Дж. Пол Гетти об управлении

морского флота США. 20 февраля 1942 г. я имел беседу в Вашингтоне с полковником Френком Ноксом, который тогда был 
командующим ВМФ. 
Полковник Нокс, зная, что я косвенно обладаю контрольными пакетами акций в корпорациях «Спартак 
Эйркрафт
»
и «Спартанская школа астронавтики», призывал меня отказаться от моих планов. Вместо этого, он 
просил меня принять личное активное участие в управлении этими двумя компаниями. 
«Это было бы самым полезным, что вы могли бы сделать для ВМФ и для своей страны, — сказал он мне. 
— Нам нужны самолеты и запчасти для самолетов, и хорошо подготовленные летчики, — очень нужны. Для 
того чтобы иметь все это, нам нужно, чтобы опытные бизнесмены выполняли бы наши планы на производстве 
и в обучении: люди, которые могли бы быстро расширить производственные мощности и материальную базу 
обучения и до небывалого уровня поднять производительность». 
Тогда мои знание о производстве самолетов были нулевыми. Я только знал, что у самолетов есть крылья 
и двигатели и что, если они правильно построены и правильно управляются, то они летают. Моя карьера 
бизнесмена до той поры в основ» ном была посвящена разведке, добыче, переработке и продаже нефти. 
Мне казалось логичным, что основные принципы, организующие работу в этой области, в целом должны 
быть похожи на те, которыми следует руководствоваться в других областях при проведении определенных 
деловых операций и выработке стратегии. 
Говоря кратко, я рассуждал так: бизнес есть бизнес, в какой бы области он ни развивался, и по моему 
определению «делать бизнес» означает не что иное как выполнять услуги, имеющие определенную 
коммерческую ценность. 
К тому времени, когда я уже пробыл в компании «Спартан
»
два года, у меня были все основания 
гордиться ее достижениями и вкладом в обороноспособность страны. Производственная площадь цехов завода 
выросла с 65 тыс. кв. футов до более 300 тыс. Завод, на котором ранее работала горстка людей, ныне имел 5500 
работников — преданных делу, трудолюбивых мужчин и женщин, которые поистине заслужили награды за 
высокие показатели в работе, полученные компанией от правительства США. 
Зачем я все это говорю? Бизнес — это бизнес. Принципы бизнеса не меняются, основы остаются, какой 
бы отрасли промышленности это ни касалось. 
Источник: J. Paul Gctty. How to Be a Successful 
Executive (Chicago: Playboy Press, 1971), pp. 8-11. 
Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные последствия, руководители, в 
особенности на высшем уровне, должны увидеть перспектив для организации в целом и для связей организации 
с окружающей средой. Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их 
собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых 
организация стремится достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений, 
принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной 
деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние 
организации на окружающую среду. В сегодняшнем сложном мире организации чрезвычайно трудно увидеть 
«лес», поскольку тут растет так много «деревьев», которые либо отвлекают внимание, либо загораживают 
перспективу и не дают возможности воспринять картину в целом. Изначальный недостаток подходов 
различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то 
одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от 
многих различных факторов. Одна индивидуальная точка зрения на это приводится в примере 2.5. 
Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в 
единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также 
помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике 
управления. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: