Гунтхард Вебер практика семейной расстановки

Помимо требований, исходящих из познаний семейной расстановки, системная структурная расстановка ведет еще и к измененному образу человека. Она показывает, как самые разные уровни человеческого опыта и поведения могут пониматься в резонансе с моделями семейных отношений, но также (за рамками семейно-ориенти-рованной точки зрения) и то, как другие виды моделей отношений могут вести к резонансам такого рода. Кроме того, она показывает тот способ, которым (говоря словами Бубера) бессознательное находится не в нас, а между нами. Мы рассматриваем системные структурные расстановки как подход, базирующийся на уважительном обращении с системным восприятием и понимающий этот вид восприятия как ссылку на бессознательное между нами.

310

ГунтхардВебер

В этой статье рассказывается о первом опыте переноса работы методом расстановки по Берту Хеллингеру (Weber, 1993; Hellinger, 1994) на более крупные социальные системы и организации.

Когда после того, как человек расставил в пространстве свой внутренний образ организации, мы на основе высказываний заместителей судим о системе, ее истории и состоянии, то делаем из этого выводы и разрабатываем идеи решения. Это уже кажется смелым.

Кажется — ибо как иначе можно объяснить подобные феномены — люди способны воспринимать не только отдельные элементы, факты и состояния, но также модели и структуры отношений, то есть взаимосвязанные структуры отношений и системные констелляции. По всей вероятности, человек обладает способностью «аккумулировать» эти комплексные сведения, которые, как аффективно-когнитивные схемы, управляют его действиями (см. также Ciompi, 1997). В процессе расстановки неосознанные отображения, очевидно, можно транспонировать обратно в пространственные образы, то есть снова экстернализовать, и таким образом реинсценировать определенные системные контексты.

Вторая тайна заключается в том, что заместители (членов расставляемой системы) способны снова столь же репрезентативно понимать заново экстернализированную системную констелляцию и как свое воспринимать и переживать состояние того, кого они замещают, как и всю ситуацию в целом. Во всяком случае, опыт работы с организационными расстановками последних трех лет и обратная связь от многих членов групп до сих пор подтверждает предположение, что благодаря сосредоточенной расстановке образов организации на свет выходит настолько верная информация о структурах, динамиках и взаимодействиях в системе, что на этой основе можно разрабатывать исполненные энергии образы-решения.

Запечатлеваемость пространственных образов связана, с одной стороны, с тем, что расставляющий имеет возможность сначала наблюдать происходящее со стороны, а затем, заняв свое место в образе-решении, прочувствовать все непосредственно на себе. Кактолько система расставлена, заместители, участвующие наблюдатели и расставляющий непосредственно и одновременно оказываются во власти сил системы. Так возникает синергетическое поле, находясь в котором все могут пережить следующие друг за другом старые реальности и новые

311

Речь способна освещать события лишь по очереди. Чтобы получить тот же объем информации, как путем расстановки, пришлось бы долго расспрашивать. Образный язык расстановки, как метафора, запечатлевается намного интенсивнее, чем описания, разве что речь «сконденсирована» в обращающиеся к душе, ритуально выделенные формулы, и выделяется на будничном фоне, как это происходит с «фразами силы». Тогда, если в конце расстановки заместители в образе-решении выражают облегчение и обретают силу на правильном для них месте, когда они уверенно смотрят вперед и расставляющий занимает наконец свое место, участникам трудно не поддаться этому заразительному воодушевлению и ориентации на решение. Правда, это ни в коем случае не создает иммунитета к последующей реактивации старых описаний проблем и проблемных ощущений. Но, как учит опыт, через месяцы после расстановки хорошо закрепленный образ-решение вновь и вновь возникает перед внутренним взором и активизирует чувство возможного, а также новые пути решения.

Еще одно предварительное замечание

Тот факт, что организационные расстановки (ОР) вышли из разработанного Бертом Хеллингером метода семейной расстановки, может навести на мысль, что семьи и организации имеют много общего. В своих описаниях организаций многие люди используют в том числе метафоры из семейной сферы, особенно психосоциальные коллективы бывают склонны к тому, чтобы становиться похожими на семью и тогда приобретать проблемы, аналогичные семейным. И наоборот, члены некоторых семей ведут себя так, будто их семья — это предприятие. И то, и другое приводит к нарушениям.

Я бы хотел предостеречь от упрощающих отождествлений и выступить за раздельное рассмотрение этих социальных систем, поскольку они во многом следуют разным закономерностям и организационным принципам. Организации не являются роковыми сообществами, какими являются семьи Хотя сфера оплачиваемой деятельности, особенно в индустриальных государствах, для многих стала сферой, формирующей идентичность, которая активно вторгается в сферу семьи, где может иметь в том числе далеко идущие экзистенциальные последствия (безработица), однако большое отличие состоит в том, что членом семьи человек, хочет он того или нет, остается в течение

312

/. Чего можно достичь при помощи организационной расстановки?

Организационные расстановки (ОР) позволяют за удивительно короткое время получить важную информацию о системе. При этом величина системы существенной роли не играет. Например, в расстановке речь может идти о сотрудничестве нескольких входящих в холдинг фирм или о том, почему маленький коллектив в течение долгого времени вынужден справляться с высокой текучестью кадров.

• Организационные расстановки могут быть использованы расставляющим для того, чтобы разобраться с собственным местом и собственной ролью в той системе, где он работает, которой он руководит, которую консультирует или супервизором которой он является.

• Участвующие наблюдатели, выступая в организационных расстановках в качестве заместителей, могут входить в самые разные роли, воспринимать процессы из внешней и внутренней перспективы и таким образом узнавать про организации много важного и даже, если случай подходящий, «прокатиться зайцем».

• Организационные расстановки могут дать «страховку» для принятия необходимых решений (например, в случае вопросов преемственности, при занятии должности и других личных или хозяйственных переменах).

• Они дают указания на состояние и структуру отношений (коалиции, конкуренция, отвержение, эксплуатация, злоупотребление властью, динамика «козла отпущения») и

• на ипотеки из прошлого (например, в связи с непризнанием заслуг соучредителя или вычеркиванием из памяти вытолкнутых или вычеркнутых сотрудников).

• Они говорят о том, как в системе воспринимаются руководящие функции, и

• показывают смешения контекстов (например, личных и деловых отношений или коалиции, проходящие через несколько иерархических уровней).

313

• Особенно хорошо организационные расстановки подходят для семейных предприятий, поскольку с их помощью можно выяснить, где скорее следует искать решение проблемы: в семье владельцев или в менеджменте фирмы, или что-то менять нужно в обеих областях.

• об опасности для здоровья,

• об ориентированности организации на задачу, клиентов или цель и

• об энергии и атмосфере в рабочей группе.

• Также с помощью ОР можно проигрывать определенные сценарии (например, ухудшение или различные варианты решения).

Это лишь несколько примерных ситуаций и вопросов, в разрешении которых оказались полезны организационные расстановки. ОР-группа уже сама по себе является хорошей моделью общения и кооперации в атмосфере уважения, взаимопомощи и поддержки.

Л

//. С кем и когда можно проводить организационные расстановки?

ОР могут оказаться полезными и тогда, когда культура предприятия характеризуется взаимным уважением, хорошим, кооперативным климатом, готовностью к инновациям и экспериментам.

Недавно мы проводили такие семинары. Первый опыт в подобных контекстах воодушевляет, но пока нужно подождать долгосрочной обратной связи. В этом случае работать нужно очень внимательно, иметь в виду и, судя по ситуации, заговаривать о возможных многообразных внутрисистемных взаимодействиях, воздействиях и побочных действиях. Там без проблем можно делать скульптуры организаций, когда член организации сам расставляет своих сотрудников так, как он воспри-

314

Самый лучший опыт связан у нас с ОР-группами, в которых участвовали от 15 до 20 человек из самых разных сфер деятельности и организаций, до этого друг с другом не знакомых. Здесь каждый защищен и свободен, и каждый равно значим. Каждый наблюдает большой диапазон констелляций и вместе с тем широкий спектр путей решения. На наш взгляд, временные рамки в два-три дня подходят для таких семинаров лучше всего.

///. Принципы работы

методом организационной расстановки

Далее я опишу некоторые основные принципы, которыми мы руководствуемся в этой работе.

1. Право на принадлежность

В организациях все имеют равное право на принадлежность. Но с другой стороны, в этом праве заключена обязанность вносить вклад, соответствующий позиции в системе, и участвовать в сохранении и обновлении организации (см. ниже). В хорошем случае организация заботится о своих сотрудниках и поощряет их, а сотрудники, со своей стороны, ведут себя лояльно по отношению к организации и участвуют в достижении ее целей. Если одна из сторон легкомысленно обращается с правом на принадлежность (например, через хладнокровное «высасывание» или «обслуживающую» ментальность), в организации это, как ипотека, особенно влияет на доверительное отношение сотрудников к организации и делу, и наоборот.

2. Давать и брать

Следовательно, в организациях тоже существует нечто вроде ведения внутренних счетов (Boszormenyi-Nagy, 1981), кто кому что дал или не дал. Неуравновешенные балансы ведут к росту недовольства и чувства вины и требуют уравновешивания. Тот, по отношению к кому произошла несправедливость, получает власть, а тот, кто длительное время дает больше, чем берет, провоцирует прекращение отношений. Как чрезмерное обслуживание, так и эксплуатация имеют свои следствия.

315

кяиЛ

Среди сотрудников, занимающих равное положение, старшими правами обладает тот, кто появился в организации раньше. Эти права должны признаваться теми, кто вошел в нее позже. В особой степени это относится к инициаторам и основателям организаций. Но даже если занимающие более высокое иерархическое положение сотрудники имеют приоритет, им стоит ценить за опыт и заслуги сотрудников, которые были здесь до них. Иначе новые метлы плохо метут.

Пример

Расстановку делает сын основателя (и одновременно один из управляющих) большого семейного предприятия Его интересует, достаточно ли у него как управляющего влияния и сил в этой фирме или ему лучше уйти. В расстановке становится ясно, что его почти 80-летний отец не может выпустить дело из рук и, кроме того, существует отнимающая силы конкуренция со старшим братом, который тоже участвует в управлении фирмой. Мы расспрашиваем об истории предприятия и узнаем, что его основали и в течение 20 лет им руководили отец и его друг. Этот друг был совершенно забыт, он больше не упоминается даже в названии фирмы. Он вышел из дела, когда в 1970-х отец решил осуществить крупные инвестиции, а тому это показалось слишком рискованным Два года спустя он умер. Его жена до сих пор обижена, на ее взгляд, с ней плохо обошлись. Когда этого друга поставили рядом с отцом, в системе моментально воцарился мир, и друг с любовью отвел отца на задний план. Стоять там было комфортно им обоим. Помимо этого, расстановка показала, что управление лучше передать специалистам. Сыну мы посоветовали повесить на видном месте в фирме большую фотографию обоих с подписью: «А и Б, основатели фирмы».

4. Приоритет руководства

У организации есть потребность в управлении. Руководство должно оправдывать результаты работы и адекватное исполнение этой функции. Тогда руководитель обладает авторитетом и ценится в своей позиции. Мифы о том, что «мы все равны», провоцируют ненадежность и конфликты в отношениях. В этом случае коллективу, например, приходится догадываться, какое решение шеф хотел бы принять и каким образом, или в ситуациях принятия решения дело доходит до затяжных и неплодотворных дискуссий. В группе равных приоритет у инициатора. Тот, кто отвечает в организации за финансы, то есть заботится об экономическом выживании системы, имеет преимущество перед другими руководителями. Например, в больнице управляющий или директор имеет преимущество перед главным врачом.

5. Достижения должны признаваться

Если среди равных по рангу и одинаково оплачиваемых сотрудников кто-то имеет особую компетенцию или обладает особыми способностями, которые гарантируют успех и дальнейшее развитие организации, то, чтобы они могли остаться, им нужно особое признание и поощрение за их вклад.

В расстановках это происходит обычно не с помощью особых мест, а через выражающие признание слова руководителей (например, «Я признаю ваше участие и то, что вы сделали для нашего успеха, я рад продолжать наше с вами сотрудничество»). Если сотрудники пожертвовали для организации собой и из-за этого рано умерли, будет правильным позаботиться об их памяти.

6. Уйти и остаться

В организационных расстановках тоже часто возникает вопрос: нужно ли кому-то уйти или может ли кто-то остаться? Остаться может тот, кому организация нужна, кто соответствует занимаемому месту и должности. Тот, в ком организация больше не нуждается, оставаясь в ней, может что-то упустить. Иногда уйти должен и тот, кто бесцеремонно нанес ущерб или надолго повредил другим в системе. Если он не уходит или его не увольняют, это приводит к борьбе, проблемам в отношениях, демотивации и потере доверия. Вычеркнутые, несправедливо уволенные, вытолкнутые и не по профессиональным причинам обойденные часто имеют парализующее или индуцирующее конфликты

317

влияние на атмосферу в организации, и иногда их замещают или копируют пришедшие позже.

При расставаниях в организациях и с организациями и для уходящего, и для организации важно, чтобы прощание происходило при добром согласии и взаимном уважении, тогда в организации все сможет хорошо идти дальше, а этот человек сможет хорошо устроиться на новом месте. Тот, кто возвращается в организацию, часто себя ослабляет.

Таким процессам способствуют хорошие ритуалы приветствия и прощания. В расстановках они могут быть восполнены путем произнесения определенных фраз.

7. Организации — системы, ориентированные на задачи

Существует немало рабочих групп, во многом потерявших из виду свою задачу. В этом случае сотрудники занимаются прежде всего собой, проблемами в отношениях или жалуются на тех, кто «наверху», или на обстоятельства. Если у руководителя ОР-группы складывается такое впечатление, важно ввести в расстановку заместителя задачи, цели или клиентов.

Пример

8. Усиление или ослабление?

Расстановка организации всегда сразу показывает, занимает ли человек свое место с хорошей, спокойной энергией или он ослаблен.

I

318

Однажды на курсе по ОР руководящий сотрудник одной крупной фирмы делал расстановку своей рабочей системы. Все заместители его сотрудников чувствовали себя хорошо, были работоспособными и уважали его как шефа. Однако его заместитель чувствовал себя очень печальным и слабым. Когда мы попросили его самого занять свое место, он заплакал. На вопрос, не произошло ли в его родительской семье что-то особенное, он рассказал, что его отец умер, когда ему было восемь лет. Здесь было необходимо принятие отца, а не изменение в рабочей системе, что подтвердилось и в последующей расстановке его родной семьи.

9. Старое и новое

В организациях труднее проводить новые идеи, когда в них не ценится то, что есть сейчас, что во многих случаях оправдывало себя в течение долгого времени. Сначала лучше подтвердить и признать существующее, а не противопоставлять свои представления и планы старому и миссионерски стремиться провести их в жизнь. Новичок сначала осваивается на местности, смотрит, что имеет силу в этой системе, и встраивается. То же самое относится, например, к проектным группам. Однако признание старого не должно демонстрироваться постоянно. Речь идет скорее о внутренней позиции. Те, кто всегда все знают лучше всех, осложняют жизнь в организациях и себе и другим и, как правило, надолго не остаются. Компетентностью тоже можно злоупотреблять и этим привести к разрыву.

IV. Расстановка организаций

Теперь я хотел бы рассказать о том, какие способы действий зарекомендовали себя в расстановке организаций. Однако этот метод настолько нов, что я хотел бы, чтобы это было понято только как импульсы, но ни в коем случае не как общепринятый опыт.

319

1. Внимательность, отсутствие намерений и ориентация на ресурсы

Чем свободнее руководитель от намерений, чем более он сдержан, тем яснее проявляется действительность и тем свободнее участники расстановки могут пробовать пути решения.

2. Расширенный рабочий контекст и запрос расставляющего

Первые вопросы, которые должен задать себе ведущий, звучат так: разрешается ли вопрос или запрос, с которым обратился расставляющий, с помощью расстановки, и если да, то какой вид расстановки выбрать? (О видах расстановки см.: Шпаррер и Варга фон Кибед в данной книге.) Сосредоточен ли расставляющий, включен ли он эмоционально, готов ли искать решение или он хочет, чтобы его проблемы решил руководитель? Он ждет изменений только от других? Или это просто любопытство и он тоже хочет наконец-то сделать расстановку? То есть для проведения расстановки важно найти верный момент. Вопрос вот в чем: достаточно ли ему невмоготу? Нередко руководитель слишком рано позволяет соблазнить себя на расстановку и тем самым ослабляет и себя, и расставляющего, а потом удивляется, если процесс застопоривается.

Далее: важно знать кое-что о контексте, в котором работает расставляющий. Где он работает, как долго, какую позицию занимает и какую функцию выполняет, кто его сотрудники? Здесь можно задать некоторые вопросы на прояснение контекста, разработанные Гей-дельбергской группой (см. Simon und Weber, 1987, von Schlippe und Schweitzer, 1996, Essen und Ваха в данной книге), чтобы узнать, в какой сфере человек движется, какие возможные системные взаимовлияния нужно учесть, какая роль отведена ему в целом и на чем тут можно поскользнуться.

320

3. Выбор системы

Фрагмент системы, выделяемый в расстановке для распознания проблемы и поиска путей решения, определяется запросом. Ведь система становится системой только благодаря тому, что ее очерчивает границей наблюдатель.

На семинарах по ОР часто просят расставить слишком большую и вместе с тем запутанную систему. Поэтому руководителю, с одной стороны, нужно разобраться, какая система может быть той «проблемной системой» (Goolishan und Anderson, 1988, Ludewig, 1988), которая порождает и поддерживает проблему, и, с другой стороны, кто еще нужен ему для решения. Чтобы сократить комплексность до минимально необходимого уровня, можно также задать себе вопрос: кого в расстановку можно спокойно не включать? Лучше сначала поставить меньшее количество людей и потом заметить, что кого-то не хватает, чем наоборот! Но, кроме того, можно в любой момент попросить кого-то снова сесть на место, если становится ясно, что присутствие этого человека излишне. Тут путь нам указывают тоже высказывания заместителей.

Число расставленных можно также сократить, попросив с помощью одного заместителя представить в расстановке нескольких человек, занимающих равные позиции в системе (например, нескольких исполнителей в группе, нескольких медсестер отделения или больницы или клиентов предприятия). По нашему опыту, оптимально ограничить число расставляемых пятью-семью лицами. При разработке образа-решения в него иногда так или иначе включается кто-то еще. Если в расстановке слишком много участников, процесс замедляется, долгое стояние бесполезно утомляет их, участвующие наблюдатели становятся беспокойными. На мой взгляд, весь процесс расстановки должен длиться не более 30 (максимум 40) минут. Меня не перестает удивлять, что сокращенные, не доведенные до конца и прерванные организационные расстановки часто приводили к столь же впечатляющим, а иногда особенно творческим решениям, как и расстановки, воспринятые всеми как законченные.