Двое смотрят вниз. Один видит лужу, другой звезды

5. Кризисы и слухи

Дж. Уайт и Л. Мазур определяют кризисную ситуацию по таким трем параметрам:

- большая степень угрозы жизни, безопасности и самому существованию организации;

- отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

- стресс у тех людей, которые отвечают за менеджмент данной ситуации (White J., Mazur L. Strategic communications management. Making public relations work. - Wokingham etc., 1995. - Р. 210).

При этом работа в кризисной ситуации становится основной для силовых структур и спецслужб. А ведь поведение в кризисе формирует отношение к организации после кризиса, который в любом случае подойдет к концу. Поэтому им следует повторить опыт крупных организация типа нефтяных компаний или авиакомпаний, которые обязаны иметь средства связи, команды, готовые действовать в случае кризиса.

Питер Грин называет четыре основных составляющих программы по управлению кризисами (Green P. S. Winning PR tactics. - L., 1994. - Р. 139):

- определение областей риска;

- предотвращение кризисов с помощью вводимых изменений, основанных на определении кризисов;

- подготовка программы действий во время возможных кризисов;

- само по себе управление во время кризиса.

Он же предлагает свое правило по восстановлению репутации во время кризиса: самыми критическими являются первые двадцать четыре часа, поэтому следует добиться восстановления инициативы как можно ранее. И решение по такого рода поводу принимается не внутри ПР-отдела, это решение самого высшего руководства.

Реагирование на кризисную ситуацию является важной составляющей ПР. Сэм Блэк выделяет два типа кризисов с точки зрения ПР:

- известное неизвестное, под которым понимается следующее: "известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда";

- неизвестное неизвестное, это "катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить".

Американская "Библия" ПР выделяет три типа кризисов:

1. Внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Например, крушение самолета, пожар, землетрясение. В этом случае необходимо заранее подготовить общий план действий, чтобы избежать замешательства и задержки в реагировании.

2. Возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Например, неудовлетворенность работой сотрудников, перегруженность государственными контрактами. Здесь есть возможность для руководства заранее предпринять определенные действия, чтобы кризис не перешел в завершающую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Например, слухи. Кстати, слухи - это тоже весьма существенный объект для ПР, но он заслуживает отдельного рассмотрения.

Американский профессор Отто Лербингер очертил следующий набор кризисов, с которыми может встретиться корпорация:

- технологические кризисы, примером чего является Чернобыль;

- конфронтационные кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продуктов;

- кризисы злонамеренного поведения типа размещения террористами бомб в жилых кварталах;

- кризисы менеджмента, когда группы внутри организации работают недостаточно эффективно. Такой случай произошел в лондонской "Скорой", когда там без тщательной проверки запустили компьютерную систему, позволяющую в идеале сократить время на поездку. Однако в результате "Скорая" не смогла выполнять свои основные функции;

- кризисы, включающие другие угрозы организации (цит. по White J., Mazur L. Strategic communications management. Making public relations work. - Wokingham etc., 1995. - Р. 204).

Для Европейского Союза выделены следующие типы возможных кризисных ситуаций:

- экологические конфликты,

- централизация продукции,

- потеря рабочих мест,

- забастовки,

- слухи, которые влияют на продажи,

- любое другое развитие событий, которое может оказать воздействие на доверие к компании, на ее продукты и услуги (White J., Mazur L. Strategic communications management. Making public relations work. - Wokingham etc., 1995. - Р. 209).

Кризис представляет опасность для каждого, поскольку мы все привыкли работать в хорошо предсказуемой обстановке, для которой у нас давно уже имеются сценарии поведения. В случае кризиса таких сценариев нет. Поэтому задачей ПР и становится разработка подобных сценариев, чтобы руководители могли действовать максимально эффективно даже в новых непредвиденных обстоятельствах.

Американские специалисты по ПР предлагают в этом случае вести такие предварительные разработки:

1. Установить, что может перестать функционировать, определить наиболее уязвимые места в вашей организации.

2. Определить приоритеты, уяснив наиболее необходимые и наиболее вероятные ситуации.

3. Создать набор вопросов, ответов и решений для каждого потенциального кризисного сценария.

4. Четко расписать две основные задачи первых критических часов начала кризиса: что именно делать и что точно говорить.

5. Разработать стратегию сдерживания, а не реагирования.

Сразу же должен начать функционировать информационный центр, который будет предоставлять журналистам фото- и видеоматериалы более свежие, чем начальные, чтобы в печати не повторялась визуальная информация периода начала аварии. Должен начать функционировать круглосуточная телефонная линия, где можно было бы получить всю необходимую информацию. Надо стараться излагать журналистам максимально полную версию события, ибо в противном случае они будут искать иные источники информации. После кризиса работавшая в кризисных условиях команда должна оценить имевшийся план и внести в него изменения. Сэм Блэк также подчеркивает необходимость предварительной подготовки ведущих сотрудников. В программу такой подготовки должны войти занятия по ведению телефонных переговоров, по технике выступлений по радио, тренаж ответов на вопросы телевизионного интервью. Кстати, все руководящие работники компании должны иметь экземпляр детально разработанных правил для своей компании по разрешению всех возможных типов кризисов. В качестве неудачного примера можно вспомнить Чернобыль, когда уже через несколько дней после случившейся трагедии, выступая на собрании в Киевском университете, один партийный руководитель мог ответить только одно: это не так существенно, сейчас город больше беспокоит другое - продавать ли алкогольные напитки на праздники.

Как считает Питер Грин, к кризисам готовиться трудно. До того как кризис осуществится, такая подготовка рассматривается как пустая трата времени и денег. Но поскольку во время кризиса не будет времени для повторов и репетиций, все должно быть выверено заранее."Библия" американских специалистов по ПР называет такие ошибочные действия во время кризиса (Cutlip S.M. a.o. Effective public relations. - Englewood Cliffs, 1994. - Р. 367):

1. Нерешительность, сомнения, что создает у публики ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Затуманивание, что говорит о нечестности со стороны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

4. Увиливание, которое создает новые проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разлагольствование, которое лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано непосредственно с делом.

6. Конфронтация, которая дает другим платформу для борьбы.

7. Судебное разбирательство еще больше провоцирует на борьбу.

Мы видим, что все эти правила действенны и для работы с кризисами, и для работы с общественностью, то есть в кризисной ситуации не следует создавать новых точек борьбы, достаточно разобраться с одной, центральной. Не следует преуменьшать проблему, поскольку это вызывает ощущение нечестности. Не следует уходить от комментариев, наоборот, надо предоставлять как можно больше информации. Все время следует давать новую информацию, ибо поток свежих событий гасит кризис, а старая информация лишь описывает, подогревает его. Как это ни неприятно, приходится быть открытым и говорить правду, выделяя для этого даже отдельного служащего, к которому можно будет дозвониться все двадцать четыре часа в сутки. Общий смысл всех этих правил понятен: основная информация должна идти по вашему каналу коммуникации, тогда вам некого будет обвинять.

Борьба со слухами также является частью работы с кризисами. Сэм Блэк приводит такой пример: по поводу зубной пасты "Colgate" поползли слухи, что при ее производстве используется свиной жир. Понятно, какой спад продаж это дало в мусульманских странах. Слухи могут быть и выгодны для той или иной структуры. Например:"Некоторое время спустя подошли отставшие легионы, и флавианская армия стала еще более многочисленной. Слухи об этом распространились среди противников и внесли смятение в их ряды" (Корнелий Тацит. История // Историки Рима. - М., 1969. - С. 348). Соответственно, есть и отрицательные слухи: "Те, кто привел эти легионы к Помпею, распространяли в народе дурные слухи о Цезаре" (Плутарх. Сравнительные жизнеописания // Плутарх. Сочинения. - М., 1983. - С. 137).

Слухи - это элемент устной коммуникации. Он присутствует и сегодня, когда мы полностью охвачены индустриализованными формами массовой коммуникации. Но человек все равно остается человеком.

Устная коммуникация вообще сегодня недооценивается. Но ведь репутация формируется во многом в этой сфере. Японцы давно определили, что в ситуации такой "миникоммуникации" очень эффективно создавать репутацию, например, врача, или утверждать действенность того или иного лекарства (Неверов С.В. Язык как средство убеждения и воздействия в общественно-языковой практике современной Японии // Язык как средство идеологического воздействия. - М., 1983). Естественно, что наличие в сфере устной коммуникации слухов, которые достаточно часто возникают в условиях дефицита информации, тоже является приметой кризиса, и поэтому работа с ними также входит в сферу действия ПР.