Крока, предложил ему отказаться от «Мира вестерна» в свете всех происходящих в жизни Крока перемен, тот согласился. Практически все в корпорации были уверены, что «Макдоналдс» избежал катастрофы.

Проект «Мир вестерна» приводил в замешательство Тернера. Тем не менее и его не миновали приступы лихорадки диверсификации, когда он взял в свои руки кормило «Макдоналдса». В конце 60 х годов Тернер лично занялся поисками нового бизнеса с перспективами роста, обращая внимание главным образом на сферы, в которых «Макдоналдс» мог бы использовать свой богатый опыт франчайзинга и операций с недвижимостью. Банкиры инвесторы организовали Тернеру показ предложений возможных приобретений, каждое из которых он рассмотрел. Тернеру предлагали купить отели, рестораны, специализирующиеся на мясных блюдах, рестораны типа шашлычной, цветочные магазины. Тернер даже подумывал о том, чтобы приобрести крупную долю в профессиональном футбольном клубе «Чикагские медведи», предложенную к продаже его владельцем Джорджем Хэйласом.

Тернер подхватил также вирус болезни, поразившей Крока. Он обдумывал предложение о покупке попавшего в тяжелое финансовое положение тематического парка развлечений «Астро уорлд» в Хьюстоне, построенного Роем Хофхайнцем, предложившим идею астрокупола. Но еще больше его заинтриговал парк развлечений, предложенный Томом Клутцником, сыном бывшего министра торговли, построившего в Чикаго «Уотер тауэр плэйс» – комплекс из шикарной высотной гостиницы, дома с частными квартирами и торгового центра. Когда «Уотер тауэр плэйс» еще строился, Клутцник уже грезил о более грандиозном проекте: он хотел создать громадный парк развлечений, не меньше, чем Диснейленд, но под одной крышей. Парк так и не был построен. Правда, был момент, когда эта идея сильно занимала воображение Тернера.

Прошло два года, прежде чем Тернер избавился от своих фантазий и лихорадки новых приобретений. И когда он «поправился», он стал лучше понимать, какую ценность предсталяет собой «Макдоналдс». «Я подолгу обдумывал каждое предложение, – вспоминает он. – Но всякий раз мне на ум приходила одна мысль: «Черт возьми, да наш бизнес лучше!»

В ретроспективе совершенно очевидно, что «Макдоналдсу» повезло в том, что его «заигрывание» с диверсификацией не превратилось в постоянную связь, потому что корпорации едва ли удалось бы найти другую сферу бизнеса, где дивиденды по акциям достигали бы уровня 20 и более процентов, о которых «Макдоналдс» сообщает каждый год с тех пор, как Тернер стал президентом и в качестве долгосрочной стратегии сделал выбор в пользу внутреннего роста, а не диверсификации. Фальстарт в процессе диверсификации вынудил «Макдоналдс» изучить оба возможных пути, и «лучший выбор был очевидным, – утверждает Тернер. – Бизнес на гамбургерах был делом, которое мы знали, и это было замечательное дело. С тех пор мы решили заниматься только своим делом».

Но к началу 70 х годов не менее очевидным становилось и то, что к концу десятилетия «Макдоналдс» станет машиной по зарабатыванию денег, которая даст их гораздо больше, чем можно будет эффективно потратить на развитие бизнеса внутри страны. Диверсификация исключалась, и поэтому единственной альтернативой оставалось то, чего не удалось успешно осуществить ни одной американской компании розничной торговли, а именно – выйти на мировой рынок. «Логическое обоснование необходимости выхода на рынки других стран было простым: в этих странах были рынки», – говорит Тернер.

Эти слова не отражают всего значения такого шага. В других странах были рынки для многих американских компаний, которые не смогли на них закрепиться. Рынки в них были и для «Нимэн Маркус», и для «Сакс фифт авеню», и для прочих универмагов, торгующих модной одеждой, не вышедших за пределы страны. За рубежом есть рынки для «Дж. К. Пенни энд компани», «Сирс, Робак энд компани», а также для других американских компаний – поставщиков товаров массового спроса. Правда, свои товары эти компании поставляют на внутренний рынок. В других странах мира был рынок для десятков специализированных сетей, которые в 70 е годы осуществляли коренную ломку американской розничной торговли, но почему то им не удалось экспортировать свои концепции.

В 1970 году, когда «Макдоналдс» впервые предпринял серьезную попытку выйти на зарубежные рынки, он шел непроторенным путем. Только международные нефтяные компании, торговавшие продукцией, получаемой из сырья, источники которого они контролировали, широко оперировали в международном масштабе, розничная же торговля практически не имела выходов за рубеж. Некоторые американские компании розничной торговли пытались время от времени прощупать почву в Канаде, но крайне редко какая нибудь из них стремилась попытать счастья за пределами Северной Америки. Даже такая крупная корпорация, как «Сирс», до выхода на международную арену «Макдоналдса» имевшая самые разветвленные международные связи, в настоящее время получает лишь 11 % выручки от продаж в других странах, причем этими странами являются Канада и Мексика. В середине 60 х годов некоторые сети предприятий быстрого обслуживания попробовали в качестве эксперимента выйти на зарубежные рынки, но этим экспериментам не сопутствовали ни размах, ни успех.

Поэтому «Макдоналдс», выйдя на рынки других стран, не обнаружил там ни одного из дюжины своих конкурентов, соперничество с которыми в США не прекращалось ни на час. Более того, их рынки оказались вполне свободными: в большинстве стран местной индустрии быстрого обслуживания просто не существовало. Еда вне дома – что становилось для американцев все более обычным делом – в большинстве стран почти не практиковалась. В Европе, в особенности, рестораны все еще оставались весьма традиционными заведениями – со скатертями на столах, официантами в черных галстуках, метрдотелями по винам и обедами из множества блюд. Семейных ресторанов практически не было, и обед вне дома для представителей среднего класса всегда был особенным событием.

Для того чтобы добиться успеха, «Макдоналдсу» предстояло произвести культурный переворот. Конечно, корпорации уже пришлось двадцатью годами ранее искать ответ на подобный же вопрос, хотя масштаб его был иным. «Для давних служащих корпорации ее выход на международный рынок был особенно привлекателен тем, что вновь нужно было идти путем, который еще никто не прошел», – говорит Тернер.

Но за рубежом «Макдоналдс» не просто впервые предлагал систему ежедневного питания вне дома для среднего класса. Корпорация предприняла попытку экспортировать нечто, ставшее неотъемлемой частью американского образа жизни и о чем понятия не имели за пределами Америки. Быстрое обслуживание в индустрии питания было феноменом исключительно американским, так же как и кафе для автомобилистов и предприятия самообслуживания. Новыми были и продукты питания, и способы их розничной продажи. Гамбургеры, поджаренный хрустящий картофель, молочные коктейли стали частью американской культуры, в большинстве же других стан они пользовались ограниченным спросом. В Японии и других странах Дальнего Востока проблема, вставшая перед «Макдоналдсом», заключалась не столько в том, чтобы сделать популярным гамбургер, сколько в том, чтобы решить более фундаментальную задачу: доказать, что говядина может быть повседневным, обычным продуктом питания».³⁶ С учетом всех трудностей и проблем казалось даже, что выход на мировой рынок – это задача еще более сложная, чем диверсификация.

Несмотря на это, успех «Макдоналдса» на зарубежных рынках – один из самых тщательно охраняемых секретов американского бизнеса. В изданиях, пишущих на тему бизнеса, эта история была похоронена под лавиной ежедневных напоминаний о растущем дефиците торговли США и статьями о бомбардировке американского рынка более дешевыми и качественными импортными товарами. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет, в то время как американские производители теряли свои позиции на мировом рынке, «Макдоналдс» утверждался на всей планете. Японские и немецкие автомобилисты пожирали американский рынок, а «Макдоналдс» постепенно становился лидером системы предприятий питания в Японии и Германии, не говоря об Англии, Канаде или Австралии.

Американизация корпорацией «Макдоналдс» мировой индустрии предприятий питания является, несомненно, одним из самых перспективных процессов в развитии торговли США. Ведь «Макдоналдс» экспортирует то, что стало одним из краеугольных камней американской экономики, – сферу услуг. Корпорация прокладывает путь экспорту высокоэффективных систем удобного обслуживания потребителей, и если по ее успехам, достигнутым на сегодняшний день, судить о потенциальных возможностях, сфера услуг, наряду с высокими технологиями и сельскохозяйственной продукцией, может стать одной из главных экспортных статей США.

«Макдоналдс интернэшнл», некогда находившаяся на положении падчерицы, сейчас является одним из самых динамично развивающихся сегментов в системе, и именно с ней в первую очередь связывают надежды на рост в перспективе. В 1992 году продажи «Макдоналдс» за пределами США составили 8,6 миллиарда долларов, или 39 % от 21,9 миллиарда долларов, которые принесли продажи во всем мире. Десять лет назад лишь 19 % от общих продаж приходилось на продажи за рубежом. Более быстрый рост предприятий за рубежом все ускоряется. Из 675 предприятий, которыми пополнилась система в 1992 году, 480 были построены за пределами США; только за последние 4 года «Макдоналдс» открыл свои предприятия на 15 новых рынках за рубежом. К концу 1992 года почти 4134 из 14 000 предприятий «Макдоналдс», или почти каждое третье, находились за границей, в одной из 65 стран, где действует «Макдоналдс».

Во многих из этих стран «Макдоналдс» является ведущей сетью предприятий питания, например, в Японии, где в середине 1992 года работали 865 предприятий «Макдоналдс»; в Канаде, где работали 642 кафе; в Германии – 391 предприятие; в Англии – 445 предприятий; в Австралии – 304 предприятия. К концу 1992 года объем продаж зарубежных предприятий «Макдоналдс» приблизился к продажам крупнейших американских конкурентов «Макдоналдс» внутри США; 44 % всей прибыли до вычета налогов, полученной корпорацией в 1992 году, был получен за пределами США.

Пожалуй, больше, чем успех «Макдоналдса» за рубежом, удивляет то, что он завоевал международный рынок с помощью примерно той же самой формулы, которая сделала корпорацию лидером и в США. С учетом огромных различий в образе жизни в США и в других странах можно было ожидать, что корпорация выработает какой то особый подход к проблеме роста на зарубежных рынках. «Макдоналдс» могла значительно модифицировать свою систему для того, чтобы она в большей мере соответствовала культурному климату других стран. Однако она не изменила своим основополагающим признакам, а изменила культурный климат этих стран. «Нам говорили, что мы никогда не сможем продавать лицензии за границей, или приобретать там недвижимость, или продавать гамбургеры, – вспоминает бывший исполнительный вице президент Блент Кэмерон. – Но мы шли вперед несмотря ни на что, используя те же самые методы, что и в США. Ощущение было такое, что заново переживаешь историю».

Действительно, в тех случаях, когда «Макдоналдс интернэшнл» отходила от испытанных принципов франчайзинга, дело не шло. Например, при выдаче своей первой зарубежной лицензии в 1965 году «Макдоналдс» продала своим легендарным франчайзи из Вашингтона Джону Гибсону и Оскару Гольдштейну права на рынок Карибского бассейна. Им была продана так называемая лицензия развития, что означало, что «Макдоналдс» не будет контролировать и проверять работу предприятий в этом регионе, не будет приобретать недвижимость и подыскивать поставщиков. Все это Гибсон и Гольдштейн должны были делать самостоятельно, но вместо обычных 3 % за услуги и 8,5 % за аренду помещений «Макдоналдс» причиталось лишь полпроцента от суммы продаж предприятий Карибского бассейна и однократная выплата в 10 тысяч долларов за лицензию с каждого нового предприятия. Было открыто примерно 25 кафе в Пуэрто Рико, Панаме, Никарагуа, Гондурасе и Сальвадоре. Однако стоило Гольдстейну отойти от повседневного руководства их работой, как стандарты сразу же стали снижаться. Общее руководство предприятиями осуществлял Гибсон, которого в первую очередь интересовала финансовая сторона дела, и вскоре дела кафе совершенно расстроились. У «Макдоналдс», получавшей лишь полпроцента от продаж карибских предприятий, особых стимулов их спасать не было.

Ясно, что отнюдь не лицензии развития обеспечили успех «Макдоналдс» в США, где корпорация тщательно следила за организацией работы во всех предприятиях, создала разветвленную систему поставок, приобрела недвижимость для всех кафе и получала прибыль, установив довольно высокий процент отчислений от объема продаж предприятий. Карибские лицензии были проданы Зоннеборном, и этот шаг ясно указывал на то, что он утратил веру в «Макдоналдс». В начале 1967 года, за несколько месяцев до его ухода из «Макдоналдс», он почти закрыл для корпорации потенциально выгодный канадский рынок, продав лицензии развития на западную часть Канады Джорджу Тидболлу и на восточную часть Канады Джорджу Кохону. Каждый из них должен был заплатить по 7,5 10 тысяч долларов за каждое предприятие и отчислять 1 % от объема продаж «Макдоналдс». Когда Тернер в 1970 году выкупил права на эти регионы, открытые там предприятия были нерентабельны и франчайзи несли убытки. Тидболл запутался в сделках сублицензирования с инвесторами, не принимавшими никакого участия в управлении работой предприятия, а Кохон, хотя и делал все, что мог, стараясь наладить работу своих кафе, не обладал достаточным капиталом для того, чтобы открыть такое количество предприятий, которое бы обеспечило его сети доминирующее положение на рынке Восточной Канады.

Тернер пришел к выводу, что корпорация «Макдоналдс» должна контролировать работу зарубежных предприятий не менее тщательно, чем в США, но это было бы оправдано лишь в том случае, если бы «Макдоналдс» получала гораздо больше, чем 1 % от продаж. Поэтому, когда в 1970 году по инициативе Тернера корпорация стала предпринимать решительные шаги для выхода на мировой рынок, он категорически высказался против лицензий развития. Но и Тернер совершал ошибки, отходя от принципов франчайзинга «Макдоналдс». Остановив свой выбор на Нидерландах как на первом зарубежном рынке, на котором предстояло утвердиться «Макдоналдс», Тернер подписал соглашение о создании совместного предприятия (СП) с компанией, владевшей самой мощной сетью супермаркетов «Альберт Хейн». В фонд СП партнеры внесли по 50 % его капитала. Доля «Макдоналдс» в СП была значительна, но у нее был и партнер корпорация, а не индивидуальный владелец франчайзи, как это было в США. Соглашаясь на подобную организацию дела, «Макдоналдс» рассчитывала на налаженные связи «Хейн» с европейскими поставщиками продовольствия, но все, что «Макдоналдс» приобрела благодаря этим связям, не смогло компенсировать потерь в силу того, что предприятиями управляли не местные индивидуальные предприниматели.