Глава X. Прогноз и бюджет как инструменты управления и руководства

Прогноз сбыта — та ось, вокруг которой вращается все планирование бизнеса. Первая задача современного руководства состоит в том, чтобы определить, что оно может продавать. Затем оно должно определить, сколько оно может продавать. Сбытовой потенциал, а не производственные мощности определяют планируемые темпы расширения компании. Теперь руководство уже не ожидает, что отдел сбыта продаст все, что компания может произвести.

Прогноз сбыта просто пытается ответить на такие основные вопросы, как: «Какой вероятный сбыт можно ожидать в этом квартале? В этом сезоне? В этом году? Через пять лет? Какой продукт или ассортимент продуктов требует этот прогнозируемый сбыт?»

Каждая структурная единица компании нуждается в прогнозе сбыта для координации своей деятельности с общими задачами и целями фирмы. Руководители сбыта на местах нуждаются в прогнозе для того, чтобы планировать квоты продаж, оценивать возможности своих территорий и определять потребности в рабочей силе. Руководителю сбытового подразделения компании прогноз нужен для долгосрочного планирования — как основа для распределения сбытового бюджета между рекламой, персоналом и продвижением товаров.

Производство разрабатывает производственные программы в соответствии с требованиями прогнозов. Используя прогноз, заготовительные подразделения заранее закупают материалы для производства, устанавливая сроки поставок в соответствии с производственными программами. Финансовые подразделения используют его для оценки вероятного дохода, определения уровня прибыли и составления оперативных бюджетов на различные периоды. Это дает полную возможность отделу трудовых отношений или отделу кадров предусматривать потребности в рабочей силе, набирать и подготавливать новых рабочих.

Подготовка прогноза сбыта

Как с теоретической, так и с практической точки зрения руководитель сбыта является наиболее квалифицированным специалистом по подготовке прогноза сбыта. Он знает продукцию компании, конъюнктуру рынка и сбытовой потенциал. В крупных фирмах штатные экономисты или отделы по изучению конъюнктуры рынка подготавливают прогноз под руководством и наблюдением вице-президента, заведующего торговыми операциями или главного руководителя сбыта.

В небольших фирмах прогноз подготавливает руководитель сбыта или коммерческий руководитель. Независимо от титула «главный человек» по сбыту должен следить за тем, чтобы прогноз был подготовлен своевременно для всех подразделений, пользующихся им, и чтобы содержащаяся в нем информация была надежной.

Продолжительность прогнозируемого периода. Продолжительность прогнозируемого периода зависит от назначения или цели прогноза. Прогнозы должны составляться в соответствии с потребностями отдельных компаний, с- учетом выпускаемой продукции и условий производства, Как правило, прогнозы классифицируются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочные прогнозы. Большинство компаний подготавливают прогнозы годового объема сбыта для охвата операций за финансовый или календарный год. Этот общий прогнозируемый сбыт используется в качестве основы для планирования всех потребностей в финансах, в продукции и рабочей силе в течение года. Подобные прогнозы часто разбиваются на полугодовые или квартальные периоды.

Некоторые компании основывают свои периоды прогноза на сезонных потребностях или циклах производства. Например, деятельность по сбыту комнатных установок для кондиционирования воздуха является почти исключительно сезонной. Потенциал рынка меняется от одного района к другому и от сезона к сезону. Прогноз сбыта с целью определения количества единиц, которые можно продать в течение данного периода в данном районе, должен быть основан главным образом на климатических условиях района. После составления прогноза сбыта по всем районам рынка, в случае если эти прогнозы точны, можно составлять программу производства на весь год, чтобы подготовиться к сезонным увеличениям продаж в каждом районе.

Другие фирмы ограничивают период прогноза продолжительностью до одного производственного цикла. Если для превращения сырья в готовую продукцию требуется 6 месяцев, прогноз сбыта охватывает полугодовой период. В швейной промышленности, например, за год завершается обычно 4 цикла. Поэтому прогнозы сбыта обычно составляются на период 10— 14 недель.

Среднесрочные прогнозы. Среднесрочные прогнозы охватывают период от 2 до 5 лет. Эти прогнозы обычно являются проекциями существующих тенденций в будущее с учетом воздействия предполагаемых изменений в численности населения, конъюнктуре бизнеса и изменения других факторов. Они используются для установления сроков определенных мероприятий, из которых складывается стратегия сбыта, предвидения трудностей и возможностей в определенных районах сбыта. Предположим, например, компания только что ввела новый продукт. Сбыт был небольшим из-за сильной конкуренции. Компания предвидела эту проблему, и ее годовой прогноз сбыта этого продукта кажется правильным. Однако руководство хочет знать, сколько времени потребуется для того, чтобы «расколоть орех» рынка, когда этот продукт получит признание, и какую степень признания можно ожидать. Оно должно смотреть за пределы следующего года. Среднесрочный прогноз дает руководству хорошее представление о вероятном проникновении продукта на рынок в течение следующих 2—5 лет, позволяет ему составлять соответствующие планы производства и сбыта.

Долгосрочные прогнозы. Многие компании заглядывают далеко в будущее — от 5 до 50 лет. Значение долгосрочного прогноза зависит от компании, ее продукта, ее оборудования. Например, компании, которые добывают минералы или другое сырье, часто планируют разработку дополнительных ресурсов и нового оборудования за много лет до того, как они фактически понадобятся. Подобные долгосрочные прогнозы позволяют руководству заранее заложить фундамент для новых продуктов и процессов. Когда наступает время, компания уже может опираться на многие годы планирования. У нее уже будет проведена большая научно-исследовательская работа, ее финансовые планы будут разработаны и ее производственные возможности будут увязаны с новыми планами сбыта.

Точность прогноза. Любое обследование, проведенное группой профессиональных экономистов, неизбежно показывает большие различия во мнениях относительно тенденций бизнеса на ближайшее будущее. Как в таком случае руководитель сбыта, который часто не имеет достаточной подготовки в области экономики и у которого никогда нет времени, может подготовить точный прогноз? И надо признать, что он часто действительно не может этого сделать. Прогноз является сравнительно новым инструментом в торговой деятельности. Он, вероятно, является наименее разработанным из всех инструментов руководства. Как правило, требуется несколько лет ошибок и проб, прежде чем для каждой данной компании может быть разработана какая-то надежная формула.

Даже и после этого могут произойти изменения, которые опрокинут даже наиболее тщательно, подготовленный прогноз. Бизнес может подвергнуться влиянию инфляции, дефляции, забастовок, «горячих» и «холодных» международных столкновений, технологических изменений, расходов правительства, безработицы, оптимизма или пессимизма потребителей — любых значительных социальных, политических или экономических изменений. В пределах данной отрасли на прогнозы влияют появление новых продуктов и новых производителей, изменения стратегии конкурентов и тенденции к повышению или понижению цен. Искусство, необходимое для предсказания или предвидения изменений, выходит за пределы технических знаний экономики. Оно требует трезвого делового мышления и рассуждений и просто удачи.

Ее прогноз сбыта на полгода распределяется следующим образом:

Как правило, чем короче период прогноза, тем точнее прогноз. Прогнозы на 30—60—90 дней часто отражают текущие заказы, запасы торговцев, уровень запасов компании и сезонные факторы. С удлинением периода прогноза появляется больше переменных, которые, вероятно, повлияют на точность прогноза.

Руководство требует большей точности краткосрочных прогнозов, ибо они связаны с немедленными расходами. Большинство руководителей сбыта больше беспокоятся о потребностях в рабочей силе и расходах по сбыту на ближайшие 90 дней, чем о нуждах, которые возникнут через пять лет. Для руководства обе проблемы имеют свое значение, однако непосредственной проблемой все же является прогноз на 90 дней.

Как получать данные для прогноза? Любой ответственный руководитель сбыта знает, что он не может связывать судьбы своей компании с коммерческой программой, основанной на догадках или предчувствиях. Прогнозы должны быть основаны на фактах, собранных из наиболее надежных имеющихся источников. Он должен рассматривать общие тенденции, но он должен учитывать также и определенные факты и цифры. Рассмотрите условия в экономике в целом, затем в вашей отрасли, наконец, в вашей компании — ее имеющиеся производственные возможности, текущее финансовое состояние и существующие планы.

Экономика в целом. Общая картина экономики определяет в значительной мере спрос на те или иные продукты почти во всех операциях по сбыту. Источники информации об общих экономических условиях включают публикации, выпускаемые правительством США, как бюллетени частных издательств, таких, как Прентисхолл, Мак Троухил, и банковские бюллетени, публикуемые, например, регулярно банком «Чейз Манхеттен», «Ферст нэшенл сити бэнк оф Нью-Йорк» и «Гаранти траст компани оф Нью-Йорк».

Положение в данной отрасли промышленности. Вначале определите, в какой мере функционирование вашей компании связано с общей экономикой. Затем произведите оценку характера, силы и агрессивности каждого конкурента. Одной из наиболее частых ошибок прогноза является недооценка конкурентов.

Просмотрите правительственные издания, с тем чтобы узнать факты, относящиеся к положению данной промышленности. Различные правительственные учреждения публикуют сведения относительно тенденций в сельском хозяйстве, торговле, жилищном строительстве и транспорте. Кроме того, регулярно публикуются обзоры уровня потребительских и оптовых цен, условий на рынке, рабочей силы, уровня потребительского дохода, операций в области внешней торговли.

За данными, которые помогут вам ориентироваться в вопросе будущей стратегии конкурентов, обращайтесь к следующим источникам:

- публикуемые отчеты акционеров конкурирующих компаний;

- коммерческие обследования — индекс Нельсона, отчеты Дан энд Брад-стрит;

- еженедельные коммерческие и специальные газеты;

- отчеты торговых агентов об их посещениях клиентов и отчеты о деятельности конкурентов.

Условия существования компании. Внутренние перемены в вашей компании имеют прямое влияние на объем сбыта. Вы должны рассмотреть:

- вероятное движение цен на ваш продукт в будущем;

- предполагаемые изменения в каналах распределения;

- изменения или расширения программы продвижения товаров вашей фирмы;

- любые новые продукты или модернизированные продукты, которые предполагает ввести ваша компания;

- запланированное расширение или другие изменения в производственных мощностях;

- квалификацию ваших торговых агентов;

- финансовое положение вашей компании.

Правильным подходом к прогнозу является комплексный подход. Когда вы делаете прогноз одним методом, вы должны сравнить результаты с результатами, полученными несколькими другими методами. Таким путем вы заметите ошибки немедленно. Если эти результаты будут очень отличаться, то вы уже будете знать, что в ваших основных предположениях были серьезные ошибки. Высшее руководство больше верит в прогнозы, основанные на нескольких различных методах.

Существует много различных методов прогнозирования. Однако наиболее распространенными являются следующие.

Мнение группы руководителей. Руководитель сбыта подготавливает общий расчет будущего сбыта; затем группа высших руководителей из различных отделов компании просматривает и обсуждает его предварительную оценку. Эта группа может предложить пересмотр. Если их предложения хорошо аргументированы, основаны на новой информации или на знании каких-то специфических условий, руководитель сбыта может изменить свою оценку. После всех пересмотров окончательное решение принимается комитетом, состоящим из руководителя сбыта, руководителя производства, сотрудника, отвечающего за финансы, и президента компании.

Комбинация мнений работников сбыта, известный также под названием «подхода ближе к земле». Этот метод использует комбинацию оценок отдельных торговых агентов и руководителей сбыта. Торговые агенты подготавливают оценки, которые рассматриваются окружными руководителями сбыта. Затем районные и зональные руководители рассматривают оценки окружных руководителей, вносят поправки и посылают информацию в главную контору. Там главный руководитель сбыта сводит эти данные, делает сводный прогноз, основанный на отчетах торговых агентов, окружных и районных руководителей. Он может затем представить свой предварительный прогноз другим руководителям компании для дальнейшего уточнения.

Прошлый товарооборот. При этом методе используются данные о сбыте за прошлый период в качестве основы для предсказания вероятного сбыта в будущем. Хотя этот метод довольно элементарен, он широко применяется, так как прост и недорог. Для фирм, которым нужны только приблизительные оценки, он довольно точен. Однако его не следует применять для прогнозирования более чем на год.

Делающий прогноз предполагает, что товарооборот следующего года превысит (или будет ниже) товарооборот этого года на определенное количество. Обычно он пользуется простой математической формулой для получения процентного увеличения, на которое в будущем объем товарооборота превысит прошлый объем:

Товарооборот следующего года = товарооборот этого года X (товарооборот этого года / товарооборот прошлого года)

Анализ тенденций и цикла. При прогнозировании методом анализа тенденций и цикла вы изучаете 4 фактора: долгосрочные тенденции роста фирмы, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта компании и возможные нерегулярные влияния забастовок, технических изменений и появления новых конкурентов. Вы затем разрабатываете диаграммы или графики для определения оценки будущего сбыта. Этот метод не для дилетантов. Вы должны или сами иметь некоторое знание статистических методов, или прибегать к помощи квалифицированного статистика.

Корреляционный анализ. Знание статистики необходимо также и для пользования корреляционным анализом. При этом методе вы пытаетесь выявить симптомы в экономике о вероятном будущем объеме сбыта. Вы основываете прогнозы на факторах, которые влияют на деловую активность вашей компании. Предположим, компания продает автомобильные принадлежности и нефтепродукты через сеть станций обслуживания. Увеличений регистрации автомобилей, по-видимому, будет означать увеличение покупки покрышек, бензина, автомобильных принадлежностей и т. п. Однако для того, чтобы определить, насколько больше покрышек и принадлежностей будет покупать увеличившееся количество владельцев автомобилей, вы должны определить:

- степень корреляции между объемом сбыта (по каждому изделию) и числом зарегистрированных автомобилей;

- когда увеличение регистрации скажется на объеме сбыта;

- какие еще внешние переменные факторы могут влиять на соотношение между увеличением регистрации и объемом сбыта.

По возможности выявите множественную, а не простую корреляцию. Например, фабрикант отопительного оборудования может обнаружить coотношение между его сбытом и общими расходами на товары длительного пользования, началом строительства, общим розничным товарооборотом и расходами потребителей на хозяйственные нужды. Он может проследить эти связи из истории корреляции между изменениями сбыта и изменениями каждого из остальных факторов.

Конечно, корреляция между сбытом и остальными факторами наблюдается не всегда, степень корреляции меняется по различным типам продуктов. При прогнозировании сбыта потребительских товаров часто рассматривают расходуемую часть дохода населения. Некоторые показатели влияют на изменения расходуемой части; дохода, а другие — нет. Вообще реагирующими изделиями считают те, объем сбыта которых увеличивается или уменьшается, по крайней мере, на 1,2% при каждом изменении на 1% расходуемой части дохода. Сбыт нереагирующих товаров изменяется менее чем 0,8% на каждый 1% изменения расходуемой части дохода. Нечувствительные товары включают большинство предметов первой необходимости основные товары и дешевые товары. Вот несколько примеров изделий, сбыт которых нечувствителен к изменениям в расходуемом доходе: обувь, табачные изделия, осветительное оборудование и некоторые предметы туалета. Таким же элементом является ремонт мебели. Чувствительные товары включают изделия и услуги, связанные с комфортом, и относительно дорогостоящие изделия. Следующий список представляют реагирующие товары и услуги: хранение и ремонт мехов, чемоданы и сумки, покрытие полов, домашние услуги, инструменты, лодки и цветы.

Этот метод применит, например, фирма, которая производит синтетическое волокно. Она продает волокно фабрикам, которые производят ткани для одежды, предметов домашнего обихода или обивки, для производства фетра, ковров, канатов, автомобильных шин и т. д. Специалист компании по прогнозу оценивает вероятных клиентов по каждой отрасли, сводит вместе все прогнозы и получает окончательную оценку будущего сбыта для всех: потребителей. Во многих отношениях этот метод похож на корреляционный анализ.

Схема на рис. 99 суммирует каждый метод прогноза, перечисляет его преимущества и недостатки и указывает условия, в которых лучше всего использовать эти методы.

— Будьте осторожны в отношении любого метода, который кажется слишком простым и быстро и легко дает прогноз.

— В рамках ограниченного времени и возможных расходов попытайтесь сделать прогноз несколькими различными методами (комбинированный метод).

— Как общее правило, основывайте промышленные прогнозы на данных о промышленном производстве, а потребительские прогнозы — на данных об общей покупательной силе и статистике населения.

— Тщательно познакомьтесь со своей компанией, количеством ее запасов на складах, планами по сбыту, политикой цен, изменениями или добавлениями в номенклатуре продукции, физическими возможностями и выясните, какие у нее имеются средства для выполнения планов.

Вы должны также анализировать и следить за следующими основными показателями деловой активности:

Вы должны всегда проверять прогноз и фактические результаты сбытовой деятельности в конце каждого прогнозируемого периода. Одна из ценностей такой проверки состоит в том, что она позволяет вам оценивать использованные вами данные. Вы часто выявляете ошибки, новые отношения и новые факты. Вы получаете всегда хорошее представление о том, что делать и чего не делать при составлении будущих прогнозов. Каковы доказательства того, что научный прогноз сбыта целесообразен? Исследования показывают очень точные результаты в ряде областей сбыта. Фабриканты машин и оборудования, вспомогательного оборудования и готовых частей массового производства считают приемлемым отклонение 10% от прогнозируемого уровня, и они обычно достигают еще большей точности. Производители потребительских товаров недлительного пользования, обслуживающие и торговые организации, фабриканты промышленных материалов и изделий хотят и получают результаты в пределах 5% отклонения от прогнозируемых величин.

Прогноз сбыта является фактически началом подготовки бюджета сбытовой деятельности. Бюджеты сбытовой деятельности предусматривают расходы, которые должна сделать компания для достижения предсказываемого сбыта, и служат контрольным средством для ограничения расходов в пределах заранее определенных уровней прибыли.

Для реалистического расчета расходов вы должны знать, сколько тратить на продвижение товаров, на местную рекламу, на общие конторские расходы, а также сколько затрачивать на прямые торговые издержки торговых агентов. Для того чтобы уметь эффективно тратить деньги, вы должны знать, куда они идут и что затраты дают. Короче, вы должны классифицировать ваши расходы и учитывать по их точному назначению.

Анализируя систему дистрибьюции, вы обнаруживаете сильные и слабые стороны вашей организации. Превратите ваш анализ дистрибьюции в позитивные действия по усилению вашей организации и повышению общей прибыли и объема товарооборота.

Бюджеты обычно классифицируются на фиксированные и гибкие. При фиксированных нельзя производить почти никаких изменений в расходах. Гибкие бюджеты, напротив, представляют собой фактически ряд бюджетов, каждый из которых создается для применения при различных объемах сбыта. Фирма может подготовить три различных бюджета — один на случай нормального объема сбыта, другой — в качестве «потолка» на случай отличной конъюнктуры и третий — как «нижний уровень» на случай снижения деловой активности.

Частота проверок вашего бюджета расходов зависит главным образом от продолжительности бюджетного периода. Функция планирования в современном бизнесе — непрерывный процесс, а не неоднократный акт на протяжении года. В некоторых фирмах общей практикой являются ежемесячные проверки бюджетов.

Ограничения в составлений бюджетов. Некоторые считают, что детальное составление бюджетов служит нескольким полезным целям. Это, очевидно, основано на вере, что экономия, получаемая в результате составления бюджета, часто не оправдывает высоких издержек по подготовке бюджета. Некоторые отмечают, что бюджеты не являются гибкими, ограничивают возможности быстрой реакции компании на изменение условий. Другие утверждают, что бюджеты устанавливают только подходящие цели для общей деятельности компании. Некоторые указывают на тот факт, что предварительные бюджетные расчеты часто завышаются руководителями подразделений, дающими руководству искаженный взгляд на фактически необходимые фонды. Другие говорят, что составление бюджета заставляет фирму тратить деньги, которые она не получила и не заработала. Наконец, говорят, что бюджет не может быть лучше, чем его основа — прогноз сбыта — и что он часто не точен.

Подобная критика в большей мере относится к выполнению бюджета, чем к самим бюджетам. Если фирма применяет надежные методы прогнозирования, то почему бы ее бюджет не мог быть столь же реалистичным и эффективным средством планирования деятельности компании?

Основные соображения по подготовке бюджета сбыта относятся и к подготовке бюджета рекламы. Период, на который составляется бюджет рекламы, частота проверок и гибкость должны быть тесно увязаны с бюджетом сбыта и находиться в соответствии с общим планом. Однако бюджет рекламы не является бюджетом сбыта. Охватываемый им период, частота проверок, гибкость бюджета — все эти вопросы в конечном счете должны определяться на основе потребностей компании в рекламе и продвижении товаров.

Критика детального прогноза сбыта и составления бюджетов уменьшается. Вряд ли мыслимо, чтобы дело любого размера могло функционировать в течение продолжительного времени без расчета будущего объема сбыта. Здравым смыслом диктуется для компании необходимость попытаться определить, куда она идет. Кроме того, при конечном анализе все усилия компании увязаны с усилиями по сбыту, а если так, то разумно, чтобы прогноз товарооборота придавал быстроту и целенаправленность всей остальной деятельности компании. Прогноз сбыта является краеугольным камнем всего планирования компании — будь то производство, закупки, финансы или даже благотворительность.

1. Согласно федеральному закону за каждый час сверхурочной работы наниматель обязан платить почасовую ставку в полуторном размере. — Прим. науч. ред.