Глава 4 Базовый элемент № 2: разработка схемы культурных преобразований

Глава 4

Базовый элемент № 2: разработка схемы культурных преобразований

Когда бизнес идет не очень успешно, руководители часто задумываются о том, как изменить корпоративную культуру. Они совершенно справедливо признают, что «тонкие материи» – убеждения и привычное поведение людей – не менее, если не более, значимы, чем «жесткие конструкции» организационной структуры. Даже обновленная стратегия или структура не дадут заметных результатов. Какую бы аппаратную базу вы ни выбрали для своей компьютерной сети, она мертва без нужного программного обеспечения. Так и в организации: базовая конструкция (стратегия и организационная структура) бесполезна без программного обеспечения (убеждения и поведение).

Большинство попыток преобразования корпоративной культуры не удались как раз из-за того, что при планировании они не были ориентированы на улучшение результатов бизнеса. Идеи и инструменты культурных преобразований были неопределенны и оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Чтобы преобразовать корпоративную культуру организации, необходим комплекс бизнес-процессов – общественных рабочих механизмов, – предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых итоговых результатов.

В этой главе мы представляем новую, ориентированную на реальность схему культурных преобразований, которая послужит внедрению и укреплению культуры исполнения. Такой подход практичен: мы выстраиваем преобразования, исходя из ожидаемых измеримых бизнеса.

Исходная посылка очень проста: культурные преобразования становятся реальными, если нацелены на выполнение планов. Для использования предлагаемой схемы не требуется сложных теоретических построений или изучения персонала. Вам нужно изменить поведение людей так, чтобы оно принесло результаты. Прежде всего вам необходимо четко объяснить сотрудникам, каких результатов вы добиваетесь. Затем вы рассказываете, как достичь таких результатов, – в этом суть вашей наставнической роли. Потом вы вознаграждаете тех работников, которые добились нужных показателей. Если им что-то не удается, вы дополнительно обучаете их, снижаете вознаграждения, переводите на другую работу или увольняете. Поступая таким образом, вы прививаете культуру исполнения.
Рэм. Недавно мне пришлось присутствовать на совещании в новообразованном отделении одной из компаний, входящих в двадцатку крупнейших по списку журнала Fortune . Это отделение со штатом около 20 000 человек образовалось в 2001 году в результате слияния двух компаний соответствующей отрасли. Была сформирована новая управленческая команда, которой предстояла лишь вторая встреча. Основной вопрос, стоящий перед руководителями, заключался в том, как создать корпоративную культуру, которая поможет улучшить неприемлемые результаты работы. Прибыль на капитал составляла менее 6 %, и биржевая стоимость акций падала. Новый генеральный директор и вся управленческая команда понимали, что сокращения затрат благодаря увеличению эффективности объединенной компании будет недостаточно, чтобы сделать подразделение высокорезультативным.

В обеих компаниях до слияния было принято не считать сотрудников ответственными за обязательства, которые они принимали индивидуально, поэтому под лозунгом так называемой командной работы каждая отдельная организационная группа работала нерезультативно. Например, все команды потеряли определенную долю рынка и «добились» снижения прибыли на вложенный капитал, потому что не спешили снизить затраты на материально-техническое обеспечение, пока их не опережали конкуренты. Такая задача относится как раз к менеджерской компетенции, но руководитель группы материально-технического снабжения получил то же вознаграждение, что и другие управленцы.

Новое руководство обратилось в престижную консалтинговую фирму, занимающуюся поведенческими аспектами бизнеса и специализирующуюся на диагностике состояния корпоративной культуры. Консультанты провели стандартный анализ на базе опросов сотрудников. Им предлагалось ответить на 50–60 вопросов о том, какова система ценностей в отделении (порядочность, честность и т. д.), единолично или коллегиально принимаются решения, как распределяются полномочия. По результатам исследования была проведена солидная презентация, но никаких ответов на вопрос, как подразделение может изменить сложившиеся убеждения и модели поведения, чтобы достичь высоких результатов, на ней не предлагалось.

На описываемом совещании дискуссия зашла в тупик. Тогда в своем обычном стиле генеральный директор отделения взял руководство дискуссией на себя и начал задавать точные вопросы: «Если мы хотим изменить корпоративную культуру, на какой вопрос мы должны ответить прежде всего?»

Один из руководителей сказал: «Как следует изменять корпоративную культуру?» Другой отозвался: «Так, чтобы она стала лучше». Огонек затеплился, и наконец кто-то предложил: «Давайте разберемся, что следует менять?»

Генеральный директор разделил управленцев на шесть групп и предложил каждой группе сформулировать по десять пар параметров: от чего необходимо избавиться и чем это следует заменить. Группы начали предлагать пышные формулировки: «от нерезультативной культуры – к результативной культуре»; «от статики к непрерывным преобразованиям»; «от внутреннего рынка – к ориентации на глобальный рынок». Но в их формулировках полностью отсутствовала конкретность.

Генеральный директор продолжал докапываться до сути, предложив группам сделать списки более конкретными и назвать одну перемену «от… к», которая в случае удачного осуществления привела бы к изменению поведения ключевых сотрудников, с которых брали пример остальные работники подразделения. Большинству такой уровень конкретности не давался, поэтому генеральный директор сделал следующий шаг: он разделил руководителей на пары и попросил каждую дать одно определение, какова культура организации сейчас и какой она должна стать (все по тому же принципу «от… к»).

Пары пришли к согласию, что самым важным должно стать повышение ответственности за порученную работу. Руководитель поставил вопрос: «С кого начнем?» – и ему ответили: «С нашей команды». Далее руководитель спросил: «Вы хотите считать каждого из нас ответственным?» Ответом ему была напряженная тишина. «Но если наша команда не начнет практиковать нужное поведение, будут ли делать это все остальные?» – спросил он. Ответ был уже не нужен.

В конце совещания руководитель спросил: «Что нам следует сделать после того, как мы изменим свое поведение?» Глава отдела персонала сказал: «Необходимо довести все это до сведения 20 000 сотрудников». Генеральный директор не отступал, спросив: «Как же мы заставим каждого измениться? Это не может произойти само по себе: результат принесет только практическое воплощение ответственности на примере нашей группы. Начав считать себя ответственными, мы сможем перейти к следующему этапу и требовать ответственности за результаты работы от трехсот менеджеров подразделений. Без этого 3000 начальников и 17 000 подчиненных никогда не смогут прочувствовать, что такое культура исполнения». Затем они обсудили отдельные рабочие шаги, необходимые для внедрения ответственности за порученное дело в корпоративную культуру топ-менеджмента и тех трехсот менеджеров, которые непосредственно подчинялись высшим руководителям. Им придется привыкнуть к таким реалиям, как систематический контроль исполнения поставленных задач, обратная связь и вознаграждение в соответствии с результатами их собственной деятельности и поведения. Под поведением подразумевалось, что каждый член руководящей группы будет также считать своих непосредственных подчиненных ответственными за порученные им дела.

Введение новой корпоративной культуры в действие

Недавно нам довелось услышать одно интересное высказывание: «Не новое мышление порождает новый образ действий, а новый образ действий порождает новое мышление».

Чтобы при помощи новых действий перейти к новому мышлению, надо начать с прояснения смысла понятия «корпоративная культура». По своей сути корпоративная культура организации означает общие ценности, убеждения и нормы поведения сотрудников. Многие из тех, кто собирается менять культуру, стремятся прежде всего сменить систему ценностей. Это неверная установка. Ценности – основополагающие принципы и стандарты, например непредвзятость, уважение к клиенту или, как в компании General Electric, отсутствие границ между разными участками и подразделениями, – редко нуждаются в изменениях, чаще их достаточно просто подтвердить или привлечь к ним дополнительное внимание. Когда кто-то из сотрудников, особенно высокопоставленных, игнорирует одну из базовых ценностей компании, руководитель обязан публично отреагировать на нарушение, осудив виновного. Любое другое поведение руководителя будет расценено как недостаточная сила духа.

В изменении нуждаются, скорее всего, убеждения, руководящие нашими поступками. Эти убеждения формируются под влиянием обучения, опыта, мнений сотрудников и высказываний внешних экспертов о перспективах компании, а также наблюдения за поступками и словами лидеров. Люди меняют свои убеждения только тогда, когда понимают, что заблуждались. Например, если руководители организации уверены, что их предприятие работает в стабильной отрасли, где нет перспективы роста, работники не станут тратить много сил и энергии на неустанный поиск возможностей роста. Если люди убеждены, что работающие хуже них сотрудники получат столько же, сколько они, у них пропадает энергия.

Когда Дик Браун начал работать в EDS, одним из важнейших приоритетов для него было изменение корпоративной культуры через изменение убеждений и поведения. В январе 2000 года на совещании высшего руководства EDS он предложил собравшимся выделить наиболее важные убеждения, под влиянием которых последние пять лет формировалась самооценка организации, а затем определить, какие из них понадобятся для дальнейшего продвижения вперед. Руководители разбились на группы и составили следующие списки.
Прежние убеждения EDS

• Мы действуем на рынке массовых товаров. EDS действует в стабильной, медленно растущей отрасли – аутсорсинг (предоставление услуг) в области компьютерных технологий, в которой сильна конкуренция, незначительны различия между конкурентами и поэтому, естественно, невысоки коэффициенты прибыльности.

• Мы не можем расти общими рыночными темпами. Как крупнейшему участнику рынка массовых товаров EDS трудно найти пути рентабельного роста.

• Прибыль зависит от дохода. Если EDS сможет увеличить объем производства, она сможет на нем зарабатывать. (Это убеждение можно считать формулой нерационального использования ресурсов.)

• Каждый руководитель держит под контролем все вверенные ему ресурсы. Контроль – это главное. Каждое подразделение автономно и оберегает свою «территорию». (Это убеждение делает невозможным взаимодействие между подразделениями.)

• Равный мне по положению сотрудник – мой конкурент. (Как и в случае с единоличным контролем над ресурсами, это убеждение является серьезным препятствием к успеху. Конкурентное поведение внутри организации разрушительно. Наш конкурент находится вовне, на рынке, а не в соседнем подразделении. Командная работа, обмен знаниями и сотрудничество являются непременными условиями успеха на рынке.)

• Люди не несут личной ответственности. («Это не моя вина».)

• Мы знаем больше, чем наши клиенты.

• Наши сотрудники всегда объяснят клиенту, какие решения ему нужны. (Это убеждение мешало сотрудникам EDS слушать своих клиентов, вникая в их проблемы и запросы.)
Новые убеждения EDS

• Мы можем расти быстрее, чем рынок – рентабельно, за счет эффективного использования капитала.

• Мы можем наращивать производительность труда из года в год.

• Мы отвечаем за успех наших клиентов.

• Мы добьемся безупречного обслуживания.

• Сотрудничество и эффективное взаимодействие – ключ к нашему успеху.

• Мы отвечаем за результаты и всей душой верим в их достижение.

• Мы будем внимательнее слушать наших клиентов.

Поведение – это убеждение в действии. Именно поведение дает те или иные результаты (это похоже на сцепление покрышек с дорожным покрытием). Говоря о поведении, мы имеем в виду не столько индивидуальное поведение, сколько принятые поведенческие нормы: общепризнанные, ожидаемые модели группового поведения в корпоративной среде – «правила игры», как говорят некоторые. Эти нормы предписывают сотрудникам, как им работать вместе, и именно они определяют способность компании к созданию конкурентного преимущества.

Зависимость вознаграждения от результатов

Чтобы создать базу для перемен в поведении, необходимо установить ясную и очевидную зависимость вознаграждения от результатов. Корпоративная культура определяет, что в организации ценится, пользуется уважением и в конечном итоге вознаграждается. Она подсказывает людям, что будет оценено и признано, на чем им следует сконцентрировать свои усилия, чтобы добиться карьерного роста. Если компания вознаграждает и выдвигает тех, кто результативно выполняет поставленные перед ним задачи, корпоративная культура изменится.

Очень многим компаниям не удается связать вознаграждения с результатами работы. В чем же здесь проблема?
Рэм. В то время как одним руководителям успешно удается установить такую зависимость, другие обнаруживают крайнюю беспомощность. Мы не раз замечали, как люди любят раздавать награды: им нравится вызывать положительные эмоции. Но им не хватает силы духа, чтобы дать честную обратную связь, урезав вознаграждение или наложив штраф. Они ощущают дискомфорт, когда дело доходит до вознаграждения результатов работы или поведения. Они оттягивают этот момент, стараются подсластить пилюлю, придумывают оправдания. Даже руководители высокого уровня иногда специально создают новые должности для сотрудников, которые не справляются со своей работой. В результате все нижестоящие работники отказываются понимать, что происходит.

Одним из первых мероприятий Дика Брауна после прихода в EDS было обеспечение более высокого вознаграждения для успешных сотрудников по сравнению с теми, кто плохо справляется со своей работой. Как хорошо понимало руководство, недостаточная ответственность за свою работу была одной из основных проблем организации. «Плохим работникам ничто не грозило, – вспоминает один из руководителей. – Если вас считали своим парнем, по отношению к вам не следовало никаких санкций и вы не несли ответственности, даже причиняя своим поведением вред компании». Другой добавляет: «Это всегда считалось не вашей проблемой».

Внедрять новый подход к ответственности Браун начал с введения системы, в соответствии с которой все должностные лица делились на пять категорий в зависимости от результатов их работы по сравнению с равными им по должности сотрудниками и, соответственно, получали разные вознаграждения. Такая практика похожа на «кривую жизнеспособности», которую Джек Уэлч ввел в компании General Electric, разделив всех специалистов на категории А, В и С.

Такое ранжирование может стать спорным, если система задумана и внедряется непрофессионально, например, чтобы произвольно выжить из организации определенный процент людей. Но если ранжирование сопровождается утверждением практики обучения и наставничества, позволяющей худшим сотрудникам подтянуться, оно может оказаться очень полезным при создании корпоративной культуры, ориентированной на результат. Необходимо обеспечить непредвзятость системы: собирать и использовать только ту информацию, которая касается результатов работы и поведения. Руководители должны давать подчиненным, особенно оказавшимся в низшей категории, честную обратную связь.

Именно так поступал Браун. Вот что он рассказал по этому поводу: «В первый год ко мне подошел один сотрудник и сказал: "Ваша система не работает. В прошлом году меня считали хорошим работником. В этом году я выполнял ту же работу и получил те же результаты, но мне присвоили низкий рейтинг". Я ответил: "Случилось одно из двух, а может быть, и то, и другое вместе. Во-первых, есть вероятность, что в прошлом году вы работали далеко не так успешно, как думаете. Во-вторых, если вы действительно успешно справлялись в прошлом году и работали так же в этом, ваш рейтинг понизился потому, что вы не улучшили своих показателей, а остальные сотрудники улучшили. Вы должны понять: EDS совершенствуется и всем придется работать лучше. Если кто-то остается на прежнем уровне, он начинает отставать"».

В системе вознаграждений EDS учитывается и поведение сотрудников. Сотрудничество между работниками, например, считается важным для успеха новой модели бизнеса, но такое поведение почти не практиковалось в старой компании. Поэтому в качестве дополнительного поощрения в систему вознаграждения руководителей была введена надбавка за умелое взаимодействие с коллегами, которая выплачивается в зависимости от оценки этого показателя. Например, Боб, работающий по одному профилю услуг, находит клиента, работает с ним, а потом передает его Линде из группы, специализирующейся на услугах другого профиля, потому что именно ее группа сможет лучше обслужить этого клиента. При оценке работы Боба эта жертва будет учтена, и его руководитель примет ее во внимание при определении его премиальных. Сбытовики получают особые поощрительные надбавки за заказы, которые находят для других направлений обслуживания.

Какой бы подход вы ни применяли при определении вознаграждений, цель одна: система должна обеспечивать справедливую оплату в зависимости от результатов работы. Вознаграждать надо не только высокие показатели, но и желаемые модели поведения, которые человек фактически освоил и практикует. Следует стремиться, чтобы обладателей высоких рейтингов по результатам и поведению становилось все больше. Придется уволить отстающих? Со временем ваш кадровый состав станет сильнее и вы сможете получать лучшие финансовые результаты.
Ларри. Вы получаете то, чего добиваетесь, – это прямая зависимость. В начале года я разослал всем руководителям предприятий и функциональных служб Honeywell International письма, в которых напомнил: «Вот ваши цели, которые мы согласовали». Первая часть была посвящена финансовым целям: рост доходов, прибыль, приток денежных средств, производительность и другие переменные в зависимости от характера бизнеса и намерений на определенный период. Естественно, цели определяются в соответствии с характером бизнеса. Например, если предприятию необходимо разработать новые продукты, я снижаю целевые показатели роста объема сбыта и производительности, а также увеличиваю план запуска новых продуктов.

Вторая часть включает цели, ориентированные не только на текущий год, но и на долгосрочную перспективу. Они могут быть самыми разнообразными, от создания инфраструктуры для использования методики шесть сигм до прорыва на определенный рынок. Мы проводим официальную оценку эффективности работы и потенциала сотрудников дважды в год в ходе анализа управленческих ресурсов, а по результатам оценки пересматриваем вознаграждение.

Генеральный директор каждого из наших предприятий устанавливает конкретные цели для каждого из своих непосредственных подчиненных. Финансовые цели у всех могут быть одинаковыми, но иные из них, например укрепление организационной структуры, работа по диверсификации бизнеса, другие актуальные задачи, будут совершенно разными.

Необходимы разные варианты вознаграждения, разные премии и бонусы. Различия – это питательная среда для роста культуры исполнения. Для 250 высших руководителей я использую опционы (право покупки акций на льготных условиях). Базовые оклады у нас примерно одинаковые, а те, кому в Honeywell хочется получать больше, должны зарабатывать на дополнительных вариантах вознаграждений. Это не раз и навсегда установленные нормативы. Например, у меня работает испытанный профессионал, который великолепно выполняет свою работу, но не демонстрирует потенциала развития. Я буду платить ему приличную премию в денежном выражении, но дам ему меньший опцион и, возможно, совсем не дам субсидии (бесплатных акций). С другой стороны, вот сотрудник, который, похоже, имеет большой потенциал, но, если в текущем году его деятельность не оправдывает моих ожиданий, я дам ему меньше денег, но буду предлагать другие варианты поощрения, потому что считаю его будущим достоянием компании.

Мы делаем все возможное, чтобы вознаграждать работников, добивающихся высоких результатов. Именно так нам удалось создать корпоративную культуру исполнения. Приведу пример: в 2002 году из-за общего состояния экономики большинство компаний будут выплачивать небольшие премии, если вообще будут. Наше аэрокосмическое направление больше остальных пострадало от последствий террористических актов 11 сентября, и немногим относящимся к нему предприятиям удастся сохранить показатели прошлого года. Но мы измеряем результаты сотрудников в сравнении с показателями наших конкурентов в той же самой среде бизнеса. Если их работа окажется лучше, они получат премии.

* * *

Для создания корпоративной культуры, ориентированной на исполнение, привязка вознаграждения к результатам работы необходима, но одной ее недостаточно. Слишком часто случается так, что требовательный новый руководитель, стремясь насадить культуру исполнения, устанавливает жесткие стандарты эффективности, а затем уходит в тень и просто наблюдает за дальнейшими действиями. Он как бы хочет сказать: «Тони или выплывай». Очень многие тонут, вместе с ними может утонуть и вся организация, как, например, компания Sunbeam под руководством Эла Данлапа.

Другие лидеры предусматривают вознаграждение за новые модели поведения, характерные для ориентации на исполнение, но внедряют их грубыми методами. Они упускают такой важный этап, как помощь работникам в освоении требуемых моделей поведения. Они не делятся своим опытом, не учат людей, как разбить большую концептуальную цель на мелкие задачи, которые выполняются в короткие сроки, а ведь самостоятельно освоить такой подход очень сложно. Они не ведут диалог, в ходе которого люди могут прояснить реальное состояние дел, освоить новый стиль мышления, научиться доводить дело до завершения.

* * *

Недостающую часть этого уравнения мы бы назвали «общественным программным обеспечением» культуры исполнения.

«Общественное программное обеспечение» культуры исполнения

Рэм. Сколько вы видели совещаний, где, казалось бы, все присутствующие согласны с предлагаемыми мероприятиями, но в результате так ничего и не происходит? На таких совещаниях не ведется здоровой дискуссии, поэтому никто не высказывает своих сомнений. Вместо этого люди тихо саботируют проект, который им не нравится, пока он не умрет.

За время работы советником руководителей крупных фирм мне довелось видеть немало случаев, когда молчаливая ложь и незавершенность разговора приводили к обманчивым решениям, даже на самом высоком уровне. Обманчивыми их можно назвать потому, что из-за невысказанного несогласия и бездействия они все равно не исполняются. Подобные случаи обладают своего рода фамильным сходством – это неспособность отдельных людей договориться между собой и начать совместную работу, которая, по идее, и должна привести к положительному результату. Люди, наделенные полномочиями для принятия решения и его исполнения, не могут установить друг с другом контакт и действовать сообща. Боясь нарушить групповые иерархические интересы и находясь в плену формализма и недоверия, они механически произносят «нужные» слова, в которые сами не верят. Эмоционально эти люди, которым предстоит выполнять план, отчуждены от него, поэтому они не предпринимают решительных действий.

Такое нездоровое взаимодействие редко бывает случайным недоразумением. Чаще такой способ принятия или непринятия мелких и крупных решений свидетельствует об общей атмосфере в компании. Неспособность к решительным действиям, которая трансформируется в неспособность результативно выполнить поставленные задачи, коренится в корпоративной культуре и кажется сотрудникам неизменной.

Ключевое слово здесь – «кажется», потому что руководители, создавшие культуру нерешительности, могут ее и разрушить. Важнейший инструмент, всегда находящийся в их распоряжении, – это общественная программа организации.

Как и компьютер, любая организация состоит из аппаратного обеспечения, или «железа», и программного обеспечения, делающего возможным его использование. Общепринятые установки корпорации мы называем «общественным программным обеспечением», потому что любая организация, в которой больше двух человек, – это общественная система.

Под «аппаратным обеспечением» мы понимаем такие составляющие, как организационная структура, система вознаграждений, компенсационных пакетов и санкций, схема финансовой отчетности и оборот отчетов. Системы связи и оповещения – тоже элемент «аппаратного обеспечения». Сюда же относится распределение полномочий по иерархической лестнице, в том числе видимая, официально установленная система распределения заданий и одобрения решений, влияющих на бюджет. К «общественному программному обеспечению» относятся ценности, убеждения, нормы поведения, а также все остальные аспекты, которые нельзя отнести к «аппаратному обеспечению». Как и программное обеспечение компьютера, «общественное программное обеспечение» оживляет «железо» и заставляет его функционировать.

В соответствии с организационной структурой компания делится на отдельные подразделения, призванные выполнять разные виды работ. Организационная структура, несомненно, важна, но именно общественная программа позволяет объединить отдельные части организации в единый, согласованно действующий организм. «Аппаратное обеспечение» и «общественное программное обеспечение» в комплексе дают общественные отношения, нормы поведения, систему субординации, потоки информации и процесс принятия решений.

Например, базовая система вознаграждений относится к «аппаратному обеспечению», потому что поддается количественному измерению. Вы добиваетесь определенных показателей, и система по определенной формуле вознаграждает вас: поздравляем, вот ваш чек. Но если вы хотите поощрять другие модели поведения помимо достижения плановых показателей – например, достижение определенных показателей качества по методике шесть сигм, формирование управленческой команды из специалистов разного профиля, умение взаимодействовать с коллегами, равными по должности, – здесь не обойтись без «общественного программного обеспечения», потому что именно оно определяет те нормы поведения, которые должны вознаграждаться. Руководители, вознаграждая работников, добивающихся высоких результатов и демонстрирующих высокий потенциал, успешно создают общественную программу, которая заставляет людей вести себя определенным образом: работать эффективнее, чтобы выделиться и отличиться.

* * *

Ключевым элементом этого программного обеспечения мы бы назвали общественные рабочие механизмы. Это совещания или неофициальные встречи, презентации, даже памятные записки или обмен письмами по электронной почте – все, в чем присутствует диалог. Мы относим к общественным рабочим механизмам все виды служебных контактов, а не только совещания по двум причинам.

Во-первых, они служат делу объединения всей организации, потому что в них могут участвовать сотрудники, представляющие разные подразделения, функциональные службы, производственные процессы и уровни управления (что устраняет барьеры между ними), а также партнеры из внешней среды. Общественные рабочие механизмы создают новые потоки информации и новые рабочие отношения. Они позволяют людям, не имеющим тесного контакта между собой, обмениваться мнениями, делиться информацией и идеями, учиться воспринимать свою компанию как единое целое. Они обеспечивают прозрачность и синхронность действий.

Во-вторых, общественные рабочие механизмы – это возможность постоянной и неотступной практики моделей поведения и убеждений, составляющих общественную программу организации. Через них сотрудники знакомятся с убеждениями руководителей, их моделями поведения и ведения диалога, а затем распространяют их по всей организации. Нижестоящие руководители учатся использовать новые модели поведения, в том числе наставничество и обратную связь, на совещаниях и в других случаях служебных контактов. Они уже считают их своими общественными рабочими механизмами. И так до самых простых сотрудников.

Общественные рабочие механизмы в совокупности друг с другом, а также с системами измерения эффективности и вознаграждений мы называем «общественной операционной системой» корпорации. Как таковые они обеспечивают новую корпоративную культуру. Например, если взять бизнес-процессы управления персоналом, стратегии и основной деятельности, такими общественными рабочими механизмами являются объединенные совещания высшего руководства компании. Сам же комплекс бизнес-процессов можно представить как «общественную операционную систему».

Успех компании General Electric во многом объясняется ее развитой общественной операционной системой. Основными общественными рабочими механизмами являются: исполнительный совет корпорации (ИСК), заседающий раз в квартал; сессии С, ежегодные управленческие и организационные аналитические совещания; совещания по анализу стратегии и основной хозяйственной деятельности S-1 и S-2; ежегодные встречи в Бока-Ратон, во Флориде, где менеджеры производств планируют новые начинания на следующий год или пересматривают текущие программы.

На заседаниях ИСК, которые длятся по два с половиной дня, примерно 35 ведущих руководителей General Electric анализируют все аспекты своих производств, а также внешнюю бизнес-среду, выявляют основные возможности и проблемы компании и делятся лучшими примерами. Генеральный директор использует этот форум, чтобы понаблюдать за особенностями мышления и взаимодействия руководителей и научить их чему-либо новому.

Сессии С имеют очень напряженный 8–10-часовой график, в это время генеральный директор и начальник службы персонала встречаются с руководителями и высокопоставленными кадровиками каждого подразделения. Они оценивают перспективные таланты и анализируют организационные приоритеты подразделения. Есть ли в подразделении нужные для исполнения стратегии General Electric люди на нужных должностях? Кого следует выдвинуть или вознаградить, кому необходима помощь в повышения квалификации, кто не справляется с работой? После каждой сессии генеральный директор проверяет по своим записям, как выполняются прошлые решения. Благодаря этому механизму подбор и оценка кадров стали одним из ключевых преимуществ General Electric перед конкурентами.

Стратегические совещания S-1 проводятся ближе к концу второго квартала. Здесь генеральный директор, финансовый директор и члены административной службы при генеральном директоре встречаются с руководителем и управленческой командой каждого подразделения и обсуждают их стратегию на ближайшие три года, в том числе инициативы, одобренные ИСК, а также возможности персонала достичь задуманных стратегических целей. Как и после сессий С, генеральный директор контролирует ход выполнения договоренностей – он направляет каждому из присутствовавших руководителей письмо с перечнем задач, согласованных на совещании. Совещания S-2 проводятся в ноябре, они посвящены в основном производственным планам на ближайшие 12–15 месяцев. Здесь решается, как стратегия повлияет на производственные приоритеты и распределение ресурсов.

В промежутках между этими совещаниями действуют другие общественные рабочие механизмы. В апреле в General Electric в режиме онлайн проводится опрос около 11 000 сотрудников, которые дают обратную связь относительно того, как приживаются новые начинания в организации. В октябре 150 высших должностных лиц корпорации собираются в учебном центре в Кротонвилле и анализируют, насколько успешно реализуются инициативы, подробнее детализируют планы на следующий год, проходят курс обучения для руководителей. А в декабре, на заседании ИСК, руководители в числе прочих вопросов обсуждают повестку дня январской встречи в Бока-Ратон.

Такая система взаимосвязанных общественных рабочих механизмов обеспечивает руководству General Electric возможность объединить в единую компанию все многочисленные и разнообразные производства, которые раньше нельзя было назвать иначе, как конгломератом. Социальная операционная система устанавливает очевидные связи между стратегией компании в целом и целевыми показателями каждого подразделения, включая повышение квалификации его руководителей и производственные планы. Диалог, ставший нормой поведения при прежнем генеральном директоре Джеке Уэлче, ведется честно и строится на реальных фактах. Обратная связь дается открыто, а генеральный директор не просто присутствует на каждом совещании, а активно участвует в обсуждении всех вопросов. Это – операционная система исполнения планов.

Современная корпорация отличается комплексной структурой, и каждая из ее многочисленных составляющих находится в постоянном развитии: изменение организационных схем, идей, решений и кадрового состава необходимо ввиду изменений среды бизнеса. Неизменной остается только общественная операционная система. Как ничто другое, она обеспечивает постоянную базу для выработки общего стиля, способа мышления, поведения и согласованных действий. С течением времени она побеждает даже глубоко укоренившиеся культурные традиции отдельных производств.

* * *

Ларри. У нас в Honeywell общественная операционная система не так сложна, как в General Electric, но служит тем же целям. Все наши модели поведения становятся очевидными в ходе управления персоналом, стратегического планирования и операционной деятельности, а также на двух совещаниях руководящего состава, где собирается более сотни наших руководителей. Именно на этих совещаниях желательные модели поведения доводятся до людей наиболее настойчиво и отсюда распространяются по всей организации. Один из наиболее важных уроков, которые люди выносят с этих совещаний, – это навык успешного взаимодействия в конструктивном споре. Никто не знает всех идей или всех ответов. Если в каком-то месте у нас возникает проблема, люди реагируют конструктивно – они собираются и ищут решение, а не просто сидят и оплакивают его отсутствие и не кидаются немедленно к специалистам из консалтинговых фирм. Мы не ждем от наших сотрудников всезнания, но ожидаем от них поиска оптимального решения (из всех им доступных), а такой поиск возможен только во взаимодействии с коллегами. Постепенно такая практика конструктивных дебатов внушает людям уверенность в своих силах, и они уже не боятся браться за новые, незнакомые проблемы.

Важность здорового диалога

Корпоративная культура организации, ориентированной на исполнение, невозможна без здорового диалога, когда в ходе открытого, объективного и неформального обсуждения люди начинают видеть реальное положение вещей. Здоровый диалог обеспечивает организации эффективный сбор информации, ее верное понимание и переработку в интересах принятия решений. Он поощряет творчество – идеи большинства новшеств и изобретений рождаются в ходе здорового диалога. В конечном итоге он определяет конкурентное преимущество и биржевую стоимость акций.

Здоровый диалог начинается тогда, когда люди готовы выслушивать разные точки зрения. Они не ограничиваются заранее составленным мнением или участием в обсуждении только тех вопросов, которые нужно решить лично им. Они хотят узнавать новую информацию и выбирать наиболее перспективные альтернативы, поэтому выслушивают мнение всех участников спора и вносят свой вклад в обсуждение всех вопросов.

Когда люди дискутируют объективно, они высказывают свое истинное мнение, а не то, что должно понравиться начальству или «поддержать мир и согласие». Ведь на деле мир и согласие, к которым стремятся руководители, боящиеся кого-нибудь обидеть, могут лишь помешать выяснению истинного положения дел. Они могут обернуться подавлением критически мыслящих сотрудников и привести к подковерному принятию решений. Там, где все демонстрируют полное согласие, решения иногда принимаются следующим образом: ключевые руководители во время обсуждения не возражают, а после совещания тихо отменяют не понравившиеся им решения. Разумнее следовать девизу: «Правда превыше согласия». Объективность помогает искоренить молчаливую ложь и местечковые запреты, не дает душить инициативу и ходить по замкнутому кругу, высвобождая энергию сотрудников для созидательной деятельности.

Для обеспечения объективности необходимо неформальное ведение диалога. Это одно из любимых выражений Джека Уэлча. Бюрократизм подавляет диалог – неформальная обстановка ему способствует. На официальных беседах и презентациях трудно начать спор, поскольку там все заранее расписано и предопределено. Неформальный же диалог всегда остается открытым. Здесь приветствуются вопросы, спонтанные высказывания и критическое мышление. Если заседание организовано официально, в духе чинопочитания, то влиятельному руководителю ничего не стоит задавить хорошую идею. В неформальной атмосфере люди не боятся выставить на обсуждение возникающие у них идеи, проверить разные подходы, испытать и себя, и коллег. Такая атмосфера позволяет идти на риск перед лицом равных по должности, боссов и подчиненных. В неформальном споре рождается истина и обсуждаются самые неожиданные идеи – даже те, которые на первый взгляд кажутся абсурдными, а потом позволяют сделать громадный шаг вперед.

И наконец, здоровый диалог имеет свое логическое завершение. В конце совещания все присутствующие договариваются о том, кто, что и когда должен сделать. Они дают обязательства перед лицом своих коллег и поэтому несут ответственность за результаты.

Именно неэффективный диалог становится причиной, мешающей руководителю увидеть реальное состояние дел. Вспомните совещания, на которых вам доводилось присутствовать: одни оказывались пустой тратой времени, а другие заряжали вас энергией и давали великолепные результаты. Чем же они отличались друг от друга? Дело не в повестке дня, не в своевременном начале или дисциплине и, конечно, не в официальных презентациях. Разница – в качестве диалога.

На типичном корпоративном совещании, например, посвященном анализу операционной деятельности, диалог ограничен и политизирован. Одни стремятся уйти в тень и смягчить свои оценки, чтобы, как они говорят, избежать конфронтации. Другие стараются подчинить себе собеседников. Если на совещании присутствуют люди обоих типов (как оно обычно и бывает), диалог превращается в охотничью забаву для агрессивных и в унижение или скуку для пассивных. О реальном положении дел речь почти не идет, и совещание не дает возможности успешного поиска решений для поставленных вопросов.

Теперь вспомним совещание, которое принесло позитивные результаты: в его ходе удалось докопаться до реального положения дел и в итоге составить план действий, способный обеспечить результат. Как это произошло?

Диалог меняет психологию группы. Он может развивать возможности группы или ограничивать их. Он может дать заряд энергии, а может лишить людей желания действовать. Он может породить чувство уверенности в себе и оптимизм или привести к разочарованию. Он может объединить людей или вызвать раздор.

Здоровый диалог способствует выявлению реального положения дел и, даже если некоторые открытия вызывают у людей дискомфорт, дает возможность увидеть цель и смысл общей деятельности. Он ведется открыто, твердо, целенаправленно и неформально. Его цель – обнародовать разные точки зрения, выявить сильные и слабые стороны каждой из них, а затем честно и открыто выработать новые подходы. Такая динамика стимулирует появление новых вопросов, новых идей и новых догадок – иначе все силы уходят на защиту существующего порядка.

Как заставить людей практиковать здоровый диалог, если они привыкли к уловкам и играм классического бюрократического диалога? Все начинается сверху, с того, как ведет диалог руководитель организации. Если он практикует неформальный диалог, все остальные начинают следовать его примеру. У некоторых руководящих работников не хватает силы духа, чтобы поощрять выражение несогласия, не обижаясь и не начиная оправдываться. Другим стоит поучиться навыкам стимулирования критических вопросов и конструктивных дебатов. Такие люди должны знать, что им есть к кому обратиться за помощью.

Когда люди начинают действовать по-новому, перемена образа действий меняет мышление – люди начинают ориентироваться на результат. Если вы вознаграждаете результативную работу, интерес к результативности будет достаточно силен, чтобы повлиять на ход диалога. Все заинтересованы в том, чтобы найти наилучшее решение, следовательно, обмен мнениями следует вести открыто – ведь никто не может додуматься до всего самостоятельно. Если кто-нибудь высказывает мысль, с которой вы не согласны, и вы грубо обзываете его пустомелей, большинство других сотрудников в следующий раз не станут ничего говорить. Если же вы, напротив, говорите: «Итак, давайте это обсудим. Давайте выслушаем каждого, а потом сделаем выбор», то получаете возможность выработки всесторонне продуманных решений.

Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители

Разобравшись в том, что такое общественные программы, вы понимаете, что руководитель, не участвующий в повседневной жизни компании, не может изменить или сохранить ее корпоративную культуру. По мнению Дика Брауна, «корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей. Сотрудники усваивают те модели поведения, которые демонстрируют и позволяют руководители. Корпоративную культуру компании можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Изменения корпоративной культуры измеряются переменами в личном поведении руководителей и результатами работы».

Чтобы создать результативно выполняющую планы организацию, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы примером своего поведения и здорового диалога прививать и укреплять общественную программу. Ему надлежит организовывать практику нужного поведения и закреплять его в виде общественных рабочих механизмов. Например, некоторые руководители используют регулярные телефонные конференции как рабочий механизм для изменения корпоративной культуры – по ходу диалогов и при принятии решений они требуют от высокопоставленных сотрудников открытости и реализма. В ходе этих телефонных переговоров руководитель приучает свою команду к пониманию ответственности и систематическому контролю исполнения. Собственное поведение руководителя, включая его общение с сотрудниками всех уровней, служит моделью того поведения, которое необходимо освоить подчиненным.

В ходе телефонных конференций руководитель ведет диалог таким образом, что люди учатся видеть общую картину деятельности компании. Каждый приходит подготовленным, с предложениями о том, что можно сделать в следующем месяце для исправления тех показателей, которые отстают от плановых. Со знанием дела обсуждая положение бизнеса в целом и ориентируясь на внешнюю среду, все участники этих конференций еще больше узнают об основных тенденциях, конкуренции, актуальных вопросах и препятствиях. Если сотрудники справляются со своей работой и вносят вклад в создание корпоративной культуры исполнения, то эта информация будет распространяться по компании до самых низовых уровней.

* * *

Можно ли создать культуру исполнения на отдельно взятом заводе или подразделении, если в остальной компании она еще не прижилась? Не станете ли вы изгоем, если попытаетесь? Есть шанс, что это получится, особенно когда вы начнете демонстрировать результаты в виде роста доходов и прибылей.

Ларри. Вы как руководитель не захотите превратить своих людей в белых ворон, но я убежден, что ввести корпоративную культуру открытого диалога в отдельном подразделении можно, даже если в целом по компании она не практикуется. Я всегда вел совещания так, чтобы основной задачей стало выявление истинного положения дел. Когда в конце 1960-х годов я стал разъездным аудитором General Electric, я посетил подразделения компании по всему миру и отметил, что у каждого менеджера свой стиль. Наблюдая за теми, кто добивался успеха, я только утвердился во мнении, что чем больше руководитель вникает в дела и добивается решения вопросов открыто, за «круглым столом», тем более высоких результатов удается достичь благодаря таким решениям. Эти уроки я помню до сих пор.

В 1978 году я стал менеджером входящей в состав General Electric компании Capital Corporation и начал внедрять эту практику диалога. В это время на должность ответственного за операции компании на потребительском рынке пришел Джек Уэлч, который внес новую динамику в этот процесс. Его стиль ведения диалога отличался большой глубиной и ориентацией на реальные действия. Он постоянно задавал вопрос: «Что вы собираетесь делать в связи с этим?» Он сумел придать бизнес-процессу управления персоналом такую глубину, энергию и интенсивность, каких я раньше не видел.

Чем больший опыт руководства я накапливал, тем больше использовал его в построении бизнес-процессов. Например, в том, что касается бизнес-процесса управления персоналом, в начале своей карьеры я стремился прежде всего увидеть, насколько руководитель подходит для занимаемой должности. В конце концов от этого зависит ход бизнеса. Теперь я тоже говорю об этом, но все чаще думаю: «А какой у него потенциал роста?» Я стал задавать больше вопросов и строить диалог таким образом, чтобы рассмотреть долгосрочный потенциал.

Я также стал привлекать к диалогу больше людей, потому что чем больше аудитория, тем больше можно узнать. Раньше мы слишком увлекались разговорами один на один, потому что боялись: если наши оценки станут известны, они могут повредить человеку. Но мы нашли решение этой проблемы. Мы признали, что все сказанное о человеке за закрытыми дверями все равно становится известным, и договорились продолжать диалог открыто, но более профессионально. Наши обсуждения остались все такими же откровенными, но уже не могли навредить людям. Мы выбирали выражения и старались говорить о людях только то, что могли бы сказать им в лицо.

Я – руководитель по призванию и всегда любил свое дело. Бизнес меня вдохновляет, интригует и увлекает. Именно от вашего отношения к делу зависит, сможете ли вы изменить свою организацию. Если задача изменения привычных методов кажется вам чересчур обременительной и утомительной, перемен достичь не удастся. Вы должны увлечься этим процессом и браться за перемены с азартом, иначе ничего не получится.

* * *

Успех культурных преобразований зависит прежде всего от наличия нужных людей. В следующей главе мы обратимся к самой важной задаче руководителя: отбору и оценке персонала.

жүктеу/скачать 1.49 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: