И с настоящим английским юмором справочник

       МАТРИЦА «ВОЗМОЖНОСТЬ/УЯЗВИМОСТЬ»

      (Opportunity/Vulnerability Matrix)

      В данной матрице получили дальнейшее развитие идеи, заложенные в Матрице БКГ. Она разработана в конце 1970-х — начале 1980-х гг. компанией Bain & Company, а десять лет спустя обновлена в другом консультационном бутике The LEK Partnership. БКГ доказала, что бизнес, владеющий высокой относительной долей рынка (ОДР), — лидер рынка, должен быть весьма прибыльным. Кривая опыта также демонстрирует, что при возрастании доли рынка возрастает и прибыльность компании (исключение составляют фирмы, не использующие свой потенциал лидера рынка или устанавливающие заниженную цену на продукт для дальнейшего проникновения на рынок). Стало очевидным, что имеется возможность построения нормативной кривой, характеризующей прибыльность среднего бизнес-сегмента в любой отрасли промышленности, а объединив все отдельные нормативные кривые, можно получить некоторую область прибыльности всех отраслей в зависимости от ОДР компании. Эта нормативная полоса (область) показана на рис. 13.

      Область, заключенная между двумя параллельными линиями, называется нормативной полосой. В зависимости от выбранной ширины нормативной полосы некоторый процент всех полученных в результате наблюдений данных о рентабельности компаний будет попадать внутрь нормативной области (на рис. 18, примерно 80% всех опрошенных компаний попал внутрь полосы, и только 20% полученных результатов оказалось за ее пределами). Нормативная кривая строится по фактическим данным о доле рынка и прибыльности бизнеса (обязательно после процессе работы для какой-либо организации-клиента, собирая анонимную информацию обо всех, правильной сегментации). На практике точные данные можно получить только в процессе работы для какой-либо организации-клиента, собирая анонимную информацию обо всех, с кем контактирует данная компания. Нормативная полоса часто окрашивается в желтый цвет, и поэтому в некоторых кругах она известна под именем бананограммы.

      Ну и что? По крайней мере, один вывод из всего вышесказанного мы имеем право сделать: позиции компаний, обладающих высокой ОДР на правильно выделенных сегментах рынка, действительно (как вытекает и из матрицы БКГ) очень ценны. Менеджеры таких компаний должны стремиться к тому, чтобы сохранить имеющиеся позиции; не следует рассчитывать, что вы получите требуемую инвесторами норму прибыли до тех пор, пока большая часть выпускаемой продукции не займет лидирующие позиции на рынке или, по крайней мере, позиции сильного последователя (ОДР которых составляет по крайней мере 0,7х или 70% лидера рынка). Другой вывод, следующий из анализа матрицы «Возможность/Уязвимость», заключается в следующем: независимо от стартовой рыночной позиции компании необходимо постояно предпринимать усилия по ее улучшению. Почему бы не заняться тем, чтобы поработать над продуктом, имеющим ОДР 0,3х, и отвоевать для него позицию 0,6х, с 0,5х до 1,0х, с 2,0х до 4,0х. Данное положение представляется самоочевидным, однако, некоторое время под влиянием доктрины о «собаках», вытекающей из положений матрицы БКГ, оно попросту игнорировалось.

      Диаграмма позволяет исчислить примерные нормативы рентабельности продукции, соответствующие определенной рыночной позиции, и предсказать выгоду от перехода на другую позицию. Для этого необходимо сравнить ожидаемый рост прибылей с ожидаемыми краткосрочными издержками на осуществление перехода (издержки по усовершенствованию продукта, затраты на маркетинг). И стало быть, определить: (а) стоит ли пытаться увеличить ОДР конкретного продукта и (б) в каком сегменте «звон монет» (отдача от инвестиций) будет громче.

      Но самая большая выгода извлекается не теми, кто занимает одну из 80% позиций, лежащих в пределах «банана» (нормативной полосы), а теми, кто расположился в 20% области, лежащей за его пределами. Два примера таких позиций приведены на рис. 14.

      Прибыль на инвестированный капитал производства А составляет 20% (хорошая прибыль), но его рыночная позиция не внушает доверия (ОДР равна 0,3х, или 30% лидера рынка). Теория и практика хором утверждают, что такая комбинация в лучшем случае странна, а в худшем случае недолговечна. И, стало быть, производство А расположено в области уязвимости матрицы. Очевидно, что в среднесрочной перспективе либо рыночная позиция производства А улучшится (пунктирная линия влево) и его рентабельность сохранится на данном уровне, либо уменьшится объем прибыли компании (линия вниз). Но почему это должно случиться? А потому, что, как показывает «банан», лидер рынка в данном сегменте может иметь прибыль на инвестированный капитал около 40%. По-видимому, лидер рынка держит ценовой зонтик (удерживая неоправданно высокие цены), прикрывающий конкурентов со слабой рыночной позици ей от «дождя» нормальной конкуренции.

      Что будет, если лидер рынка вдруг снизит цены на 20%? Он и в этом случае сохранит высокий уровень прибыли, чего нельзя сказать о его конкурентах, чьи позиции вызывают подозрение. (Лидер рынка может и не снижать цены, а заняться улучшением качества продукции или услуг с тем же эффектом — снижением маржи прибыли.) Прекрасно, если вам известны уязвимые места производства А, тогда вы заранее продадите его, не дожидаясь, пока поток прибыли начнет иссякать.

      Обратимся к производству Б, имеющему сильные рыночные позиции (лидер в сегменте), в четыре раза превосходящему ближайшего конкурента. Его прибыль на инвестированный капитал составляет всего 8% — замечательный бизнес для того, кому посчастливится его найти. Теория и практика в два голоса твердят, что потенциально его хозяева могут получать прибыль на инвестированный капитал до 40%, а текущие 8% — далеко не предел. В девяти случаях из десяти покупателю, совершившему удачную покупку такого производства, удается значительно поднять его прибыльность. Обычно это достигается за счет радикального снижения издержек (часто с использованием реинжиниринга бизнес-процессов), однако иногда требуется радикальное улучшение потребительских характеристик продукта или услуг, связанное с незначительным увеличением издержек, но позволяющее высоко поднять цену товара. Управляющие часто проявляют благодушие и удовлетворяются существующим уровнем прибылей, думая, что увеличить их в три, четыре или пять раз невозможно. Бананограмма бросает вызов укоренившимся представлениям, и обычно она оказывается права. В конце концов рыночная позиция лидера, как правило, таит в себе огромные потенциальные преимущества, но их надо уметь использовать, так как прибыли никогда не сыплются сверху сами по себе как манна небесная.

      МАТРИЦА БКГ

      (BCG Matrix)

      Бостонская консультационная группа ввела в научно-практический оборот несколько видов матриц, она по праву гордится способностью своих работников мыслить в категориях двухмерных абстракций. Самая знаменитая из матриц — матрица БКГ (матрица «Рост/Доля рынка»), которая отображает динамику роста некоего рынка и относительные доли, которые имеют на нем различные подразделения компании (см. рис. 15).

      По горизонтальной оси матрицы измеряется доля рынка, которую имеет компания в определенной сфере производства относительно доли самого крупного конкурента. Так, например, если компании Engulf & Devour принадлежит 40% рынка продукта А, а ближайшему преследователю — только 10%, относительная доля рынка (ОДР) Engulf & Devour равна 400% или 4,0х. Если в производстве продукта Б Engulf & Devour принадлежит 5% рынка, а лидеру рынка — 10%, ОДР Engulf&Devour равен 50%, или 0,5х. Надо понимать, что абсолютная доля рынка (например, 20%), взятая сама по себе, мало о чем говорит, потому что ей может соответствовать ОДР=0,30х, если лидер рынка имеет долю 60%, или ОДР 10,0х, на сильно фрагментированном рынке, когда ближайшему конкуренту принадлежит только 2% производства.

      По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каждого направления деятельности компании. Более точно вертикальную ось можно определить как ожидаемый в будущем годовой рост (в ближайшие пять лет) объема производства всех компаний, оперирующих на данном рынке. По горизонтальной оси матрицы измеряется доля рынка, которую имеет компания в определенной сфере производства относительно доли самого крупного конкурента. Так, например, если компании Engulf & Devour принадлежит 40% рынка продукта А, а ближайшему преследователю — только 10%, относительная доля рынка (ОДР) Engulf & Devour равна 400% или 4,0х. Если в производстве продукта Б Engulf & Devour принадлежит 5% рынка, а лидеру рынка — 10%, ОДР Engulf&Devour равен 50%, или 0,5х. Надо понимать, что абсолютная доля рынка (например, 20%), взятая сама по себе, мало о чем говорит, потому что ей может соответствовать ОДР=0,30х, если лидер рынка имеет долю 60%, или ОДР 10,0х, на сильно фрагментированном рынке, когда ближайшему конкуренту принадлежит только 2% производства.

      По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каждого направления деятельности компании. Более точно вертикальную ось можно определить как ожидаемый в будущем годовой рост (в ближайшие пять лет) объема производства всех компаний, оперирующих на данном рынке.

      Следует пояснить, почему создатели матрицы БКГ и я считаем, что выбранные оси матрицы (относительная доля рынка и рост рынка) являются существенными характеристиками деятельности компании. ОДР имеет основополагающее значение, потому что продукция производств, в которых компания превосходит конкурентов (ОДР больше единицы), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое, и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем аналогичные товары ее конкурентов, обладающих меньшей долей рынка. Данный тезис, за некоторыми исключениями, подтверждается практикой хозяйствования.

      Действительно, подразделение, производящее значительную долю общей продукции на рынке, имеет возможность распределить постоянные издержки на соответствующее количество ее единиц и, стало быть, имеет меньшие удельные постояные издержки. Производитель, владеющий значительной долей рынка, может установить цены на продукцию выше среднего уровня, ибо она пользуется авторитетом у покупателей, его торговая марка известна каждому потребителю, поставщик имеет налаженные каналы сбыта, да и просто потому, что его товары предпочитает большинство потребителей. А поскольку цена товара минус издержки дает прибыль, лидер рынка обязан иметь высокий уровень рентабельности.

      Следует подчеркнуть, что лидер рынка должен иметь более низкие издержки или высокие цены на свою продукцию, но практика далеко не всегда подтверждает теории. Производитель-лидер не всегда использует предоставившиеся возможности, подразделение может принимать на себя часть издержек какого-нибудь другого убыточного дела. Если на рынке складывается такое положение, что его лидер — отнюдь не самая рентабельная компания, позиции его конкурентов характеризуются нестабильностью, создающей для одних удобные возможности для рывка вперед, другие же оказываются в весьма уязвимом положении (см.: Матрица «Возможность/Уязвимость»).

      В некоторых случаях обладание значительной долей рынка не приносит лидеру каких-либо значительных выгод, даже потенциальных. Сравните, скажем, положение частного предпринимателя-водопроводчика и компанию из десяти его коллег. Очевидно, что удельные издержки оплаты труда в данном случае вряд ли значительно разнятся. Мне не раз приходилось слышать доводы о том, что роль доли рынка и значение матрицы «Рост/Доля рынка» переоцениваются, что практика дает нам массу примеров, когда большой бизнес менее рентабелен в сравнении с малым, или о том, что не существует значительной разницы в прибыльности компаний, масштабы производства которых сильно различаются. При детальном рассмотрении, однако, выясняется следующее: действительно можно выделить ограниченное количество бизнес-сегментов, в которых не действует правило получения реальных преимуществ от увеличения масштаба производства при прочих равных условиях. Обратите внимание на заключительные слова предыдущей фразы. ОДР — далеко не единственный фактор, влияющий на уровень прибыльности компании. Никто не будет отрицать, что ее вклад могут перевесить уровень менеджмента конкурентов, удачные стратегии, которыми они руководствуются, или самые разные случайности.

      В некоторых случаях отсутствие связи между обладанием большей долей рынка и уровнем рентабельности объясняется неправильным определением бизнес-сегмента. Перед тем как измерять долю рынка, необходимо четко ограничить сферу деятельности компании. Поставщика, занимающего господствующее положение в рыночной нише и оперирующего в единственном сегменте, нельзя сравнивать с производителем широкого ассортимента продукции, который ведет «бой» на нескольких «фронтах» и владеет значительной долей всего рынка, несмотря на то, что в каждом отдельном сегменте его влияние не очень велико. Например, компания, владеющая сетью супермаркетов, доминирует в национальном масштабе, хотя в каждом отдельном регионе она уступает местным торговым сетям. Основой преимущества региональных супермаркетов над национальной сетью могут служить особенности местного рынка и предпочтения, отдаваемые покупателями «землякам». См.: Сегментация о важности правильного разграничения бизнес-сегментов.

      Однако при правильном определении границ бизнес-сегмента выясняется, что лидер рынка в девяти случаях из десяти обладает неоспоримыми преимуществами. Таким образом, чем ближе к вертикальной оси расположено некое производство в матрице БКГ, тем сильнее оно должно быть.

      Что собой представляет вертикальная ось матрицы: темпы роста рынка? БКГ утверждает, что разница между медленно растущим и быстро растущим (спрос увеличивается более чем на 10% в год) рынками весьма значительна. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей расширить свои владения. Это логично. Во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения. Во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (чтобы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимая изменения относительной доли рынка, часто не сразу их и замечают.

      Усвоив эти основные моменты, мы переходим к характеристике четырех квадрантов матрицы БКГ (см. рис. 16).

      В нижнем левом квадранте матрицы пасутся «денежные дойные коровы» (которые в ранних версиях проходили как золотые рудники — куда более подходящее для них название), чрезвычайно ценные для любой компании производства, которые должны быть непременно сохранены. Они характеризуются высокой ОДР и чрезвычайно рентабельны. «Коровы» дают хозяевам деньги «ведрами», «денежные реки» могут быть, либо реинвестированы, либо использованы для финансирования других подразделений либо для покупки нового бизнеса и, наконец, направлены в виде дивидендов акционерам.

      В верхнем левом квадранте светят «звезды»: производства, обладающие высокой относительной долей быстрорастущего рынка. С одной стороны, они приносят высокую прибыль, с другой — для поддержания их «сияния» (лидирующего положения на рынке) требуются значительные вложения денежных средств. Скупиться здесь не рекомендуется, деньги надо находить любыми путями, предпринимать все необходимые меры для поддержания завоеванных рыночных позиций. Если «звезда» сохраняет свою ОДР, в конце концов она превращается в породистую «дойную корову» (когда темпы роста рынка замедлятся) и еще очень долго дает рекордные «надои».

      Правый верхний квадрант матрицы облюбовали «вопросительные знаки» — производства с низкой ОДР на быстро растущих рынках. Будущее «вопросительного знака», естественно, находится под вопросом. Если улучшить его рыночную позицию не удастся, «вопросительные знаки» озлобятся и перейдут в категорию «собак». С другой стороны, если вы сумели воспользоваться быстрым ростом рынка и вложили в «вопросительный знак» достаточно денежных средств, происходит «взрыв», и появляется «сверхновая звезда» (прибыльности), заканчивающая свои дни как «дойная корова» (весьма прибыльный бизнес с большим положительным потоком наличности). Проблема, однако, заключается в том, что «вопросительные знаки» очень часто оборачиваются «денежными капканами» из-за того, что инвестиции осуществляются без всяких гарантий (а иногда и без всякой надежды) на то, что удастся захватить лидирующую позицию. Инвестиции в бизнес, который так никогда и не становится лидером рынка (как в случае с британской компьютерной промышленностью), — напрасная трата денег, капитальный ремонт предназначенного на снос здания.

      Нижний правый квадрант — «собачья конура». «Собака» — бизнес, обладающий низкой ОДР на медленно растущем рынке. Теория утверждает, что они не способны стать прибыльными в сколько-нибудь значительной степени, им никогда не суждено перебраться под крышу «коровника». Так как большая часть производств принадлежит именно к этой категории, создается впечатление, что теория слишком сурова к нам.

      Самое слабое место теории БКГ — фатализм в отношении будущего «собак». В статье «Собаки» приведены аргументы в их защиту и подчеркивается, что они могут стать весьма ценным содержимым бизнес-портфеля компании. Дело в том, что «собаки» легко превращаются в «денежных дойных коров» в результате ресегментации бизнеса или просто вследствие установления более «теплых» по сравнению с лидером рынка взаимоотношений с клиентами. Даже если лидерства достичь действительно невозможно, что мешает нашей «собаке» улучшить свои позиции в «своре»? Бизнес, имеющий ОДР, равную 0,7х?(70% лидера рынка) может быть довольно прибыльным, приносить существенный положитель-ный поток наличности и быть абсолютно не похожим на производство с ОДР, равной 0,3х.

      Конечно, можно согласиться с тем, что возможности маневра с «собаками» весьма ограниченны, поэтому они куда менее привлекательны, чем «звезды» и «денежные дойные коровы».

      БКГ использовала матрицу «Рост/Доля рынка» для обоснования теории управления потоками денежных средств (иногда называемой теорией управления портфелем). Получилась довольно интригующая и в некоторых отношениях весьма полезная логическая конструкция (хотя и не свободная от некоторых недостатков). Матрица БКГ иллюстрирует особенности движения потоков денежных средств в каждом из квадрантов матрицы (рис. 17).

      Теория предлагает следующую иерархию использования денежных средств, в порядке приоритета (см. рис. 18):

      Лучшее применение для поступающей наличности (мы, конечно, согласимся с этим) поддержка «денежных дойных коров». Они требуют не так много «сена», но если необходимо строительство новой фабрики или наступило время модернизации технологии, такого рода инвестиции должны иметь наивысший приоритет.

      Также мы можем согласиться с тем, что следующими в очереди стоят «звезды». А каждая «звезда» испытывает большую потребность в «горючем» (денежных средствах), для того чтобы она могла «светить» нам и дальше, поддерживая и увеличивая свою ОДР.

      Проблемы начинаются, когда «надоенные» деньги инвестируются в «вопросительные знаки». В некоторых «пиратских» интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ ответила на такие вольности тем, что подчеркнула: инвестирование в «вопросительные знаки» должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке. С таким подходом к инвестициям в «вопросительные знаки» можно вполне согласиться.

      Наименьшим приоритетом пользуются «собаки», которых БКГ советует посадить на голодный паек. Возможно, данный рецепт и научно обоснован, но проблема заключается в том, что в «конуре» живут «собаки» самых разных пород, требующие дифференцированного подхода при формировании инвестиционной стратегии компании.

      Серьезным недостатком теории управления движением денежных средств (что было осознано и в БКГ) является подход к оценке бизнес-портфеля как замкнутой системе, в которой должен поддерживаться годовой баланс денежных средств. В действительности сумма наличности, инвестированной в бизнес-портфель в целом, вовсе не обязательно должна быть равна сумме заработанных компанией денег. Полученные компанией денежные средства могут расходоваться и вне пределов существующего бизнес-портфеля, например когда осуществляется поглощение некоей фирмы или при выплате дивидендов акционерам. И наоборот, если производство нуждается в инвестициях, для которых недостаточно наличности, заработанной бизнес-портфелем (например, когда приходится поддерживать рыночную позицию «звезды»), недостающую сумму необходимо занять в банке или привлечь дополнительный акционерный капитал. Итак, бизнес-портфель компании не следует рассматривать как замкнутую систему.

      Второй недостаток теории управления денежными средствами БКГ (и это было понято не сразу) — посылка о том, что центр управляет любым подразделением в стиле стратегического контроля. См.: Стили управления, где опровергаются подобные взгляды. Теория управления денежными средствами БКГ весьма импонировала председателям совета директоров и главным исполнительным директорам тем, что она вольно или невольно, но повышала роль центра в деятельности компании. Данная теория принесла, пожалуй, больше пользы, чем вреда, но в реальности метод стратегического контроля применим лишь для ограниченного числа компаний. Недавние исследования М. Гулда и Э. Кэмпбэла показали, что большинство фирм придерживаются либо стиля финансового контроля, либо стратегического контроля или стратегического планирования. Подход БКГ подразумевает, что главные стили управления легко совместимы, но они имеют мало общего: первый основан на самостоятельности подразделений, а второй — на централизованном управлении. Возможно, в будущем некто и изобретет метод, с помощью которого можно будет объединять сильные стороны всех стилей управления. Но для того чтобы эта мечта стала реальностью, потребуется нечто большее, чем матрица два на два.

      Матрица БКГ — заметная веха на пути развития теории управления. В конце 1970-х гг. БКГ постепенно стала отступать от своей теории под натиском критических замечаний; сегодня матрица БКГ утратила былую популярность. Давно пора вернуть ее к жизни. Всякий, кто попробует осмысленно использовать матрицу БКГ в своем бизнесе, сделает много полезных открытий.

      МАТРИЦА «ПРОДУКТ/РЫНОК»

      (Product-market Matrix)

      Матрица Ансоффа. 2. Матрица БКГ.

      МАТРИЦА «РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА»

      (Growth/Share Matrix)

      Матрица два на два, в которой суммируются, возможно, наиболее глубокие знания о хозяйственной деятельности, полученные человечеством после Второй мировой войны. См.: Матрица БКГ.

      МАТРИЦА «РОСТ/РОСТ»

      (Growth/Growth Matrix)

      Матрица, в наглядной форме сравнивающая рост производства компании в определенном бизнес-сегменте с ростом рынка в целом (рис. 19).