Глава 3. Стратегическое планирование

Глава 3. Стратегическое планирование

Черчилль-стратег

Определив цели и сделав анализ внешней и внутренней среды, Черчилль приступал непосредственно к процессу стратегического планирования.

В качестве примера рассмотрим черновой план форсирования Ла-Манша и вторжения в Северную Францию, составленный британским премьер-министром в июне 1942 года.

Прежде всего он обрисовал общие положения планируемой операции:

«Для такого рода операции необходимы размах, одновременность и стремительность. Противник не может подготовиться повсюду. Первым эшелоном нужно попытаться осуществить высадку хотя бы шести десантов.

...

Противника нужно еще больше сбить с толку, по крайней мере, при помощи пяти отвлекающих ударов, которые в случае удачи можно будет развивать. Таким образом, ограниченные и уступающие по численности военно-воздушные силы противника будут распылены или полностью заняты. В то время как в одном-двух пунктах будут происходить ожесточенные бои, в других местах можно будет идти, фактически не встречая сопротивления. Второй эшелон должен питать высаженные десанты и оказывать нажим там, где дело идет хорошо. Гибкость, присущая атакам с моря, открывает второму эшелону широкую возможность выбора действий».

Далее Черчилль переходит к постановке целей и методам их достижения. Сначала он сформулировал первую цель, разбив ее на два этапа:

«Первая задача – высадиться на берег крупными силами. В первом эшелоне должно быть минимум десять бронетанковых бригад. Этим бригадам необходимо пойти на большой риск в своей задаче продвижения на большую глубину, поднимая население, нарушая неприятельские коммуникации и распространяя боевые операции на максимально широкие районы. Пользуясь замешательством и беспорядками, созданными этим вторжением, следует осуществить высадку второго эшелона. Он должен добиваться создания определенных сосредоточений танковых и моторизованных войск в тщательно выбранных стратегических пунктах. Если четыре-пять таких пунктов будут выбраны заранее, то в трех из них можно было бы создать эти сосредоточения, установить между ними связь, после чего мог бы определиться план сражения».

Достижение первой цели – высадка и закрепление на берегу – должно было способствовать выполнению второй:

«По мере осуществления этих операций в глубине страны, подвергшейся вторжению, нужно захватить как минимум четыре важных порта. Как только будет захвачен и открыт для приема судов какой-либо порт, должен двинуться третий эшелон. Его следует доставить на больших судах из наших западных портов. В него должно войти не менее трехсот тысяч пехотинцев с собственной артиллерией плюс часть артиллерии, принадлежащей соединениям, высадившимся ранее. Первый и второй эшелоны – это в своем роде штурмовые войска, и только начиная с третьего эшелона войска должны состоять из дивизий и корпусов».

Наконец, Черчилль определяет в количественных показателях, какой результат можно считать успешным:

«Если на четырнадцатый день после начала операции на берегу будет находиться 700 тысяч человек, если будет завоевано господство в воздухе, если враг будет порядком сбит с толку и если мы будем иметь минимум четыре работоспособных порта, это будет означать, что мы хорошо взялись за дело».

Завершая свой стратегический план, он конспективно намечает дальнейшие шаги:

«После того как фаза внезапного ожесточенного удара, осуществляемого, несмотря ни на какие потери, будет закончена, дальнейшая кампания должна развиваться обычными общепринятыми путями в смысле организации и снабжения. Тогда это станет вопросом подкреплений и согласованного движения. Развернутся фронты, и станет возможно упорядоченное продвижение» [125] .

Приведенный пример наглядно демонстрирует основные составляющие стратегического плана:

1) структуризация целей по степени очередности и

2) комплекс мер для их последовательного достижения. Или, как отмечал сам Черчилль: «Сначала нам следует определиться, чего мы хотим, а затем выработать средства и условия, необходимые для того, чтобы этого добиться».

Прежде чем приступить к дальнейшему описанию процесса стратегического планирования и тем урокам, которые можно извлечь из управленческой деятельности Уинстона Черчилля, попытаемся сначала ответить на вопрос: каким стратегом был британский политик?

...

Этот вопрос не дает покоя историкам уже на протяжении добрых семи десятилетий. С одной стороны, исследователи жизни великого британца сходятся в том, что Черчилль в искусстве стратегического планирования обладал огромным опытом. Он с увлечением изучал эту дисциплину в Королевском военном колледже Сандхерсте [126] , а затем и на собственном опыте, участвуя в колониальных войнах на северо-западной границе Индии, в Судане и в Англо-бурской войне.

С началом политической деятельности он продолжал развиваться в этом направлении. После окончания Первой мировой войны на страницах своего монументального труда «Мировой кризис» Черчилль кропотливо изложил все основные вехи военного конфликта. В 1930-е годы, находясь в отставке, он не менее дотошно проштудировал полководческое искусство своего дальнего предка, генерал-капитана Джона Черчилля, первого герцога Мальборо. «Как бы там ни было, но хорошая стратегия даже в случае провала часто приносит свои компенсации», – подытожил политик, проанализировав многочисленные битвы [127] .

Но у этой медали есть и оборотная сторона. Несмотря на отменную теоретическую подготовку и боевой опыт, Черчилль никогда не командовал подразделениями больше батальона. Как верно заметил профессор Дэвид Рейнольдс: «Уинстон знал, что такое битва. Другое дело современная война – крупномасштабная, мобильная, с поглощающими огромные ресурсы операциями, с развертыванием сложных формирований и применением разных родов войск» [128] .

В полномасштабных военных операциях с одновременным использованием артиллерии, пехоты, бронетанковых войск и тактической авиации Черчилль никогда не участвовал. Для него война – это в первую очередь столкновение личностей, характеров, настроя и решимости. В 1916 году, сидя в окопах Первой мировой во Фландрии, он писал свое супруге Клементине:

«Война – это действие, энергия и риск» [129] .

Своего отношения к войне он не изменил и спустя тридцать с лишним лет. По его же собственному признанию, сделанному в июле 1948 года, «воевать – это значит бороться, грызть и рвать. И только так более слабый может выцарапать себе победу. А маневры – это лишь украшения, приемлемые, только когда они заканчиваются успехом. Борьба и сражение – вот ключ к победе!» [130] .

Нельзя принижать и значение личного фактора. По словам директора французского Института современной истории Франсуа Бедариды, «по мере открытия американских и британских архивов цвета палитры в портрете Черчилля заметно изменились и разнообразились. Изображение эпического героя в радужных тонах уступило место более контрастной, светотеневой картине, гораздо больше соответствовавшей исторической реальности. Тогда стало ясно, что Черчилль, несмотря на его величайшие заслуги, был человеком с большими недостатками. В силу своей импульсивности он нередко принимал неверные решения, наспех составлял планы и химерические прожекты. Черчилль был порывистым человеком, одержимым навязчивыми идеями» [131] .

Близкий соратник Черчилля Энтони Иден, впоследствии сменивший его и на посту лидера партии и на посту премьер-министра, жаловался своему секретарю Оливеру Харви:

«Уинстон замечательно одарен для национального лидера, но его влияние губительно, едва речь заходит о составлении планов» [132] .

А президент США Франклин Д. Рузвельт, характеризуя британского премьера, говорил:

«У Уинстона в голове за день рождается сотня идей, из которых лишь три или четыре действительно стоящие».

При этом злые языки добавляли: «К сожалению, он сам не знает какие именно!» [133] .

Методы Черчилля вызывали удивление и у профессиональных штабистов. Начальник имперского Генерального штаба фельдмаршал Алан Брук вспоминает такой эпизод:

«Во время планирования атаки на Суматру Уинстон неожиданно сказал нам, что он обнаружил новый остров к северо-западу от Суматры, остров Сималур. По его мнению, захват этого острова отвечает нашим требованиям не меньше, чем захват верхней части Суматры, но требует меньше ресурсов. Однако, проконсультировавшись с Порталом [134] , Черчилль обнаружил, что военно-воздушные силы не смогут закрепиться на острове. Затем Уинстон обратился к Каннингхему [135] . По его мнению, в связи с господством японского флота в районе Сингапура захват Сималура закончится для флота Его Величества самым настоящим фиаско. Слушая эти обсуждения, я думал, где я оказался? Что это – Страна Чудес с Алисой или обычный сумасшедший дом» [136] .

И тем не менее, несмотря на все эти критические отзывы, каждый подопечный Черчилля считал работу с ним за честь. Адмирал Эндрю Каннингхем следующим образом отзывался о британском премьере:

«Мы не всегда сходились во взглядах и время от времени между нами возникали разногласия и споры. Но никогда ни на одно мгновение меня не покидало глубочайшее восхищение и уважение этим выдающимся, бесстрашным англичанином, который благодаря своей энергии, упорству и исключительной силе характера вел Британию и ее народ через самые жуткие опасности, с которыми она когда-либо сталкивалась» [137] .

После очередного препирательства с Черчиллем Алан Брук записал в своем дневнике:

«Премьер-министр порой невыносим и повергает в отчаяние. Но его величайшие достоинства заставляют забывать о его недостатках. Он суров в делах, нет такого человека, с которым было бы труднее работать. Однако, как бы тяжело мне ни приходилось, я ни за что не отказался бы от чести служить ему».

Или:

В какие бы крайности ни впадал британский премьер, в большинстве случаев ему хватало здравого смысла найти правильный путь.