Глава шеста ЛИДЕРЪТ И ГРУПАТА

• 
  да разберете същността на лидерството и груповата динамика;
  
• 
  да опознаете възможностите за възприемане на лидера от групата;
  

1. 
   Лидерство и групова динамика
   

Целия живот на човека преминава в социалната група и следователно човек цял живот и под влиянието на различни формални и неформални лидери, които в много случаи освен, че влияят на социализацията на хората, определят и тяхната съдба. Въпреки, че лидерството е относително изучен феномен, практически трудно се установява кой е лидер в една група. Може да се приеме, че съществуват два метода за това: 1) да се питат членовете на групата кого предпочитат като най-влиятелно лице при избора на направление на дейността на групата; 2) могат да се попитат странични наблюдатели или специално поканени консултанти кои според тях са членовете на групата, които имат най-голямо влияние над другите и да се обобщят резултатите. Общ критерий при тези два метода е влиянието, което лидера оказва върху останалите участници в групата. Следователно най-просто би могло да кажем, че лидерите са лица оказващи влияние върху дейността на групата, но това не винаги е така. Има три или поне три следствия от подобна формулировка: първо – ако приемем това определение ще трябва да приемем, че всички членове на групата са лидери, тъй като всеки един от групата в известна степен и даже някога независимо от своята воля влияе върху останалите; второ – проявата на лидерство сама по себе си е акт на взаимодействие между хората. Не само лидера влияе върху тях, но и последователите влияят върху лидера; трето – трябва да се отчете разликата между лидерите и официалните ръководители на групата. Не всички формални ръководители се явяват лидери.

Функциите, които изброихме в различните групи имат различно значение, затова в тези функции на лидера е трудно да бъдат отделени главните и второстепенните. Тяхното значение се колебае от вътрешните и външните фактори определящи това, което наричаме групов живот.

2. 
   Лидерство, стил на работа, възприемане на лидера от групата
   

Стил на работа – направените разработки на базата на факторния анализ от Халпин и Вайнер водят до извода, че индивидуалните различия в дейността на лидерите могат да бъдат обяснени с два независими параметъра заключаващи се в следното: 1) как се осъществява мотивацията за дейност на членовете на групата, как се постига вътрешногрупово равновесие и удовлетвореност; как се набелязват пътища и средства за постигане на груповите цели и как се осъществява координацията на дейността на членовете на групата.

При отчитане на двата параметъра лидерите проявяват различно поведение. При първия параметър лидерите, които са ориентирани към постигане на съгласие, обръщат внимание на дейността на членовете на групата, поощряват добрата работа, изтъкват важността на добрите вътрешногрупови отношения, достъпни са за предложения от членовете на групите и ги привличат за участие в планирането и определянето задачите на групата. Лидерите от директивен тип наказват за лоша работа, безразлични са към хората в групата и тяхното самочувствие, не обясняват своите решения и отхвърлят мненията и предложенията на хората от групата. При втория параметър поведението на лидера е много важно, в тези случаи, когато групата предстои да решава важен или сложен проблем като в повечето случаи лидерите се стремят да покажат на последователите основните проблеми, цели и задачи, да стандартизират етапите на работа и ги опростят по структура и най-главното да се убедят, че хората от групата правилно са ги разбрали. Ако групата е формална лидерът се стреми едновременно да постави задачата и да регулира отношенията в групата, а ако групата е неформална обикновено двете функции се разделят и има човек, който поставя задачите и човек, който регулира взаимоотношенията.

Възприемане на лидера от групата – практиката показва, че в групата съществуват определени очаквания към лидера по отношение на неговото възприемане от хората: възприемане на лидера като един от нас – това очакване показва, че групата счита, че лидера има общи характеристика с всички останали членове, нещо повече като лидер той фокусира в себе си всички общи черти на хората от групата; възприемане на лидера като най-добрия от нас – възприемането на лидера като един от групата, като обобщаващ характерните черти на групата не е достатъчно, но в крайна сметка той трябва да бъде не само един от нас, но и да бъде най-добрия от нас, защото само в тази си роля той може да бъде пример за групата.

Лидерът трябва да оправдава очакванията и надеждите на групата, тъй като в самата група се е наложило виждането какъв трябва да бъде лидера и какви функции трябва да изпълнява и ако това виждане и очакване не съвпадне с поведението на лидера при възможност групата ще се опита да го смени.

Посочените проблеми по същността на лидерството и взаимоотношенията лидер – група не изчерпват цялата проблематика, но те достатъчно ясно открояват необходимостта от изучаването на лидерството и неговите психологически проблеми.

1. 
   Ангелов А., Организационно поведение. С., 2002
   
2. 
   Евтиков, О. В. Стратегии и приемы лидерства – теория и практика. СПб., 2007
   
3. 
   Илиева С., Организационно развитие. С., 1998
   
4. 
   Каменов К., Мениджмънт. ВТ., 1999
   
5. 
   Карабельова С., Управление и развитие на човешкия потенциал. С., 2004
   
6. 
   Коен У., Новото изкуство на лидера. С.,2001
   
7. 
   Максвелл, Д., Лидерство. 21 неопровержимых закон лидерство. Минск, 2005
   
8. 
   Менгетти, А. Психология лидера. М., 2004
   
9. 
   Панайотов Д., Психология на бизнеса. С., 2001
   
10. 
    Паунов М., Организационно поведение. С., 1998
    
11. 
    Питерс, Т., Лидерство. М., 2007
    
12. 
    Розанова В., Психология управления. М., 1997
    
13. 
    Смит Х., Д. Уейкли. Психология на организационното поведение. В., 1992
    
14. 
    Стоянов В. Организационна психология. В., 2005
    
15. 
    Трейси Б., Ф. Шеелен. Личность лидера. М., 201
    
16. 
    Харизанова М., М. Кузманова. Управление – теория и практика. С., 2002
    
17. 
    Хессельбайн, Ф., О лидерстве. М., 2004
    
18. 
    Христов С., Основи на управлението. В., 1997
    

• 
  да разберете същността и характерните черти на съвременния екип;
  
• 
  да опознаете възможностите за формиране на екипи;
  

В предишните глави разгледахме проблема за лидера и различните теории за лидерството, коментирахме и възможните връзки на лидера с последователите. Несъмнено тези връзки имат своето съществено значение, но трябва да се отбележи, че взаимодействието лидер - последовател има много аспекти - политически лидер, военен лидер, спортен лидер и т.н. От гледна точка на лидерството в организационна среда е необходимо да обърнем внимание на екипите разглеждайки тяхното формиране, развитие и ролята на лидера за това формиране и развитие.

1. 
   Потребност от екип. Същност на съвременните екипи
   

Разглеждайки потребността от екипите трябва да отчетем, че в съвременните условия съществува единодушие по отношение на това, че екипите са без алтернативи в създаването и поддържането на организация, особено в страните с развита икономика. Счита се, че екипната дейност се налага по няколко причини:

• 
  те обединяват в една група специалисти или работници, които освен класическите професионални умения притежават допълнителни умения вследствие на което превишават възможностите на отделния индивид в организацията. Това им помага да отговорят на иновационните предизвикателства на бизнеса с качествено изпълнени задачи и своевременно постигнати цели;
  
• 
  ако организацията правилно и точно е определила целите и методите на работа тогава екипите ще са тези, които ще регламентират общите ценности и норми явявайки се гъвкави единици адекватно отговарящи на промените в бизнес средата;
  
• 
  чрез екипа се осигурява специфично социално измерение. Колективното съвършенство изразено с показателите – доверие и сигурност съществено подобрява икономическите и административните аспекти на дейността;
  
• 
  с екипа се преодолява един разрушителен синдром, който се нарича синдром на груповото мислене, тъй като ролите и функциите на членовете на екипа са предварително установени в него.
  

• 
  подобрява се духът и мотивацията;
  
• 
  намалява се текучеството на персонала;
  
• 
  увеличава се ефективността на работа и производителността;
  
• 
  подобрява се удовлетвореността от работата;
  
• 
  подобрява се възможността за разрешаване на проблемите.
  

• 
  липса на убеденост в тяхната ефективност;
  
• 
  предчувствие за индивидуален дискомфорт и риск;
  
• 
  слаби организационни етики за съвършенство.
  

Съществуването на екипа е обвързано с няколко показатели, които са важни за неговото функциониране и които могат да бъдат определени по следния начин:

• 
  регламентиране на конкретната структура на екипа и на определена роля (макар и относителна) на всеки участник в екипа;
  
• 
  обосноваване и формулиране на цели на екипа, които трябва да бъдат приети от всички, тъй като екипа е формирование, което не работи под диктат;
  
• 
  лидерство в екипа – по правило в екип лидерът има по-особена роля дотолкова, доколкото всички членове на екипа участват равнопоставено и доброволно в него;
  
• 
  статус на екипа – показва неговата роля в йерархията на взаимоотношенията в организацията, която се определя от важността на изпълняваната от него задача за състоянието на цялата организация;
  
• 
  степен на сплотеност – по правило в екипите участват творчески личности, които не се отличават с голяма търпимост един към друг. Това, което би могло да повлияе на екипната кохезия са от една страна значимостта на изпълнението на целите и задачите, от друга страна необходимостта от изпълнението на тези цели и задачи, налага привличането на хора с различни компетенции, които ясно осъзнават, че целта може да бъде постигната само в екип, и от трета страна дейността на лидера – формален или неформален в конкретния екип;
  
• 
  система от норми за поведение и система от норми за контрол – това са параметрите в работата на екипа, които се задават предварително при формирането му и с които всички членове на екипа следва да се съобразяват;
  
• 
  разнообразие от конфликти – ролята на лидер е да превръща тези конфликти в конструктивни, т.е. такива, които спомагат за решаване на целите и задачите на екипа и да тушира деструктивните конфликти.
  

• 
  малка численост – световната практика показва, че тази численост варира от четири до девет човека. Ако броя на членовете на екипа е по-голям това усложнява отношенията в него;
  
• 
  допълнителни умения на участниците – тази характеристика всъщност формира и определението на екипа според което силата на участниците в екип е по-голяма от силата на отделните членове;
  
• 
  обвързване със специфични цели – екипите се създават с конкретна задача за конкретен срок. Това означава, че те се отличават и със специфични цели обвързани с тези два параметри;
  
• 
  вземане на решение в непостоянна среда – доколкото дейността на един екип е свързана с иновации, усъвършенстване, развитие, откривателство и т.н., това означава, че средата на работа на екипа е непостоянна, променлива и вземаните решения ще трябва да се отличават с бързина, ясност, конкретност и адекватност на променящата се ситуация;
  
• 
  висока степен на автономност – от една страна екипа има делегирани права и специфика на съществуването в рамките на организацията, от друга страна всеки от членовете на екипа има пред себе си ясно формулирани задачи и определена автономност за тяхното решаване.
  

• 
  съвместно действие – то може да бъде постигнато по пътя на сътрудничеството и координацията. Сътрудничеството е свързано със споделена отговорност за определен краен резултат от дейността, а координацията предполага определено последователно подреждане на елементите на тази дейност;
  
• 
  доверие – като фактор за ефективното функциониране на всеки екип доверието е свързано с такива компоненти на груповия живот и дейност като: характера на контрола, движението на информацията и податливостта на влияние и въздействие;
  
• 
  единство – това всъщност е сплотяването в един екип и то съществува или защото хората се харесват и им допада да бъдат заедно, или както в повечето случаи се нуждаят един от друг за постигане на общата цел.
  

2. 
   Видове екипи
   

Съществуват много и разнообразни класации на екипите изхождано от различни критерии, но независимо от всичко бихме могли да обединим всички тези класификации по три важни критерия:

• 
  работна група – обявяването на работната група за екип всъщност е елемент на компромис доколкото в нея се наблюдава най-ниската степен на екипно съвършенство. По същество в нея има характеристики, които донякъде я противопоставят на екипа като: силно изразени лидерски позиции; доминиране на индивидуалната отговорност; целта на групата е относително еднаква с тази на организацията; измерването на ефективността в групата става индивидуално. Практиката показва, че работна група би могла да се трансформира в екип при наличието на определени условия заключаващи се в следното: ако пред нея се поставят и изпълнят специфични цели за съвършенство; ако утвърди и използва екипни ценностни норми на поведение; ако възприеме единен подход във връзка с решаване на задачите си;
  
• 
  псевдоекип – това е всяка група пред която колективното съвършенство не е основна цел и реално тази цел не се постига, което означава, че псевдоекипите са с най-големи недостатъци от гледна точка на съвършенството. При тях целите са противоречиви, в много случаи нереалистични, а ползите са символични, което води до наличието на определен парадокс, а именно че в псевдоекипа сумата на потенциала на цялото е по-малка от потенциала на индивидуалностите;
  
• 
  потенциален екип – той е характерен с това, че фокуса при него е върху колективното съвършенство, но има ниска съпричастност по отношение на целите, резултатите и общия работен метод. Независимо от това, този тип екип е най-популярен и най-често срещан в практиката;
  
• 
  високо съвършен екип – в който участниците са дълбоко съпричастни към устойчивото организационно развитие и проявяват стремеж за успех. Този тип екип всъщност отговаря на всички условия за съвършения екип, но може да допусне не адекватна съпричастност, която надминава очакванията на управлението.
  

• 
  формални – създават се като следствие от целите на организацията, когато конкретните цели изискват колективно изпълнение на конкретни задачи и се отива към формиране на групи. Необходимо е да се подчертае, че повечето хора от персонала на определени организации така или иначе принадлежат към определени формални екипи;
  
• 
  неформални – те не са резултат от преднамерено проектиране, а се явяват естествено групиране на хора за постигане на цели и резултати възникващо в отговор на социални потребности. Този вид екип има много силно социално въздействие върху своите участници.
  

• 
  работен екип – един от най-често срещаните, задачата му е да произвежда продължително време продукт стойността на който значително подпомага организацията да се справи с непрекъснато възникващите проблеми в ефективността, конкуренцията и пазарите;
  
• 
  проектен – създава се за постигане на конкретен, а в повечето случаи еднократен резултат, обикновено това е тогава, когато трябва да се създаде нов продукт;
  
• 
  паралелен – създава се при нужда да се оптимизира качеството на работните процеси и да се усъвършенства координацията. Обикновено се формира когато трябва да се разреши проблем без да се променя кардинално структурата на организацията;
  
• 
  мениджърски – самото име подсказва, че този екип се състои от мениджъри имащ за задача да предоставя ресурси и напътствия за постигане на стратегическите цели на организацията, което осъществява чрез координация и синхронизация на всички взаимозависими структури на организацията;
  
• 
  неформален – създаден от хора с общи интереси и цели, участието в него е доброволно, а броя му варира с времето като липсва ясна граница между екипа и организацията;
  
• 
  екип-комитет – създава се с основна цел генериране на идеи, разработка на определени препоръки за дадени действия или процедури, или разрешаване наконфликти;
  
• 
  рисков екип – продиктуван от сложността и динамиката на дадените процеси, обявяват се още като проблемни екипи, по принцип имат временен характер.
  

3. 
   Подготовка за формиране на екипи
   

Практиката показва, че създаването на екип и неговото успешно реализиране се свързва с няколко стъпки. На първо място, за да се формира един екип трябва да са налице редица условия, най-важни от тях са:

• 
  качеството на личностите – доколкото екипната организация предполага максимална близост, взаимодействие и комуникиране между хората, за да се постигнат добри резултати трябва да се спазят най-малко три условия: да има близки или подобни способности на лицата в екипа; да се спазва определен баланс на квалификациите и да е налице определено сходство в характерите;
  
• 
  условия от икономически тип – поначало един от основните фактори при формирането на екип е хората участващи в него да видят възможността за получаване на повече икономически облаги в сравнение с индивидуалното участие в организацията. Друг икономически мотив е възможността екипа да изпълни ролята на липсваща синдикална организация, т.е. чрез него да се защитават интереси и да се упражнява икономически натиск върху ръководството, като трети мотив тук може да се изтъкне наличната убеденост, че чрез екипа могат да се изпълнят определен кръг задачи;
  
• 
  социални условия – налице са когато определени лица са мотивирани да създадат екип, защото считат, че така могат да задоволят потребностите си от уважение, самореализация и сигурност. При формирането на такъв екип на определен етап възниква и нуждата от обединяване и стремеж за развитие на чувството за принадлежност към нещо;
  
• 
  технико-технологични условия – заключава се в това, че вече са осигурени технико-технологичните условия за безпроблемна работа на създавания екип;
  
• 
  организационни условия – доколко формата на организацията и стопанските процеси в нея са адекватни на екипната дейност.
  

• 
  за какво е предназначен екипа;
  
• 
  каква численост на екипа предпочитаме;
  
• 
  доколко е обоснован професионално-квалификационния състав;
  
• 
  каква е възприетата система на управление на екипа;
  
• 
  какви са допустимите граници на личностовите изяви в екипа;
  
• 
  каква е степента на положителна нагласа на персонала;
  
• 
  какъв е възприетия режим на работа в екипа.
  

• 
  да е налице яснота по отношение на изискванията към екипа;
  
• 
  да се изведе на преден план пред екипа предизвикателството за постигане на високи резултати;
  
• 
  екипът да знае какво трябва да постигне.
  

• 
  уточняване на очакванията от работата на екипа и срока в който трябва да се изпълни работната задача;
  
• 
  прецизиране на поставените цели по отношение на ясност, конкретност, предизвикателство и измеримост;
  
• 
  анализ на работната задача в подтекста на цялостната дейност на организацията и общата ситуация в организацията и извън нея;
  
• 
  изясняване на начина на оценка на екипния успех;
  
• 
  уточняване ресурсната обезпеченост на екипа (с персонал, с материални, финансови средства и др.);
  
• 
  посочване на трудностите, които биха попречили за изпълнението на работните задачи;
  
• 
  уточняване на неясните проблеми.
  

• 
  формулиране на мисията на екипа, която да бъде споделена с всички негови членове;
  
• 
  определяне на методите, които ще се използват за постигане на ефективен начин на работа;
  
• 
  прецизиране на информацията, така че тя да съдейства в положителен план за осъществяване на дейността.
  

• 
  изясняване структурата на екипа;
  
• 
  определяне на необходимите функционални и екипни роли;
  
• 
  изграждане на система за оценка;
  
• 
  провеждане на процедура по набиране;
  
• 
  провеждане на подбор;
  
• 
  избор.
  

• 
  целта на срещата е да се спечели доверието на членовете на бъдещия екип и предразполагането им за работа;
  
• 
  подбор на подходящо място за провеждане на първата среща на екипа;
  
• 
  достъпно и ясно поднасяне на първоначалната информация за мисията на екипа;
  
• 
  предоставяне на възможност членовете на екипа да изкажат мнения и съображения по обсъжданите проблеми;
  
• 
  предизвикване у участниците на желание за съвместна работа.
  

4. 
   Формиране и развитие на екип
   

Само извършването на подготовката за формирането на един екип още не означава неговата готовност за същинско функциониране. Самата реализация от самото начало на съществуването на екипа е съпътствана с голяма вътрешна динамика, непрекъснато възникващи и съпътстващи проблеми, което означава, че трябва да се обърне голямо внимание на по-нататъшното формиране и развитие на екипа. За да се осъществи това формиране и развитие е необходимо да се изпълнят няколко условия заключаващи се в:

• 
  откриване на правилния подход за работа;
  
• 
  мотивация на екипа;
  
• 
  създаване на система за вземане на решения;
  
• 
  разработване и приемане на система за оценка на постигнатите индивидуални и екипни резултати;
  
• 
  периодичен преглед на функционирането на екипа и оценка на напредъка в решаването на поставените задачи.
  

• 
  правилно установяване на целите и намеренията;
  
• 
  определяне на мисията на екипа и сферата на действие;
  
• 
  планиране на основните проекти;
  
• 
  отговорност и авторитет на ръководителя на екипа.
  

• 
  поемане на персонален ангажимент за изпълнение на задачите;
  
• 
  получаване на индивидуална оценка за положеното усилие;
  
• 
  получаване и даване на конструктивна критика;
  
• 
  подобряване на комуникацията;
  
• 
  непрекъснато усъвършенстване на знанията и уменията на участниците в екипа;
  
• 
  приобщаване към ценностите на екипа;
  
• 
  позитивно решаване на конфликтите;
  
• 
  съвместни екипни развлечения.
  

• 
  правилно определяне на екипните роли и непрекъснато оптимизиране на екипното взаимодействие;
  
• 
  прилагане на стратегии и тактики на ръководене и обучение на екипа;
  
• 
  споделено лидерство;
  
• 
  стимулиране на разнообразието;
  
• 
  утвърждаване и обсъждане на успешния екип.
  

• 
  прилагане на стратегии и тактики за изграждане на доверие и сътрудничество;
  
• 
  увеличаване на увереността на лидера;
  
• 
  комуникативна активност;
  
• 
  усилване на обратната връзка.
  

• 
  доколко успешно ще се изпълняват дейностите при възприетото разделение на труда в рамките на екипа;
  
• 
  доколко ще се гарантира нужната координация между изпълнителите чрез прилагане на определени правила и процедури;
  
• 
  доколко ще се гарантира при тази структура на екипа неговото добро взаимодействие с външната среда.
  

• 
  да се уточни какво равнище на разделение на труда ще има в екипа. Това предполага изясняване до каква степен ще се диференцира дейността в екипа и какво ниво ще има хоризонталната и вертикална специализация;
  
• 
  да се уточни ще има ли система за делегирани права при вземането на решения и каква ще бъде тя;
  
• 
  да се уточни механизма за координация в неговите три аспекта – формален, неформален или нестандартен;
  
• 
  да се уточнят организационните граници, което представлява хоризонталната и вертикалната ориентация на екипа;
  
• 
  да се уточнят неформалните структури и мрежи, които биха възникнали в екипа;
  
• 
  да се уточни какви критерии за оценка на организационната ефективност ще се предпочетат.
  

• 
  какъв ранг ще се даде на лидерите на екипа – това е основен критерий за статуса с който ще се ползва екипа в организацията;
  
• 
  предоставяне на определена степен на самостоятелност на екипа при определяне на задачите;
  
• 
  начин на определяне на режима на работа на екипа – от начина на самостоятелност при определяне на режима на работа зависи и статуса на екипа в организацията. Тук проблем е възможността да се приеме фиксирано или гъвкаво работно време;
  
• 
  нормите за работа на екипа също влияят върху определяне на неговия статус, акцентира се върху два вида норми – поведенски и норми във връзка с изпълнението на задачите;
  
• 
  договорните параметри с ръководството на организацията са важен елемент от статуса на екипа, тъй като става дума за споразумение за организацията и протичането на съвместната дейност по време, по ключови роли, сключване на оперативни споразумения, възможни санкции и условия за поощрение.
  

• 
  за относително продължителен период се констатира, че даден екип губи своята цел и идентичност;
  
• 
  загуба на енергия и ентусиазъм в екипа;
  
• 
  налице са неконструктивни дискусии и междуличностни атаки в рамките на екипа;
  
• 
  започва да се демонстрира отказ от сътрудничество, което прераства в загуба на доверие между участниците в екипа;
  
• 
  наблюдава се изместване на фокуса на поведение на екипа, от стремеж да се изпълнят задачите към перфектно изпълнение на дейностите.
  

• 
  екипа демонстрира слабо чувство за посока. Това означава, че той е ориентиран или към лошо определени цели, или към цели несъответстващи на средата или стратегията на организацията. Това като правило винаги генерира конфронтация. Обикновено се препоръчва в такава ситуация да се насърчат екипите за висока степен на откритост между участниците в тях, като по този начин се балансират конкретните идеи и мнения и се стимулира инициативата за съвместна работа;
  
• 
  недостатъчна съпричастност към екипното съвършенство – участниците в екипа се отклоняват от своите цели за поддържане или достигане на съвършенство и се впускат в дискусии по отношение на личните стилове и интереси, което като правило води до загуба на доверие;
  
• 
  наличие на проблеми в уменията на участниците в екип. Общо взето няма екип, който да стартира с пълен набор от умения на участниците, което е предпоставка да възникнат критични ситуации поради функционална или техническа некомпетентност;
  
• 
  външна неправилна намеса или безразличие от страна на организацията – заключава се в поставянето пред екипа на противоречиви или амбициозни изисквания от една страна, а от друга във възможност организацията да се противопоставя на екипа по различни въпроси, или да демонстрира безразличие към постигнатите от екипа резултати;
  
• 
  некомпетентен лидер на екипа. Некомпетентността може да се заключава в липса на умение за конкретната дейност, би могла да се проявява като авторитарен стил на управление или като стил на непрекъснато отлагане на вземане на решение.
  

• 
  наличие на адекватна за ситуацията информация;
  
• 
  предварително проведено обучение за разглеждане на различни методики за разрешаване на проблемни ситуации;
  
• 
  при необходимост да се предприемат промени в екипа.
  

Първи метод – обстойно преразглеждане основите на екипа, обикновено то се случва по сигнали идващи от самия екип и дава възможност за преодоляване на недоглеждания допуснати при формирането на екипа;

Втори метод – дефиниране на междинните цели с висока степен на конкретност. Основава се на идеята за реализиране на главната цел поетапно, стъпка по стъпка;

Трети метод – събиране и анализ на нова информация, тя е тази, която преориентира екипите към по-добри перспективи;

Четвърти метод – непрекъснато обучение, обикновено се осъществява от специализирани консултанти като това обучение е насочено преди всичко към разширяване на уменията за вземане на решение, формиране на стил на общуване и усъвършенстване на междуличностните отношения;

Пети метод – промяна на членовете на екипа включително и смяна на лидера.

• 
  формиране на илюзия за неуязвимост на екипа;
  
• 
  висока степен на убеденост, че екипа е винаги прав;
  
• 
  подценяване на конкуренцията;
  
• 
  демонстриране на неприкосновеността на груповото съгласие;
  
• 
  илюзия за единодушие;
  
• 
  стремеж за поставяне на защитни стени пред екипа.
  

• 
  създаване на подгрупа в рамките на екипа, която да изследва проблемната ситуация независимо от останалите участници в екипа;
  
• 
  разглеждане на различни алтернативи при вземане на всяко решение;
  
• 
  лидерът на екипа да не взема страна и отношение, докато другите участници в него изразяват своите мнения;
  
• 
  използване на техники като: мозъчна атака, панелна дискусия, дискусия Филипс 66 и др.;
  
• 
  търсене на независимото мнение на външни консултанти;
  
• 
  иницииране на промени в състава на екипа включително и смяна на лидера.
  

• 
  лидерът да говори с конкретния човек насаме;
  
• 
  лидерът да реши предварително кои основни проблеми ще се обсъждат с конкретния човек;
  
• 
  при беседата да се обвързва поведението на конкретния човек с целите и задачите на екипа;
  
• 
  да се даде възможност проблемното лице да изкаже своето виждане;
  
• 
  лидерът да бъде позитивен;
  
• 
  да се предложи евентуално решение и да се установи как проблемното лице реагира на него.
  

1. 
   Ангелов А., Организационно поведение. С., 2002
   
2. 
   Евтиков, О. В. Стратегии и приемы лидерства – теория и практика. СПб., 2007
   
3. 
   Илиева С., Организационно развитие. С., 1998
   
4. 
   Каменов К., Мениджмънт. ВТ., 1999
   
5. 
   Карабельова С., Управление и развитие на човешкия потенциал. С., 2004
   
6. 
   Коен У., Новото изкуство на лидера. С.,2001
   
7. 
   Максвелл, Д., Лидерство. 21 неопровержимых закон лидерство. Минск, 2005
   
8. 
   Менгетти, А. Психология лидера. М., 2004
   
9. 
   Панайотов Д., Психология на бизнеса. С., 2001
   
10. 
    Паунов М., Организационно поведение. С., 1998
    
11. 
    Питерс, Т., Лидерство. М., 2007
    
12. 
    Розанова В., Психология управления. М., 1997
    
13. 
    Смит Х., Д. Уейкли. Психология на организационното поведение. В., 1992
    
14. 
    Стоянов В. Организационна психология. В., 2005
    
15. 
    Трейси Б., Ф. Шеелен. Личность лидера. М., 201
    
16. 
    Харизанова М., М. Кузманова. Управление – теория и практика. С., 2002
    
17. 
    Хессельбайн, Ф., О лидерстве. М., 2004
    
18. 
    Христов С., Основи на управлението. В., 1997
    

• 
  да разберете как се изгражда стабилна основа за формиране на екип ;
  
• 
  да се запознаете със стратегиите за изграждане на успешен тип;
  
• 
  да анализирате възможния модел за формиране на успешен екип;
  

1. 
   Характерни черти на успешния екип и стратегии за неговото изграждане
   

`Приема се, че успешен е този екип, който е преодолял проблемите в процеса на своето изграждане, доказал е че може да се справи с поставените задачи, показал е устойчивост при постигането на зададените цели и е постигнал очакваните резултати. В този процес екипа се е самооценил и е получил и външна оценка за своята работа, в този смисъл той е спечелил доверието на организацията, че е в състояние да се справи с възникващите проблеми и сложните ситуации, което позволява да му се поставят нови задачи. За да постигне висока степен на успешност екипа трябва да има изградена стабилна основа за функциониране, която се основава на характерните черти на успешния екип и се заключава в следното:

• 
  има силна ангажираност на членовете на екипа както към поставените цели, така и един към друг;
  
• 
  налице е колективен дух, съпричастност и доверие в екипа, които провокират приемането на нови предизвикателства;
  
• 
  съществува стил на работа при който членовете на екипа се чувстват комфортно, което ги прави отдадени на екипната кауза;
  
• 
  налице е стремеж към личностно и екипно усъвършенстване ;
  
• 
  съществува механизъм за непрекъснато обучение и развитие.
  

• 
  стратегии за непрекъснато развитие – те трябва да осигуряват пълното и интегрирано развитие на екипа както в неговите рамки, така и в рамките на организацията;
  
• 
  стратегии за максимално използване на възможностите на членовете на екипа, които да гарантират на същите, че могат да използват адекватно своите компетенции в пълен размер, както и да продължат да развиват своите умения;
  
• 
  стратегии за непрекъснато усъвършенстване даващи възможност членовете на екипа да използват съвместната работа за планиране на нови задачи и решаване на възникнали проблеми.
  

Изследователите на работа в екип са единодушни в мненията си, че изграждането на екип изисква време и усилия. За да се превърне една група в екип е необходимо тя да премине през няколко стадия на развитие. Различните модели за изграждане на екип проследяват поетапното превръщане на групата в екип.

Кърт Люис определя три стадия на развитие на екипа.

Модел на Кърт Люис