Джон Ф. Лав McDonald's. О чем молчит бигмак?

Лабин указывает, что развитие организации RMCC достигло точки, когда она уже не просто реагирует на запросы, «но активно ищет конструктивные проекты, в которых может принять участие». Заглядывая вперед, Квинлэн полагает, что усилия RMCC до настоящего времени скользили лишь по поверхности тех глубин, которые еще предстоит достичь. «Это грандиозная программа, затеянная в память Рэя, и она делает нас лучше, – говорит Квинлэн. – Но, поскольку наши действия более интегрированы, размах RMCC будет лишь становиться шире. Фактически я надеюсь увидеть день, когда фонд действительно будет обеспечен постоянным доходом. Может, это несбыточная мечта, но для поддержания грантов в 15 миллионов долларов, которые мы предоставляем сегодня, понадобится от 120 до 140 миллионов долларов».

Компания «Макдоналдс» уже долго задает темп большим корпорациям через свою программу занятости Mcjobs, призванную помочь людям с физическими и психическими недостатками. Программа McMasters предназначена для найма, обучения и удержания на работе людей 55 лет и старше, а программы Diversity Development обращаются и к корпоративным служащим, и к работникам франшиз. Ренси замечает, что «Макдоналдс» стал в США самой большой организацией, обучающей людей труду на их первом рабочем месте, – эту роль прежде играла армия США. «Сегодня «Макдоналдс» стал отражением Америки», – говорит Ренси.

Франчайзи компании представляют большую группу предпринимателей внутри страны, и из них 60 % обучающихся ведению дел в новой франшизе являются меньшинствами и женщинами. Лабин указывает, что вовлеченность компании во внутренние судебные процессы значительно уменьшилась в сравнении с сутяжными 1970 ми, и говорит, что компания старалась действовать справедливо с самого начала. «В своей политике компания всегда придерживалась принципов, потому что с самого начала она старалась быть честной, – говорит Лабин. – В большинстве франчайзинговых сообществ напряженность велика, но «Макдоналдс» сумел сохранить чувство семьи».

Один из самых больших работодателей для молодежи, компания «Макдоналдс» продолжает образовательную деятельность как на национальном, так и на локальном уровнях, полагая, что для ее работников учащихся образование – приоритет номер один. В дополнение к развитию образовательной учебы и к поддержке программ на национальном уровне франчайзи «Макдоналдс» и их менеджеры работают со школами через наставничество на местах, стимулирование и обучающие программы, обращаясь к важнейшим проблемам грамотности, предупреждают оставление школьной учебы и злоупотребления алкоголем или наркотиками.

Гражданскую позицию корпорации на локальном уровне проводят владельцы и операторы франшиз, сопровождая свои достижения в бизнесе активностью в качестве членов местных сообществ. Наиболее зримо заботы компании о сообществах, в которых она ведет бизнес, проявляются во времена бедствий и природных катастроф, наподобие ураганов, поразивших Флориду и Гавайи в 1992 году, наводнений на Среднем Западе 1993 года и землетрясения в Лос Анджелесе 1994 года. Посредством партнерства с американским Красным Крестом «Макдоналдс» не только предоставляет помощь жертвам, но и поставляет продовольствие и другие ресурсы профессионалам и добровольцам, которые помогают сообществам оправиться от стихийных бедствий. Кроме того, «Макдоналдс» просто присутствует на месте бедствия, открытый, как обычно, и это придает уверенности. После лос анджелесского землетрясения работник Красного Креста Харви Освальд сказал: «Во время бедствия дети страдают от дезориентации, и при виде того, что «Макдоналдс» помогает им, начинают осознавать, что ситуация приходит в норму».

Эффективность этих взглядов впечатляюще подтвердилась по время лос анджелесских бунтов в апреле 1992 года, когда оказалось, что грабежи, поджоги и вандализм, причинившие другим предприятиям общественного питания ущерб на сумму около 2 миллиардов долларов, очень незначительно затронули «Макдоналдс». Рестораны «Макдоналдс» были открыты вскоре после отмены комендантского часа и обслуживали и силы наведения порядка, и жителей взбунтовавшихся районов. Вот как описывал это журнал «Тайм»: «Когда в центре Южного Лос Анджелеса развеялся дым от поджогов, сотни предприятий оказались разрушенными. Но не был сожжен ни один ресторан «Макдоналдс»… Опыт Лос Анджелеса стал подтверждением просвещенной социальной политики, проводить которую начали три десятилетия назад… В результате «Макдоналдс» выделяется не только как одна из наиболее социально ответственных компаний Америки, но и как наиболее эффективные социальные инженеры страны». Ренси добавляет, что хорошей политики придерживались и компания, и ее владельцы операторы. «Остальной мир счел это чудом, – сказал он. – Но чудо не было волшебством: его произвели годы и годы служения местным сообществам и нашим клиентам».

Развернув корабль «Макдоналдс», Квинлэн смотрит в будущее с чрезвычайным оптимизмом и смеется над мыслью об ограниченности «Макдоналдс». «Те из нас, кто много лет рос вместе с компанией, за эти годы прошли множество циклов», – говорит он, отмечая, что, по всей вероятности, в текущем цикле наибольшее удивление вызвал размах перемен.

«Мы оседлали лошадь, которая побеждала во множестве скачек, и многие были расстроены тем, что мы слезли с этой лошади, – говорит Квинлэн. – Но я рад тому, что это произошло скорее рано, чем поздно, потому что это дало нам шанс остановиться и произвести истинно знаменательные перемены во всех аспектах нашего бизнеса. Теперь наша конюшня полна новыми лошадьми, на которых мы скачем».

Квинлэн преуменьшает значение преображения, поскольку существуют страны с огромными возможностями для «Макдоналдса» в его нынешнем виде. «Их более чем достаточно, чтобы занять нас, пока мы выясняем пределы возможностей «Макдоналдса», – говорит Квинлэн. – Наш международный потенциал очевиден, но и в США у нас масса возможностей увеличить продажи и прибыль путем стопроцентного удовлетворения потребителя, продолжения разработки меню, акцента на времени дня и открытия новых необычных мест, куда мы сможем доставлять опыт «Макдоналдса» для наших клиентов».

Лабин замечает, что привлечение потенциала «Макдоналдс интернэшнл» к продолжению роста лишь в начале реализации. «Мы главный игрок глобального масштаба, – говорит он. – Это обеспечивает не только продолжающийся рост возможностей для компании, но также и новый рост возможностей для людей, работающих в компании».

Квинлэн видит будущее как реализацию ценностей компании и стратегию заботы о потребителе таким образом, чтобы образовался непреодолимый разрыв между самой системой и конкурентами. «Моя цель к 2000 году состоит в том, чтобы смотреть на «Макдоналдс» и видеть, что мы укрепились в качестве лидера во всех аспектах нашего бизнеса и что в новом столетии наши перспективы столь же ярки и многообещающи, как сегодня. Я хочу, чтобы мы могли сказать, что в бизнесе ресторанов быстрого обслуживания существует «Макдоналдс» – а потом все остальные. Если, удовлетворяя свои потребителей, мы выделимся в отрасли как класс, то автоматически достигнем всех наших финансовых целей.