ПРИНЦИП №10 Апелирайте към благородни подбуди

Прави го киното. Прави го телевизията. Защо не и вие?

Разпространяват се злонамерени слухове.. Казват на рекламодателите, че вестникът вече не представлява интерес за читателите, защото в него има прекалено много реклами и прекалено малко новини. Необходими са бързи действия. Клеветата трябва да бъде опровергана.

Но как?

Ето как успяват.

Отпечатването на тази книга по недвусмислен начин илюстрира факта, че вестникът публикува огромно количество интересни материали. Тя излага фактите по-категорично, по-интересно, по-впечатляващо, отколкото биха го сторили много страници цифри и аргументи.

Днес е времето на драматизациите. Не е достатъчно просто да кажете истината. Тя трябва да бъде поднесена картинно, интересно, драматично. Трябва да проявите артистично умение. Правят го в киното. Правят го в телевизията. И вие ще трябва да го направите ако искате да ви обърнат внимание.

Специалистите по аранжиране на витрини познават силата на драматизацията. Така например, производителите на нова отрова за плъхове дават на търговците макет за витрина, включваща два живи плъха. В седмицата, когато показват плъховете, продажбите се повишават петкратно.

Телевизионните реклами изобилстват с примери за използването на драматични техники за пласирането на стоки. Седнете някоя вечер пред телевизора и анализирайте какво са направили създателите на всяка реклама. Ще видите как лекарство против киселини променя цвета на киселината в епруведката, а конкурентния му продукт- не, как един вид сапун или перилен препарат изпира по идеален начин изцапаната риза, а друг я захабява. Ще проследите как кола взема плавно поредица от завои, което е много по-добре, отколкото, ако просто ви разкажат как го прави. Щастливи лица изразяват доволството си от какви ли не стоки. Всичко това драматизира за зрителите преимуществата на онова, което се продава – каквото и да е то, - и действително ги убеждава да го купят.

Можете да представите по впечатляващ начин идеите си в работата и в всяка друга област в живота. Толкова е лесно. Джим Ийманс, търговски агент на Националната компания за касови апарати в Ричмънт, Вирджиния, разказва как е успял да осъществи продажба с подобен тип демонстрация.

„Миналата седмица отидох в една квартална бакалница и видях, че касовите апарати на изхода са много остарели. Отидох при собственика и му казах: „Вие буквално хвърляте на боклука пари с всеки клиент, който мине през касите ви.” И хвърлих на пода шепа монети. Това бързо привлече вниманието му. Думите ми би трябвало да го заинтригуват, но всъщност го спря звукът от падащите на земята монети. Успях да го убедя да поръча нови касови апарати, с които да замени всички стари.”

Същият метод помага и в семейния живот. Някога, когато влюбеният е искал ръката на любимата си, само с думи ли е изразявал любовта си? Не! Падал е на колене в знак на преклонение и сериозни намерения. Вече не падаме на колене, за да направим предложение, но много влюбени все още си създават романтична обстановка, преди да повдигнат въпроса.

При децата също помага да подчините на някакъв вид игра това, което искате. Джо Б. Франт Младши от бирмингам, Алабама, не може да накара петгодишния си син и тригодишната си дъщеря да си прибират играчките, затова им измисля „влакче” Джоуи (капитан Кейси Джоунс), възседнал колелото си, е машинистът. За колелото закачат каручката на Джанет и вечер тя натоварва в нея „въглищата” и скача отгоре им, а брат й я кара из стаята. Така разтребват всичко – без поучения спорове и заплахи.

Мери Катрин Улф от Мишоука, Индиана, има известни проблеми в работата си и решава да ги обсъди с началника си. В понеделник сутринта моли за среща с него, но й отвръщат, че той е много зает и трябва да си уговори със секретарката среща за друг ден през седмицата. Секретарката й казва, че програмата на шефа е много напрегната, но ще се опита да я вмести.

Госпожа Уолф разказва как се развиват нещата: „През цялата седмица не получих отговор от нея. Щом повдигнах въпроса, тя намираше някаква причина, поради която шефът не можеше да ме приеме. В петък сутринта още нямах ясен отговор. Наистина исках да се срещна с него и да обсъдим проблемите ми преди почивните дни, затова се запитах как мога да го накарам да ме приеме.

Накрая постъпих така. Написах му официално писмо. В него изтъкнах, че напълно разбирам колко изключително зает е бил през цялата седмица, но е важно да говоря с него. Приготвих приложен формуляр за отговор и самоадресиран плик и помолих да го попълни или да даде на секретарката си да го попълни и да ми го върне. Формулярът гласеше:

„Госпожо Улф, ще мога да се срещна с вас на от ч. И ще ви отделя минути от времето си.”

Пуснах това писмо в кутията му в единайсет часа сутринта. В два следобед проверих своята кутия и самоадресираният ми плик беше вътре. Той беше отговорил лично на писмото ми и посочваше, че може да се срещне с мен същият следобед и да ми отдели десет минути. Срещнахме се, говорихме повече от час и проблемите ми бяха решени.

Ако не му бях поднесла по този начин факта, че държа да се срещна с него, сигурно още щях да чакам за среща.”

Джеймс Б. Бойнтън трябва да представи изчерпателен доклад за състоянието на пазара. Фирмата му току-що е приключила проучване за водеща марка козметичен крем. Нужни са спешно данни за конкуренцията. Потенциалният клиент е една от най-големите и най-страховитите фигури в рекламния бизнес.

Избраният подход се оказва неуспешен.

„Първия път, когато влязох при него - обяснява господин Бойнтън, - се оказах въвлечен в безплодно анализиране на методите, използвани в проучването. Той спореше и аз спорех. Той твърдеше, че не съм прав, а аз се опитвах да докажа, че съм прав.

Накрая, за свое удовлетворение, доказах правотата си, но времето ми изтече, срещата свърши, а аз още нямах никакъв резултат.

При втората среща не се занимавах с цифри и данни. Отидох да се срещна с този човек и представих фактите, като разиграх следната сценка.

Когато влязох в кабинета му, той говореше по телефона. След като свърши разговора си, аз отворих едно куфарче и изсипах на бюрото му трийсет и две бурканчета с крем – все познати продукти, конкурентни на неговия.

На всяко от бурканчетата бях сложил етикет, представящ резултатите от търговското проучване. Написаното на етикетите представяше нещата кратко и ясно.

Какво се получи?

Нямаше повече спорове. Това беше нещо ново, различно. Той вземаше едно по едно бурканчетата и прочиташе информацията на етикетите. Започнахме приятелски разговор. Той задаваше въпросите. Беше силно заинтригуван. Отначало ми беше дал десет минути да представя фактите, но изминаха десет, двайсет, четиридесет минути и един час по-късно ние все още разговаряхме.

Аз представих същите факти като предишния път. Но сега използвах драматизация, артистично умение – и разликата беше огромна.
ПРИНЦИП №11

Разиграйте идеите си по неочакван начин.

12

Когато нищо друго не помага, опитайте това

„Как така способен директор като вас не може да накара работниците да произведат толкова, колкото се полага?” – пита Шуоб.

„Не знам – отвръща му директорът. – Увещавах работниците, настоявах, ругах, сипах проклятия, заплашвах ги с уволнение, но нищо не помага. Те просто не искат.”

Този разговор се провежда към края на деня, точно преди застъпването на нощната смяна. Шуоб моли директора за парче тебешир, после се обръща към най-близкия до него работник и пита: „Колко топилни направи днес вашата смяна?”

„Шест”

Без да каже дума повече Шуоб написва голяма шестица на пода и си тръгва.

На следващата сутрин Шуоб отново минава през завода. Нощната смяна е изтрила шестицата и я е заместила с голяма седмица.

Когато на сутринта идва дневната смяна, вижда голямата седмица на пода. Значи тези от нощната смяна си мислят, че са по-добри от тях, така ли? Е, сега ще видят. Дневната смяна се нахвърля с хъс на работата и тръгвайки си на вечерта, оставя на пода голяма горда десятка. Нещата набират скорост.

Не след дълго този изостанал преди завод произвежда повече от всеки друг.

Какъв е принципът тук?

Да цитираме думите на самия Чарлс Шуоб: „Начинът да накараш хората да вършат работата е, като насърчиш състезателния дух. Нямам предвид користолюбивия, печалбарския смисъл, а като желание да надминеш другите.”

Желанието да надминеш другите! Предизвикателството! Хвърлянето на ръкавицата! Безпогрешен начин да намериш път към сърцатия човек.

Ако нямаше предизвикателство, Теодор Рузвелт никога нямаше да стане президент на Съединените щати. Току-що завърналият се от Куба кавалерист е избран за губернатор на щата Ню Йорк. Опозицията разкрива, че той вече не е официално гражданин на щата и Рузвелт изплашен, иска да оттегли кандидатурата си. Тогава Томас Колиър Плат, по онова време сенатор от Ню Йорк, хвърля в лицето му предизвикателството. Обръща се неочаквано към Рузвелт и извиква: „Страхливец ли е героят от Сан Хуан Хил?”

Рузвелт не се оттегля от борбата – а останалото е история. Предизвикателството променя не само неговия живот, но и бъдещето на страната.

„Всеки човек има страхове, но само смелите ги превъзмогват и продължават – понякога към смъртта, но винаги към победата.” Това е девизът на царската гвардия в древна Гърция. Какво по-голямо предизвикателство от възможността да преодолееш страховете си?

Като губернатор на Ню Йорк Ал Смит се озовава в затруднено положение. Синг Синг, по онова време е затворът с най-зловещата слава на запад от Дяволския остров, остава без директор. През затворническите стени се чува за скандали носят се грозни слухове. На Смит му трябва силен човек да ръководи Синг Синг – човек от желязо. Но кой? Той изпраща да повикат Луис Е. Лос от Ню Хамптън.

„Искате ли да поемете Синг Синг? – запитва безгрижно, когато Лос застава пред него – Там имат нужда от човек с опит.”

Лос е сащисан. Той знае какви са опасностите в Синг Синг. Това е назначение, изложено на политически прищевки и капризи. Директорите идват и си отиват, един е прекарал на поста само три седмици. Той трябва да мисли за кариерата си. Струва ли си да поеме риска?

Смит вижда колебанието му, обляга се на стола си и се усмихва. „Млади човече, не ви виня, че се изплашихте. Там не е лесно. Само силен човек може да се заеме с работата и да се задържи на нея.”

Значи Смит ще му хвърля предизвикателството, така ли? На Лос му допада идеята да си опита силите в работата, за която е нужен ”силен човек”.

И отива. И остава. Той е най-прочутият директор на затвор от онова време. Книгата му „Двайсет хиляди години в Синг Синг” се продава в стотици хиляди тираж. Предаванията му по радиото за затворническия живот са в основата на десетки филми. „Човечното” му отношение към престъпниците прави чудеса в реформата на затворите.

Харви С. Файърстоун, основател на компанията, „Файърстоун” за автомобилни гуми и каучукови изделия, казва: „Не знам случай единствено и само добро заплащане да събере и задържи добър екип. Според мен, тайната е в самата игра.”

Фредерик Херцбърг, един от най-големите капацитети по човешко поведение, е на същото мнение. Той изучава задълбочено отношението към работата на хиляди хора, от заводски работници до висши ръководители. Как мислите, какво намира за основен мотивиращ фактор и най-стимулиращата страна на работата? Парите? Добрите условия на работа? Допълнителните придобивки? Не, нито едно от тези неща. Най-важният фактор, който мотивира хората е самата работа. Ако тя е вълнуваща и интересна, човек я върши с желание и е мотивиран да я върши добре.

Това именно обича всеки успял човек – играта. Възможността за самоизява. Възможността да докаже качествата си, да надмине другите, да победи. На това се опират състезанията по бързоходство, по надвикване и по ядене на сладкиши. На желанието на човека да изпъкне, да се почувства важна личност.

ПРИНЦИП №12

Отправете предизвикателство.
НАКРАТКО

КАК ДА СПЕЧЕЛИТЕ ДРУГИТЕ НА СВОЯ СТРАНА

ПРИНЦИП № 1

Единственият начин да спечелите от спора е да го избегнете.

ПРИНЦИП № 2

Проявете уважение към мнението на другия. Никога не казвайте: „Не си прав.”

ПРИНЦИП № 3

Ако грешите, признайте го незабавно и доброволно.

ПРИНЦИП № 4

Започнете с доброжелателен тон.

ПРИНЦИП № 5

Направете така, че другият веднага да започне да ви отговаря с „да”.

ПРИНЦИП № 6

Оставете другия да говори спокойно.

ПРИНЦИП № 7

Нека другият си мисли, че идеята е негова.

ПРИНЦИП № 8

Постарайте се да гледате на нещата и от гледната точка на другия.

ПРИНЦИП № 9

Проявете разбиране към идеите и желанията на другия.

ПРИНЦИП № 10

Апелирайте към благородни подбуди.

ПРИНЦИП № 11

Разиграйте идеите си по неочакван начин.

ПРИНЦИП № 12

Отправете предизвикателство.
ЧЕТВЪРТА ЧАСТ

Лидерството – как да променяте другите, без да ги обидите и да предизвикате негодуване

1

Ако трябва да отбележите недостатък,

ето правилния начин да го сторите
Един мой приятел гостува веднъж през почивните дни в Белия дом по време на администрацията на Калвин Кулидж. Влизайки в частния кабинет на президента, той дочува Кулидж да казва на една от секретарките си: „Днес сте облечена в много красива рокля. Вие сте много привлекателна млада жена.”

Това е може би най-многословната похвала, която Мълчаливият Кал някога е отправял към секретарката си. Тя е толкова необичайна и неочаквана, че секретарката се изчервява смутено. Тогава Кулидж казва: „Е, не се надувайте много. Казах това само за да ви стане приятно. А отсега нататък ми се иска да обръщате повече внимание на препинателните знаци.”

Методът му е може би доста прозрачен, но е психологически издържан. Винаги е по-лесно да изслушаш нещо неприятно, след като са те похвалили за добрите страни.

Бръснарят насапунисва лицето на клиента си, преди да го обръсне. Същото прави и Маккинли през 1896 г. Когато се кандидатира за президент. Един от видните републиканци по онова време е написал реч, която, според него, е малко по-добра от постиженията на Цицерон, Птрик хенри и Даниел Уебстър, взети заедно. Много гордо този човек прочита безсмъртното си творение на висок глас пред Маккинли. Речта си има и добри страни, но не върши работа за целта, за която е написана. Тя би предизвикала буря от критики. Маккинли не иска да го наскърби. Той не бива да убива ентусиазма му, но все пак се налага да му отговори с „не”. Вижте как умело го прави.

„приятелю, това е чудесна, великолепна – казва Маккинли. – Никой не би могъл да напише по-добра. В много случаи точно това би било правилно да се каже, но дали е подходяща точно за този случай? Макар че от твоя гледна точка речта е издържана и трезва, аз трябва да оценя въздействието й от гледна точка на партията. Сега иди и напиши една реч според указанията, които ще ти дам, и ми изпрати екземпляр от нея.”

Така и става. Маккинли нахвърля указанията и помага на този човек да напише втора реч. Той става един от най-добрите агитатори в предизборната кампания.

Ето второто най-известно писмо, написано от Ейбрахам Линкълн. (Най-прочутото е писмото му до госпожа Биксби, в което изразява скръбта си за смърта на петимата й синове, загинали във войната.) Линкълн вероятно го е написал набързо, за пет минути но през 1926 г. То се продава на публичен търг срещу двайсет хиляди долара, а това, между другото, е повече, отколкото Линкълн е спестил за половин век усилен труд. Писмото е адресирано до генерал Дьоузеф Хукър и е написано на 26 април 1863 г. През най-мрачния период на Гражданската война. В продължение на осемнайсет месеца генералите на Линкълн водят армията на севера от едно трагично поражение към друго. Безсмислена глупава касапница. Страната е ужасена. Хиляди войници са дезертирали от армията, дори републиканците в сената се бунтуват и искат да прогонят Линкълн от Белия дом. „Намираме се на ръба на разрухата, - казва Линкълн. – Струва ми се, че дори Всевишният е против нас. Не виждам дори и лъч надежда.” От това време на нещастия и хаос датира въпросното писмо.

Цитирам го тук, защото то показва как Линкълн се опитва да озапти един генерал, когато съдбата на нацията може би зависи от неговите действия.

Това е може би най-острото писмо, което Ейб Линкълн написва, след като става президент, но ще забележите, че той похвалва генерал Хукър, преди да заговори за сериозните му грешки.

Да, грешките са действително сериозни, но той не употребява тази дума. Линкълн е по-консервативен, по-дипломатичен. Той пише: „В някои отношения не съм напълно доволен от вас.” Това се казва такт! И дипломатичност!

Ето писмото адресирано до генерал Хукър:
„Поставих ви начело на Армията на Потомак. Разбира се, сторих това по съображения, които ми се струваха основателни, но мисля, че за Вас ще е най-добре да знаете, че в някои отношения не съм напълно доволен от Вас.

Мисля, че сте храбър и добре обучен войник и това, разбира се, го оценявам. Смятам също, че не смесвате политиката с професията си, което е правилно. Имате вяра в себе си, а това е ценно, ако не и задължително качество.

Вие сте амбициозен, което, в разумни граници, е по-скоро полезно, отколкото вредно. Но ми се струва, че докато армията беше под командването на генерал Бърнсайд, сте се поддали на амбицията си и сте му пречили, доколкото ви се е удало, с което сте навредили много на страната и на един заслужил и достоен офицер, ваш събрат.

Научих от достоверен източник, че неотдавна сте казали, че и армията, и правителството имат нужда от диктатор, Разбира се, не поради това изказване, а въпреки него Ви поверих командването.

Само онези генерали, които постигат успехи, могат да станат диктатори. Това, което искам сега от Вас, е военен успех – и съм готов да поема риска от диктатура.

Правителството ще Ви подкрепи с всичко, което му е по силите – ни повече, ни по-малко от всички други командири. Много се опасявам, че духът, за чието разпространение в армията Вие имате принос – на критикуване на командирите и недоверие към тях, - ще се обърне срещу Вас. Аз ще Ви помогна, доколкото ми е възможно да го преодолеете.

Нито Вие, нито Наполеон, ако беше жив, бихте могли да получите нещо добро от армия, в която се шири такъв дух, така че внимавайте да не действате прибързано. Внимавайте и не действайте прибързано, а енергично и с неуморна бдителност да напредвате и да ни носите победи.”
Вие не сте Кулидж, нито Маккинли, нито Линкълн. Искате да знаете дали тази философия ще ви върши работа във всекидневните делови контакти. Дали ще ви върши работа? Да видим. Да вземем случая с У.П. Гау от „Уорк Къмпани”, Филаделфия.

„Уорк Къмпани” е сключила договор за построяването и довършителни работи по голяма офис сграда във Филаделфия в определен срок. Всичко върви добре, сградата е почти завършена, когато изведнъж подизпълнителят, произвеждащ бронзовите орнаменти на фасадата, заявява, че не може да ги достави навреме. Какво? Да се забави целия строеж? Тежки неустойки! Ужасяващи загуби! И всичко това заради един човек!

Започват междуградски телефонни разговори. Спорове! Разгорещени дискусии! Всичко е направено. Тогава изпращат господин Гау в Ню Йорк, в бърлогата на бронзовия лъв.

„Знаете ли, че сте единствения човек в Бруклин с това име? – запитва господин Гау президента на фирмата-подизпълнител малко след като се запознават. Президента е изненадан. „Не, не знаех” – отвръща.

„Когато слязох от влака тази сутрин – обяснява господин Гау, - потърсих адреса ви в телефонния указател и се оказа, че сте единствения човек с това име в телефонния указател на Бруклин.”

„Никога не съм знаел това” – отвръща президентът и проверява заинтригувано телефонния указател. – Е, значи името е необичайно” – добавя гордо.- Семейството ми произхожда от Холандия и се е заселило в Ню Йорк преди почти двеста години.” И той продължава няколко минути да разказва за семейството си и за прадедите си. Когато завършва разказа си, господин Гау му прави комплимент за големия завод и изтъква достойнствата му в сравнение с други подобни заводи, в които е ходил. „Това е един от най-чистите и уредени заводи за бронзови изделия, които съм виждал” – казва той.

„Цял живот съм го създавал този бизнес – отвръща президентът. – Много се гордея с него. Искате ли да разгледате завода?”

Докато разглеждат завода, господин Гау прави комплименти на президента за системата на производство и обяснява защо я намира по-добра от тези на някои негови конкуренти. Освен това забелязва няколко необичайни машини и президентът обяснява, че те са негово изобретение. Той отделя доста време да покаже на Гау как работят тези машини и каква добра продукция дават. Настоява да покани посетителя си на обяд. Забележете, до този момент не е спомената и дума за истинската цел на посещението на Гау.

След обяда подизпълнителят казва: „Сега на въпроса. Естествено, знам защо сте тук. Не очаквах срещата ни да бъде толкова приятна. Можете да се върнете във Филаделфия с обещанието ми, че вашият материал ще бъде произведен и доставен, дори ако трябва да бъдат забавени други поръчки.”

Господин Гау получава всичко, което иска, без дори да го споменава. Материалът пристига навреме и сградата е завършена в установения по договор срок.

Щеше ли да стане така, ако господин Гау беше използвал силовите методи, обичайни в подобни ситуации?

Дороти Врублевски, директор на клона на Федералния кредитен съюз в Монмънт, Ню Джързи, разказва пред един от курсовете ни как успява да помогне на една от служителките си да работи по-ефективно.

„Неотдавна наехме една млада дама като стажант-касиер. Тя работеше много добре с клиентите. Беше точна и бърза в отделните операции. Проблемът настъпваше в края на деня, когато трябваше да се направи балансът.

При мен дойде главния касиер и настоя да уволним тази жена. „Тя забавя всички, защото е толкова мудна в баланса. Сто пъти й обяснявах, а тя все не успява да се справи. Трябва да си върви.”

На следващия ден аз наблюдавах как жената работеше бързо и точно в обичайните си делнични операции и беше много любезна с клиентите ни.

Не след дълго разбрах защо има проблем с баланса. След затварянето на банката отидох да поговоря с нея. Тя беше очевидно нервна и притеснена. Аз я похвалих за любезното и приветливо отношение към клиентите и за точността и бързината й в работата. После й предложих да прегледаме процедурата за изготвяне на баланса. След като разбра, че й имам доверие, тя спокойно последва съветите ми и не след дълго усвои тази операция. Оттогава нямаме никакви проблеми с нея.”

Когато започнете с похвала, постъпвате като зъболекаря, който започва работата си с новоказин. Той пак дълбае зъбите на пациента си с машината, но новокаинът премахва болката. Лидерът спазва ......
ПРИНЦИП № 1

Започнете с похвала и искрено възхищение.

2

Как да критикувате, без да ви намразят за това

Един ден по обяд Чарлс Шуоб минава през един от стоманените си заводи и попада на няколко пушещи работници. Точно над главите им е табелата „Пушенето забранено”. Дали Шуоб им посочва табелата с думите: „Вие не можете ли да четете?” Не, не и Щуоб. Той отива при работниците, предлага на всеки от тях пура и казва: „Момчета ще ви бъда благодарен, ако ги изпушите навън.” Те са наясно, че той е наясно, че са нарушили правилата – и му се възхищават, защото не казва нищо, прави им малък подарък и постъпва така, че зачита достойнството им. Как бихте могли да не обичате такъв човек?

Джон Унамейкър използва същата техника. Той има навика всеки ден да обикаля големият си магазин във Филаделфия. Веднъж вижда клеинтка да чака на щанда. Никой не й обръща внимание. Продавачите? О, те са скупчили в другия край на щанда, говорят си и се смеят. Унамейкър не казва и дума. Минава тихичко зад щанда обслужва лично клиентката, след което връчва покупката на продавачите да я опаковат и продължава обиколката си.

Често критикуват политиците за това , че са недостъпни за избирателите си. Те са заети хора и вината понякога е на престараващите се сътрудници, които не искат да преуморяват шефовете си с прекалено много посетители. Карл Лангфорд, кмет на Орландо, Флорида, където се ражда Дисниленд, в продължение на много години често повтаря на служителите си да пускат хората, които искат да се срещнат с него. Твърди, че поддържа „политика на отворените врати”, и въпреки това жителите на градчето не могат да преодолеят бариерите от секретарки и администратори.

Накрая кмета намира решение. Маха вратата на кабинета си! Помощниците му разбират посланието и кмета има една наистина администрация от деня, когато символично изхвърля вратата.

Промяната на една-единствена кратка думичка често съставлява разликата между неуспеха и успеха в опита ни да променим хората, без да ги обидим или да предизвикаме у тях негодуване.

Много хора започват критиката си с искрена похвала, последвана от думичката „но”, и завършват с критичното изявление. Ако например се опитват да променят нехайното отношение на дете към уроците му, биха казали нещо от рода на: „Много се гордеем с теб, Джони, задето си повишил успеха си този срок. Но ако се беше постарал повече по алгебра, резултатите щяха да бъдат още по-добри.”

В този случай Джони, насърчен от думите преди „но”, може да се усъмни в искреността на похвалата заради продължението. Тя би му се сторила фалшиво въведение към критичния намек за неуспех. От това пострадва доверието и може би няма да се постигне целта да се промени отношението на Джони към учението.

Това може лесно да се преодолее, като се смени думичката „но” с „и”: „Много се гордеем с теб, Джони, задето си повишил успеха си този срок, и ако продължиш да се стараеш така и през следващия, бележките ти по алгебра ще достигнат успеха ти по другите предмети.”

В този случай Джони ще приеме похвалата, защото в продължението няма никакъв намек за неуспех. Така бихме привлекли вниманието му към това, което той косвено желае да промени, и много е вероятно той да оправдае очакванията ни.

Косвеното привличане на вниманието към грешките прави чудеса при чувствителните хора, които може да възнегодуват остро от пряката критика. Мардж Джейкъб от Унсокет, Роуд Айланд, разказа пред един от курсовете ни как убедила някакви немарливи строителни работници, които правели пристройка към къщата й, да почистват след себе си.

През първите няколко дни, докато работят, госпожа Дежейкъб се връща от работа и намира двора осеян с парчета дърво. Тя не иска да се кара с работниците, защото те си вършат чудесно работата. И след като си тръгват, заедно с децата си прибира и спретнато натрупва парчетата дърво в един ъгъл. На следващата сутрин извиква настрани ръководителят им и казва: „Много ми хареса как изглеждаше снощи моравата пред къщата – спретната чиста и не дразни съседите.” От този ден нататък работниците събират и струпват настрани отпадъците и всеки ден шефът им се обажда да попита дали тя одобрява вида на моравата след приключването на работата.

Едно от сериозните разногласия от запасняци и редовните военни, които ги обучават, е по въпроса за подстригването на косата. Запасняците се смятат за цивилни (каквито през повечето време наистина са) и затова не обичат да се подстригват късо.

Старшина Харли Кейзър от 542–ро военно училище е изправен пред този проблем, когато работи с група подофицери от запаса. Като опитен старшина от редовната армия от него би се очаквало да крещи на войниците си и да ги заплашва. Вместо това той решава да обясни на войниците си какво иска от тях непряко.

Господа – започва той, - вие сте водачи. И ще бъдете най-добри като водите с примера си. Вие трябва да давате пример на хората си. Знаете какви са правилата за подстригването в армията. Аз ще се подстрижа днес, макар че косата ми е доста по-къса, отколкото на някои от вас. Погледнете се в огледалото и ако смятате, че за да бъдете пример за подражание, ще имате нужда от подстригване, ще ви запишем час в бръснарницата.”

За резултатът може да се досетите. Няколко от запасняците наистина се поглеждат в огледалото, същият следобед посещават бръснарницата и се подстригват, както се полага „по устав”. На следващата сутрин сержант Кейзър отбелязва, че вече са налице зачатъци на лидерски качества у някои членове на взвода.

На 8 март 1887 г. Умира сладкодумния проповедник Хенри Уорд Бийчър. Следващата неделя Лайман Абът е поканен да говори от амвона, опустял след смърта на Бийчър. Изпълнен от желание да покаже най-доброто, на което е способен, той пише, преработва и шлифова проповедта си с флоберковски педантизъм. После я прочита на жена си. Проповедта е слаба – като повечето написани речи. Ако беше по-неразумна, жена му би могла да каже: „Лайман, това е ужасно. Няма да свърши никаква работа. Ще приспиш хората. Звучи като енциклопедия. След толкова години проповядване би трябвало да измислиш нещо по-добро. За Бога , защо не говориш нормално? Защо не се държиш естествено? Ако прочетеш това нещо, ще си навлечеш ужасен срам.”

Това би могла да каже жена му. И ако го беше казала, знаете какво би се случило. Тя също знае. Затова само отбелязва, че от речта би излязла чудесна статия за „Норд Америкън Ривю”. С други думи, тя е похвалва и същевременно деликатно намеква, че няма да свърши работа като проповед. Лаймън Абът разбира, скъсва внимателно подготвения си ръкопис и говори, без дори да използва бележки.

Един добър начин да поправите грешките на другите е ....