Как направить процесс активного мышления на разрешение причин возникновения проблем?

Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли. Процесс активного мышления постоянно держит вас в курсе всех предстоящих дел. Он позволяет изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. Процесс активного мышления заставляет вас постоянно охотиться за идеями, которые предвосхищают проблемы. Он приводит идеи в действие, а в итоге — хорошее управление.

Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Попробуйте на деле применить технические приемы, перечисляемые ниже, и скоро вы почувствуете, что процесс активного мышления стал вашей второй натурой. Ни один из этих технических приемов не является главенствующим по сравнению с другими приемами: в действительности же каждый из них является наилучшим только в сочетании с другими. Комбинируйте приемы — кое-что добавляйте к ним или кое-что убавляйте в зависимости от характера рассматриваемой проблемы и процесс активного мышления превратится в действие. Вот ваши средства:

— Список контрольных вопросов.

— Техника «расчленения».

— Анализ затрат и результатов.

— Механизм ассоциации.

— Выяснение мнения других.

— Метод использования неожиданных мыслей.

— Технический прием Гордона.

— Для чего еще это может быть использовано? Точно в том виде, в каком оно находится сейчас? С изменениями (а что, если сделать больше, меньше, сильнее, слабее, тяжелее, легче и т. д.)? В сочетании с чем-нибудь другим?

— Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено?

— Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было?

Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут к вам вообще никогда не прийти, если вы постоянно будете скользить по поверхности и не сможете проникнуть в суть явлений. Однако не отчаивайтесь, если ваши первые идеи окажутся праздными или неприемлемыми. Хорошие идеи могут появиться позднее, при составлении или просмотре списка контрольных вопросов. Составление таких списков не только стимулирует появление новых идей, но и содействует лучшему запоминанию рассматриваемого вопроса. И позднее, когда появится необходимость в решении аналогичного вопроса, вы легко сможете воссоздать в памяти все необходимые детали предшествующего решения.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т. д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Доктор Роберт П. Кроуфорд, будучи еще профессором университета в штате Небраска, разработал этот Технический прием и сделал его составным элементом своего исключительно продуктивного способа обучения творческим методам. Его монография «Техника творческого мышления» стала настольной книгой по данному вопросу.

Для управляющих, которые считают себя людьми дела, а не пустопорожними мечтателями, этот технический прием — отличный первый шаг на пути к отысканию новых идей. Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:

1. Выберите какой-либо реальный объект, подлежащий улучшению.

2. Запишите все его основные составные части.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет, аппретуру и т. д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функций данной части.

Первые три положения полностью совместимы с требованием последовательного мышления, чтобы факты логически вытекали один из другого. И лишь заключительное положение делает возможным появление новых идей, но в этом случае подход к рассматриваемому объекту является строго закономерным. Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления своих функций? что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Использование этого простого технического приема позволило владельцу мебельных предприятий упростить изготовление рам для кроватей путем замены нестандартных деревянных блоков, требовавших подпиливания, сверления, склейки и вставления четырех штук 3-дюймовых болтов, штампованным металлическим зажимом, скрепляемым тремя болтами.

— Четкое определение «результатов», о которых идет речь. — Определение имеющихся в распоряжении факторов.

— Составление списка операционных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие необходимых материалов и т. д.).

Если перечисленные выше условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие шесть ступеней:

— Отчетливо представить себе все возможные связи между затратами и выпуском.

— Установить должную систему проверки правильности возможных решений.

— Разработать методологию достижения практических решений.

— Выбрать оптимальный метод.

— Создать оптимальную систему на деле.

— Доказать ее применяемость к данной проблеме.

Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей, или любым количеством групп. Он может применяться как при решении очень простых, так и при решении очень сложных проблем. Этот технический прием был весьма эффективно использован при решении таких проблем, как:

затраты — атомный реактор; результат — движение корабля;

затраты — солнечная энергия; результат — тепловая энергия для приготовления пищи.

Мистер фон Фанге предлагает следующую схему рассматриваемого метода

1. Определите объем, направление и возможности обследования:

а) изучите затраты и имеющиеся ресурсы (включая деньги и оборудование);

б) определите ограничения, вызываемые наличием тех или иных ресурсов и установленным сроком;

в) рассмотрите все возможные подходы к проблеме и направления анализа;

г) определите, какой из них будет оптимальным;

д) завершите этот план;

е) заручитесь поддержкой других для утверждения проекта.

2. Установите количественные объективные критерии для проверки потенциальных решений.

3. Разработайте наилучшие методы выполнения новых специфических задач.

4. Создайте оптимальную структуру, которая бы лучше всего соответствовала различным спецификациям и всему тому, что не поддается точному описанию.

5. Завершите разработку этой структуры.

6. Убедите других в ее ценности².

О работе головного мозга мы сегодня знаем немногим больше того, что было известно древним грекам. Им было ясно, что люди «помнят» вещи потому, что мозг ассоциирует воспринимаемые им образы (при помощи различных органов чувств) с более ранними восприятиями внешнего мира. Отдельный случай может напомнить вам что-либо подобное или прямо противоположное, или же происшедшее примерно в то же самое время, что первый или второй случай. И хотя это действительно ничтожные знания о работе головного мозга, вы и их можете использовать для отыскания новых идей. Столкнувшись с проблемой, вы можете напрячь свою память и восстановить в сознании связь между деталями данной проблемы и проблемами однопланового порядка или же, наоборот, расслабить мозг и дать ему увязать эту проблему с тем, что первое придет на ум. Иногда кажется, что возникшая мысль не имеет абсолютно никакого отношения к решению мучающей вас проблемы, и лишь позднее выясняется, что именно в ней заложен нужный вам ответ.

Когда у вас возникает трудная проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, спросите сами себя: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело и раньше?» В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните свои как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом и у вас появится здоровая основа для решения, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к решению этой проблемы. Поделитесь своими мыслями с кем-нибудь, кто хоть чуть-чуть разбирается в данном вопросе, и последний для вас самого станет яснее. Когда вы найдете нужные слова, чтобы просто изложить проблему, вам может прийти в голову и простое решение, которое ускользало от вас, когда ваш мозг был загроможден всякого рода техническими деталями.

Не составляет особого труда и поиск сочувствующего слушателя, так как он постоянно должен где-то быть. Если вы боитесь надоесть друзьям или дома своими служебными разговорами, то учтите, что скучный человек — это человек, который гордится своими успехами, а не проблемами. Вашим друзьям будет льстить, что им позволено помочь вам «обмозговать» ваши дела. Незнакомые же люди могут также оказать вам услугу в данном отношении, даже не подозревая этого.

«Я никогда не оставляю своих проблем на работе, — говорит специалист по решению всяких производственных головоломок Джерри Бейкер, — и куда бы я ни шел, повсюду я их таскаю с собой, а решения нахожу в самых неожиданных местах. Напоминаю вам, что я не афиширую свои заботы. Я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил ни одного человека, который бы с радостью не поделился ими со мной».

Джерри любит рассказывать об одном буфетчике из ночного «вагона-закусочной» ³. Как-то в 3 часа ночи Джерри забрел в такой вагон-закусочную и увидел одного-единственного буфетчика, бодро посвистывающего и надраивающего кофейник. А у Джерри в то время была проблема, как заставить человека, отвечающего за выдачу инструмента в ночную смену, быть постоянно на своем рабочем месте (этот парень обычно или спал непробудным сном, или слонялся по заводу, и часто требовалось не менее 10 мин., чтобы найти его и получить нужный инструмент). Джерри мгновенно увязал свою проблему с отношением к работе буфетчика и спросил его: «Как вам удается поддерживать столь бодрое настроение, в то время как здесь никого нет?»

«Это очень просто, — ответил буфетчик, — каждую ночь мой босс звонит мне раз или два по телефону. Как вам известно, у него 10 таких вагонов-закусочных и он хочет быть в курсе, как идут дела в каждом из них. И еще не было случая, чтобы я ему сразу же не ответил. За это я каждую неделю получаю по 5 долл. премии. Тут уж не уснешь, если знаешь, что тебе эта спячка может обойтись в 5 долл. в неделю».

Джерри заключил подобное соглашение со своим работником, отвечающим за выдачу инструмента, и результат не замедлил сказаться. Джерри говорит, что затрачиваемые им 5 долл. на премирование своего работника при условии, что ни один рабочий в течение недели не потеряет более одной минуты на получение одного инструмента, более чем оправдывают себя. Более того, человек, отвечающий за выдачу инструмента, теперь стал содержать свое помещение в чистоте, а инструмент и книгу выдачи инструментов — в идеальном порядке.

Когда группа истощит свой запас идей (нередко число высказанных мыслей доходит до сотни даже по простым проблемам), руководитель открывает дискуссию с целью объединения и развития предложенных отрывочных соображений в одно цельное практическое решение упомянутой проблемы.

В течение нескольких лет описываемый метод несколько раз принимался и отвергался среди управленческих работников. Этот технический прием оказался весьма ценным в большом числе ситуаций и совершенно бесполезным в других. Как и в любой творческой деятельности, в споре об этом техническом приеме мнения разошлись. Строго прямолинейные мыслители, у которых один факт обязательно должен вытекать из другого логично и «разумно», смотрели на него с подозрением. А наиболее частыми защитниками этого технического приема оказались управляющие, работающие в рекламных агентствах, в управлениях кадров, в исследовательских организациях и конструкторских бюро. Младшим управляющим, занятым в производстве, а также в отделах, непосредственно связанных с производством, не рекомендуется применять его до тех пор, пока все участники не поймут полностью как смысл, так и ограничения этого метода.

Вы можете и сами практиковать метод неожиданных мыслей и даже сделать из этого игру. Попробуйте в течение 5 мин. предложить как можно больше решений какой-нибудь проблемы, не слишком заботясь об их практической целесообразности. Напрягите свою фантазию до предела. Бегло набросайте ответы, а позднее просмотрите их, и вы сможете в одном из них найти рациональное зерно. Для совершенствования этого технического приема вы сможете использовать практически потерянное для вас время — езду в такси, ожидание официанта в ресторане и т. д. Используйте эту практику в качестве развлечения. Не ждите обязательно какой-то реальной выгоды от этого, но тем большее удовлетворение доставит вам неожиданная выгода.

Метод Гордона, так же как и прием «мозгового шторма», применим главным образом к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.

Однако принцип, заключенный в методе Гордона, может оказаться полезным и в индивидуальных творческих усилиях. Вместо рассмотрения данной проблемы как таковой, постарайтесь первоначально понять, какой принципиальный вопрос она затрагивает, и попробуйте решить этот вопрос иным методом. Например, если какой-то узел в машине работает, неудовлетворительно, то вместо того чтобы думать, как улучшить работу этого узла, постарайтесь осмыслить функции узла и с других позиций подойти к их совершенствованию.

Другой способ индивидуального подхода к техническому приему Гордона — это начать с какого-либо слова, знака или символа, связанного с определенной проблемой, и пусть одна идея подталкивает другую. И так до тех пор, пока не появится какая-то конструктивная идея. Это просто свободный, ничем не связанный полет мысли. Сознательно или несознательно, но этот способ широко применяется для придумывания лозунгов, провозглашаемых компанией, названий фабричных марок, пропагандистских брошюр о деятельности компании и т. д.

При повторном рассмотрении многие из ваших идей могут показаться бесполезными. Не отбрасывайте их. Просматривая их вновь через некоторое время, вы сможете натолкнуться на решение нужной вам проблемы. Один хорошо известный руководитель завел «складной мешок мыслей»: он отвел в своем рабочем столе большой ящик, в который он складывает листочки из своей записной книжки с услышанными где-то идеями. Когда у него появляется хоть несколько минут свободного времени, он берет наугад горсть таких листочков и просматривает их. Часто он находит кое-что для решения неотложной проблемы. Часто этим способом он добавляет что-то новое к тому, что у него было в голове, и создает удачную идею из «отбросов». Он говорит, что каталогизация этих идей сделает их бесполезными для него.

Если бы он мог идти прямо к нужной ему идее, он никогда бы не стал перелистывать многие ценные и давно позабытые фолианты. Он всегда кладет на дно ящика просмотренные им листочки из записной книжки. А спустя несколько дней или месяцев он сможет отыскать здесь бесценные для себя мысли.

Где применять результаты активного мышления? Последнее, что вам хотелось бы предложить, — это полная реорганизация высшего управления компании, по крайней мере на некоторое время. Любой способен теоретизировать по поводу того, что должно предпринять высшее руководство для улучшения положения дел на низшем управленческом уровне. Но работа высшего руководства как раз и не сводится к тому, чтобы облегчать ваше положение; высшее руководство полностью занято координацией ваших усилий с усилиями остальных сотрудников организации.

Направляйте процесс активного мышления на решение проблем, которые могут возникнуть в сфере вашего влияния или чуть выше. Не говорите своему руководителю, насколько лучше вы могли бы выполнять свою работу в других условиях. Лучше покажите ему, как с помощью процесса активного мышления вы преодолеваете трудности и добиваетесь результатов. Не заходите слишком далеко, чтобы продемонстрировать своему руководителю (или его начальникам), что он некомпетентный или глупый; покажите ему, что он поступил исключительно разумно, когда выдвинул именно вас для того, чтобы провернуть какое-то нужное для него дело.

1. Лицам, окончившим Гарвардский университет, приписывают изысканное произношение. - Прим. ред.

2. Eugene К. Von Fange. Professional Creativity. Englewood Cliffs, N. Y.i Prentice-Hall, Inc., 1959.

3. Так в США называют небольшие закусочные, которым снаружи придается форма вагона. Такие закусочные обычно бывают открыты круглосуточно. Форма вагона как бы символизирует быструю закуску «на ходу». — Прим. переводчика.

4. Дословно «мозговой шторм», т, е. как бы процесс мышления, при котором мысли «скачут во всех направлениях» и человеку приходят в голову неожиданные, часто блестящие, идеи. - Прим. переводчика.

Глава IV Передача части полномочий подчиненным - способ усиления вашей власти.

Вы оценили свои возможности для достижения успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами вы обладаете деловитостью и способностью претворять слово в дело. Проанализировав свое теперешнее положение, вы нашли новые возможности для роста — определенное право самостоятельно решать вопросы так, как вы считаете нужным. Вы начали лучше использовать свое время, отводя необходимую его часть для самоусовершенствования.

Теперь вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей. Вы готовы приступить к изучению вопроса, как находиться в разных местах в одно и то же время. Звучит неправдоподобно? Это не так. Передача части ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где вы имеете ответственных подчиненных, которым дали право требовать, чтобы ваши задания выполнялись таким образом, как вы находите это нужным.

Эта глава поможет вам лучше раскрыть свои управленческие способности. Она даст вам в руки мерило для оценки ваших теперешних прав, а также программу их применения и расширения. Эта глава научит вас, как использовать все возможности для неуклонного расширения сферы вашей деятельности.

Власть, как и деньги, может быть сохранена или растрачена. Она может быть отдана на сохранение или в рост. Ее можно расширять ради нее самой. Она может быть использована с расточительной роскошью. Она может сделать все или ничего.

Но прежде чем использовать свои права с целью расширения их сферы, вы должны:

— Полностью оценить свои права.

— Изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий.

— Узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных.

— Использовать передачу части полномочий как метод стимулирования своих подчиненных.

— Практиковать передачу части полномочий при каждой возможности.

— Установить надежные методы отчета и контроля.

Принимайте во внимание всю полноту вашей власти

Относительно просто измерить власть, которую вы имеете благодаря должности, занимаемой в настоящее время. Даже если ваша компания не имеет предписаний относительно ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, вы быстро сможете определить области, в которых имеете полную свободу действий, и области, где вы действуете с меньшей свободой.

Составьте полный перечень своих обязанностей; сделайте это письменно. Составьте заново список своих обязанностей, начав с письменного описания своей должности. Не доверяйте памяти при составлении списка.

Каждая задача, обусловливаемая вашей должностью или разрешаемая благодаря ей, дает вам определенные полномочия. Составьте перечень своих задач (любая задача — это предписание, требующее определенного результата), которые вы можете разрешать самостоятельно, не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Используйте отдельный лист бумаги для каждой категории задач. Наиболее вероятно, что все свои задачи вы сможете отнести к одной из следующих категорий:

Если вы начальник отделения компании, имеющей свой собственный бюджет, и обладаете правом тратить бюджетные средства по собственному усмотрению, то это значит, что вы располагаете неограниченной властью, правом самостоятельно руководить делами; вы в действительности являетесь президентом маленького филиала компании. В соответствии со своим положением вы можете осуществлять общее руководство в полном смысле этого слова.

Однако в большинстве случаев у вас будет право использовать денежные средству лишь на некоторые специальные цели. В перечне ваших задач выделите те, на решение которых вы можете истратить деньги по собственному усмотрению. Это главным образом и будут те задачи, на выполнение которых вы тратите большую часть своего времени. Следовательно, в отношении этих задач и требуется в первую очередь ставить вопрос о передаче ваших полномочий.

Учитывайте иллюзию власти. Вы, наверное, удивитесь, узнав, что ваши фактические полномочия, т. е. права, которыми вы располагаете, значительно шире, чем это соответствует вашей должности. Возможно и такое положение, что ваш непосредственный начальник как бы отказался от своих прав, но не передал их вам. Таким образом, в ваших руках оказываются значительные ресурсы в виде «иллюзии власти», т. е. как бы право контролировать будущую ситуацию, которая может возникнуть, но едва ли возникнет. Такая «иллюзия власти» бесполезна для вас, если только вы не собираетесь ею воспользоваться, когда представится подходящий случай. Полагаться на это — значит жить в мире иллюзий. Но если такой случай представится и вы сможете им воспользоваться с успехом, то вы шагнете далеко вперед в достижении своей цели — расширению своих прав и полномочий.

Включите в ваш перечень все права, которые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего для догадок.

Какую часть своих полномочий при решении этой задачи я смог бы доверить подчиненному и ожидать от него их использования для получения результатов, если я:

1. Требую только результатов?

2. Требую еженедельного (ежедневного, ежечасного) доклада о ходе выполнения задания?

3. Требую подробного выполнения моих инструкций и разрешаю свободу действий лишь в случаях крайней необходимости?

4. Требую буквального следования моим инструкциям и приказываю, чтобы меня ставили в известность немедленно при появлении каких-либо затруднений?

Составив подобный перечень, вы тем самым отразили в нем свои полномочия как руководителя и обеспечили возможность передачи их другим лицам. Вы можете начать на основе прошлого опыта давать все больше и больше поручений другим, но прежде чем вы осуществите полную программу передачи полномочий, изучите общее положение в свете последующих рекомендаций этой главы,