Мескон М. Основы менеджмента

Рис. 9.2. Формулирование миссии и целей.
Одним из наиболее известных долгосрочных исследований по изучению полезности стратегического 
планирования является проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль». Начатый на фирме «Дженерал 
Электрик», этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 
направлениями по производству товаров и услуг. Было установлено свыше 30 факторов, оказывающих 
предсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих 
стратегическое планирование. 
Описанные выше исследования относились главным образом к планированию на уровне высшего 
руководства. Проводились также исследования, которые указывали на корреляцию между планированием и 
повышением эффективности на низших уровнях организации. Исследование работы железнодорожных 
мастеров выявило, например, что мастера с более высокой производительностью уделяли больше времени 
планированию, чем мастера с плохими производственными характеристиками. Еще одни исследования, 
обобщенные Филли, Хаусом и Керром, показали, что имеется тенденция установления связи не только между 
планированием и повышением производительности, а также между планированием и удовлетворенностью 
работой. 
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к 
будущему (рис. 9.2.). Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным 
стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в 
первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой 
работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. 
В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, 
руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать тысячи письменных 
документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных 
вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах 
организационного планирования: целях, руководствах для принятия решений и практических действий, 
охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а также основные этапы процесса 
планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации. 
 
ПРИМЕР 9.1 
«Кодак» в борьбе против «Фудзи» применяет тактику «И я тоже» 
Большая фотография величественной, покрытой снегом горы Фудзи висит в кабинете Уильяма Ф. Фоубла, 
главного управляющего фирмы «Кодак», отвечающего за производство. «Это — постоянное напоминание о 
конкуренции», — говорит Фоубл. После десятилетий пренебрежения компанией, носящей имя священной 
японской горы, «Кодак» в настоящее время использует по отношению к компании «Фудзи Фото Фильм» 
наивысшую форму лести — свое непрестанное внимание. В лабораториях «Кодака», где родилась современная 
фотография, исследователи методично анализируют пленки «Фудзи», стремясь раскрыть их тайну. «Это 
технология «и я тоже», — с отвращением говорит один из исследователей. — Мы делаем то, что делает 
«Фудзи». «Фудзи» стала у нас навязчивой идеей». В течение многих лет «Фудэи» продавала пленку с более 
яркими цветами. Исследователи «Кодака» считали, что цвета выглядят нереалистично, но вскоре они 
обнаружили, что пленка «Фудзи» покупателям нравится больше. В прошлом году «Кодак» выпустил серию 
пленок VR-G, которые отличаются такими же яркими цветами, что были открыты в «Фудзи». «Более 
реалистичное воспроизведение цветов — это не то, что предпочитают люди», — делает вывод Джудит А. Шван, 
директор лабораторий фотографических исследований фирмы «Кодак». Война дирижаблей. Однако проблема с 
изделиями «Фудзи» бледнеет по сравнению с усилиями по достижению производительности «Фудзи». За 
последний год объем продаж «Фудзи» в расчете на одного работающего составил около 370 тыс. долл., — 
почти в четыре раза больше, чем у «Кодака». Чтобы ликвидировать разрыв, «Кодак» изучает каждый аспект 

деятельности соперника. «Мы, как американцы, стараемся найти «хоумраны». Мы не обращаем внимания на 
«синглы»», — говорит Фоубл. 
В одном случае применение «сингла» дало в результате «хоумран». На фабрике, осуществляющей 
операции по покрытию фотобумаги эмульсией, где дефект шириной в одну десятую человеческого волоса 
может привести к порче огромных рулонов бумаги, фирма «Кодак* стала использовать специалистов по 
обучению рабочих контролю качества по японскому образцу. Работников учили определять проблемы и 
находить решения своими собственными силами. Результат— за последний год фабрика повысила 
производительность на 20%. «Теперь, — говорит директор фабрики Роберт М. Уард, — мы обогнали «Фудзи»». 
«Кодак» пытается распространить этот опыт на другие фабрики. 
Широко распространено стремление к увеличению производительности. В кабинете у Рональда Л. Хайдке, 
вице-президента фирмы «Кодак», отвечающего за производство фотопленки и кинопленки, одна стена покрыта 
линейными графиками, отражающими успехи фирмы. До 1985 г. около 32% всех фотоизделий, сходивших с 
производственной линии, были дефектными. Этот показатель был снижен до 26% к концу 1986 г., и Хайдке 
стремился достичь 10% в 1987 г. В маркетинге «Кодак* даже опережает «Фудзи». Увидев, как зеленый 
дирижабль «Фудзи» привлекает глаза миллионов зрителей на спортивных со-ревнованиях в Европе и США, 
руководство «Кодака» приняло решение использовать ту же тактику в Японии. Прошлым августом фирма 
«Кодак» арендовала единственный имеющийся в Японии дирижабль и теперь в буквальном смысле слова 
плавает в вышине над родимой землей компании «Фудзи». Чтобы закрепить это в памяти, на обычных 
новогодних поздравительных открытках «Кодака» стал изображаться дирижабль «Кодака» на фоне горы Фудзи. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: