Конспект лекций для студентов, обучающихся по специальностям 260501 «Технология продуктов общественного питания»

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточно точны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотива не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Из своего опыта человек узнает, что некоторые потребности являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремится именно к ним. Других ситуаций он старается избегать.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов.

В разговоре о мотивации слово " вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.

Дружба, общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который чаще приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В табл. 3 приведены направления работы с персоналом для удовлетворения первичных потребностей.

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальной теории поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий (теория Врума) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результат (3-Р), результаты - вознаграждение (Р-В) и валентность (В). Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов выражается следующей формулой
Мотивация = 3-Р * Р-В * В (4)
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивали по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Следует отметить, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, а получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.

Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же по­вышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с про­движением по службе.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполнения работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждение, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

В российской теории управления персоналом широко применяется теория Владимира Герчикова, согласно которой существует пять типов мотивации:

1. 
   Профессиональная, характерная для людей, заинтересованных в постоянном развитии, росте. Работа для них – это, прежде всего, интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень.
   
2. 
   Инструментальная, характерная для людей, работа для которых, прежде всего, инструмент зарабатывания денег, а не вовсе интерес к профессии как таковой. Такие люди готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют соответствующее вознаграждение.
   
3. 
   Люмпенизированная, характерная для людей, цель которых меньше работать, готовых получать за нее ровно столько, чтобы просто выжить. Работа для них – не более чем вынужденная необходимость.
   
4. 
   Хозяйская, присущая людям с высоким уровнем личной ответственности за все, что они делают. Их девиз: «Я – хозяин, я отвечаю за все».
   
5. 
   Патриотическая, при которой определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании.
   

Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические, например, мотивы. Тем не менее, для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.

Возможно ли создание универсальной системы мотивации? Как профессиональная принадлежность влияет на сферу мотивационных интересов сотрудника? Как социально-психологические особенности сотрудника влияют на сферу его мотивационных интересов? Как изменяются требования, ожидания и мотивы работника в зависимости от профессии? Возможно ли создание универсальной системы мотивации персонала, не зависящей от специфики деятельности компании?

Действуя в интересах работодателя, менеджер по персоналу, обсудив с руководителем набор компетенций кандидата, пускается “в плавание”. Цель – найти сотрудника, соответствующего предъявленным требованиям. Для руководителя важно, чтобы сотрудник не просто работал за зарплату. Правильно мотивированный работник трудится не только потому, что должен, а в большей мере потому, что хочет. И это – основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда.

В управлении персоналом должна применяться концепция теории мотивации, так называемый закон результата. Он гласит: люди стремятся повторить то поведение, которое приводит к удовлетворению их потребностей, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворенности. Отсюда задача менеджера заключается в создании такой ситуации, в которой люди могут чувствовать, что они удовлетворят свои потребности через поведение.

3.4 Мотивация персонала,

занятого в ресторанном бизнесе
Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты; бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка; процентный бонус от стоимости всех проданных десертов; премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда. В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

• 
  включение в состав совладельцев, предложение им доли в бизнесе;
  
• 
  получение определенных процентов от дохода или от прибыли;
  
• 
  возможности для творческого роста;
  
• 
  статусность (например, предоставление стоянки для автомобиля, обедов отдельно от линейного персонала, личного кабинета и т.д.);
  
• 
  предоставление хаус-чеков и представительских чеков. Обладатель хаус-чека имеет право использовать определенную сумму на себя. Второй тип чеков служит для представительских целей. Например, управляющий или шеф-повар могут угостить с его использованием партнера по переговорам; или если постоянный клиент заказывает блюдо, которое необходимо долго ждать, шеф-повар, воспользовавшись своим представительским чеком, может угостить гостя чашкой кофе.
  

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку стоит во главе достаточно сложной структуры; нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, следует отметить, что эти люди занимаются нелегким трудом, как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, организация медицинского кабинета и т. п.

Есть еще много факторов, введение которых в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Одним из них является так называемый “доступ к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату.

Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков. В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам. Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Рестораторы, особенно крупные сети, применяют наряду с вышеназванными и другие способы материального стимулирования. Среди них:

• 
  предоставление в зависимости от категории сотрудников компенсационного пакета, в который могут входить организация бесплатного питания, медицинская страховка работника и членов семьи, оплата мобильной связи (для управленцев), спортивных мероприятий и т.д. Представляет интерес опыт управляющей компании «АРПИКОМ», применяющей так называемый «буфетный принцип» предоставления компенсационного пакета в зависимости от должности специалиста и уровня, к которому он относится. Каждый работник может самостоятельно сформировать для себя его состав, включив в него те услуги, которые для него предпочтительны. При этом любая услуга, входящая в компенсационный пакет, «стоит» определенное количество баллов, и специалист ограничен лишь максимально возможной для его уровня и должности сумой. Например, сотрудник может оформить медицинскую страховку на себя и воспользоваться дополнительно услугами фитнес-центра, либо отказаться от его услуг, но оформить страховку еще и на членов семьи и т.д.;
  
• 
  предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд;
  
• 
  частичная или полная оплата обучения;
  
• 
  организация различных профессиональных конкурсов с материальным поощрением победителей. Различные варианты этого способа широко используются, например, в ресторане «Яръ», где проводятся конкурсы и акции среди персонала под названиями: «Лучший сотрудник месяца», «Герой дня», «Назови гостя по имени», «Улыбнись гостю» и т.д.
  
• 
  установление «плавающей» шкалы заработной платы для различных категорий работников в зависимости от их квалификации;
  
• 
  организация всевозможных мероприятий для персонала.
  

Какие бы способы стимулирования не применялись для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов:

• 
  подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуальным;
  
• 
  уделять внимание адекватной оплате труда персонала;
  
• 
  при определении мер стимулирования учитывать доминирующие типы мотивации людей;
  
• 
  затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное – людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех бизнеса.
  

За всю многовековую историю человечества так и не удалось придумать ничего лучшего, чем метод «кнута и пряника». Поэтому, несмотря на то, что материальные и нематериальные стимулы, несомненно, хорошее средство мотивации персонала, без наказания отдельных сотрудников ресторатору не обойтись.

Нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру (менеджеру по персоналу) необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития. Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это – вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же – начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые “кнут и пряник”.

Самое главное в системе мотивации следующее: личные цели сотрудников должны совпадать с целями компании. Организация и ее персонал должны двигаться в одном направлении. Не надо жалеть денег на оплату труда и нанимать непрофессионалов. Взамен вы получите иной качественный уровень и сроки выполнения работы.

Профессионалы знают, что делать, не ждут чужих указаний, их мотивируют сама работа и оценка собственных действий со стороны коллег. Руководителям надо правильно ставить задачи и работать, постоянно работать с сотрудниками, вникая во все их дела. Профессионалы, как правило, умеют самостоятельно организовать свою деятельность, но даже группе из самых-самых профессионалов нужен руководитель, который возьмет на себя вопросы, связанные с организацией и обеспечением работы и, в конечном итоге, обеспечит движение бизнеса вперед.

Возможно, кому-то покажется, что управление персоналом не требует никаких особых знаний и навыков, но это не так. Одним из главных вопросов, которым задается практически любой руководитель, является вопрос о том, каким образом поощрять или наказывать провинившихся сотрудников. Следует помнить о том, что поощрять можно лишь тех сотрудников, которые не нарушат дисциплину компании, как трудовую, так и финансовую.

В отношении наказания можно точно сказать одно – для того, чтобы не приходилось придумывать какие-либо наказания, лучше вообще не допускать возникновения таких ситуаций, которые могут отрицательно сказываться на работе компании. То есть, если вы видите, что могут возникнуть ситуации, нежелательные для компании, то нужно заранее принимать действия, препятствующие развитию таких ситуаций. Это и есть разумное управление персоналом.

Но всё же, если сотрудник совершил поступок, который не может остаться безнаказанным, обязательно нужно объяснить сотруднику, за что он должен понести наказание и в чем это наказание будет выражаться. Сотрудников можно наказывать материально лишь тогда, когда их поступки нанесли компании вред, который можно выразить в конкретной денежной сумме. Но, как бы там не было, лучше не лишать сотрудников зарплаты за провинность, тем более это не предусматривается в Трудовом кодексе.

Перечень нарушений со стороны персонала, за которые сотрудников необходимо увольнять, зависит от уровня ресторана и, соответственно, от степени жесткости требований к соблюдению принятых стандартов обслуживания. К таким нарушениям относятся: воровство; нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде; попытка обсчета гостя; грубость по отношению к гостю; несоблюдение требований личной гигиены; неопрятный внешний вид; курение или употребление пищи в присутствии гостей.

Некоторые руководители выставляют напоказ увольнение провинившегося человека, чтобы был пример другим. Но такое поведение не вписывается в правильный кадровый менеджмент. Ведь уволенный человек может вызвать жалость у остальных сотрудников и сделать руководителя в их глазах просто жестоким человеком.

Во многих компаниях сотрудники, которые очень хорошо работают, награждаются премиями, и как раз премии, а не зарплаты можно лишить сотрудника в качестве наказания, если в этом возникнет необходимость, и большое количество предприятий пользуются таким положением для наказания.

Управление персоналом предполагает и обдумывание любого наказания перед тем, как его осуществить. А именно, необходимо задуматься о том, почему человек так поступает, возможно, вы сами не создали ему необходимые условия для труда.

Допустим, сотрудники курят в неположенном месте. Такие нарушения искоренить вряд ли удастся, ведь они в принципе не виноваты, специально предназначенного места для курения у них же нет. Поэтому эффективнее будет просто создать такое место.

Так же кадровый менеджмент гласит о том, что сотрудник всегда должен знать, какое наказание понесет в случае того или иного поступка. Не следует превращать наказание в неожиданность. Необходимо помнить о том, что излишние и, тем более, незаслуженные штрафы могут настроить сотрудников против вас, и они просто найдут себе другое место работы.

Необходимость употреблять те или иные меры наказания реально возникает не всегда. Зачастую бывает достаточно того, что персонал твердо знал - какие меры могут быть применены в любой момент.

Вот мнение по этому вопросу директора по персоналу управляющей компании «АРПИКОМ» Нины Литвиновой: «Здесь очень подходит принцип Аль Капоне: «С улыбкой и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем только с улыбкой». Но я всегда его расширяю: совсем не обязательно стрелять из этого пистолета. Люди просто должны знать, что он у вас есть. Наверняка придет момент, когда нужно будет его просто достать и показать. А может быть, иногда и выстрелить в воздух».


Лекция 4. Методы управления персоналом

4.1 Понятие и характеристики методов управления

Направленность методов управления означает ориентированность на объект управления, т.е. на людей, выполняющих различные виды трудовой деятельности.

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма означает воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) и косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

• 
  обязательное предписание (приказ, запрет, распоряжение и т.п.).
  
• 
  согласительные (консультации, нахождение компромисса).
  
• 
  рекомендации, пожелания (разъяснение, предложение, совет, общение и т.п.).
  

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

• 
  вынужденное и внешне навязанное, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
  
• 
  пассивное, связанное с удовлетворением от освобождения в принятии самостоятельных решений;
  
• 
  осознанное, внутренне обоснованное.
  

Экономические методы управления предполагают разработку общих планово- экономических показателей деятельности предприятия и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

В практике управления экономические методы руководства выступают в следующих формах: планирование (стратегическое, тактическое), анализ, ценообразование, финансирование и т.д.

Социально-психологические методы применяются для удовлетворения потребностей работников в принадлежности, уважении и самовыражении. Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные вопросы, протекающие в них.

По результатам социологических исследований, успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 %- от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический микроклимат и в любом коллективе должен соблюдаться принцип психофизиологической совместимости.

Самой эффективной считается группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности.

По мнению японских социологов от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в полтора раза или уменьшиться в несколько раз.

Формами социально-психологического воздействия могут быть:

• 
  разработка плана социального развития трудового коллектива;
  
• 
  экономическое соревнование;
  
• 
  критика и самокритика;
  
• 
  ритуалы и обряды;
  
• 
  проведение периодических совещаний как метод привлечения подчиненных к совместной формулировке целей и самоутверждения.
  

При осуществлении частных функций управления применяются методы: набора, отбора и найма персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами; мотивации трудовой деятельности персонала; управления продвижением по службе и т.п.

Согласно третьей классификации методы управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы: методы формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы оптимизации кадрового потенциала.

К методам формирования кадрового потенциала организации относятся методы проектирования организационной структуры. Структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень вовлеченности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Организационная структура управления - это совокупность взаимосвязанных управленческих органов и звеньев, образующих систему и обеспечивающих осуществление целей и функций управления. Структура управления характеризуется элементами и связями. Элементами структуры могут выступать органы управления, их подразделения и отдельные работники, объединенные для осуществления определенных управленческих функций соответствующим разделением труда между ними. Органы управления по их положению в структуре управления подразделяют на вышестоящие, нижестоящие и равноправные.

Связи между элементами структуры подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи – связи руководства и подчинения; горизонтальные – это взаимосвязи равноправных элементов. Характеристикой вертикальных связей является масштаб управляемости, определяемый числом подчиненных органу управления нижестоящих органов. Горизонтальные связи характеризуются числом контактов с другими элементами системы.

Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее отдельную функцию управления или несколько функций.

В регионах создаются управления, объединения, тресты, отделы рабочего снабжения и т.п. организации, координирующие деятельность отдельных предприятий различных форм собственности. В зависимости от особенностей строения, объема торгово-производственной деятельности, функционального разделения и других факторов в пищевой промышленности и общественном питании применяются в основном следующие структуры управления: линейная, функциональная, линейно - функциональная и программно – целевая

Структура аппарата управления фирмой (организацией, предприятием) дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Такая структура управления применяется на небольших предприятиях общественного питания. Схематично она представлена на рис.2.