Мескон М. Основы менеджмента

организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене 
внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, 
поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и 
потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. 
Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это 
делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация 
бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и 
допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. 
Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г. М. Сталкер, 
английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее 
структуры. Бюрократические структуры они называют МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ: 
«В механистичсской структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом 
разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает 
свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его 
задача — предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать насколько эти частные задачи 
соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности 
каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе 
управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная 
деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая 
управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах 
доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по 
многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, 
где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению. 
Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отельные элементы и 
распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, 
органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать 
свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и 
определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) 
отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими 
участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по 
горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух 
коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим». 
Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации 
считать более эффективными, чем механистические. 
Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких 
фирм, как «Хьюлетт-Паккард», ЗМ, «Эппл», которые действуют в быстро меняющейся обстановке. 
Механистические структуры наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые 
меняются довольно медленно (например, фирма «Сиро, владеющая сетью магазинов, фирмы-производители 
ковров, оптовые торговцы автомобильными запчастями). Зависимость между типом структуры и темпом 
изменения внешней среды показана на рис. 12.8. Анализируя эту связь, Уэнделл Френч и Сесил Белл 
сформулировали следующий вывод: «Теория и практические исследования говорят о том, что при любых 
обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть 
оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования 
организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой». 
Более того, как показали Берне и Сталкер, органическая в механистическая структуры представляют собой 
лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между 
ними, обладая признаками как механистических, так в органических структур в разных соотношениях. Кроме 
того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные 
структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у 
других органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных 
подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические. 
Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные 
организации. 
П
П
р
р
о
о
е
е
к
к
т
т
н
н
а
а
я
я
 
 
о
о
р
р
г
г
а
а
н
н
и
и
з
з
а
а
ц
ц
и
и
я
я
 
 
Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных 
обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. 
Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск и 
реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в 
метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на 
другие — меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. 

Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности 
организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных 
книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя, это хотя и не 
желательно, но не катастрофично. 
Но если это — проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации 
может иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными 
проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, 
разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать 
специальную проектную организацию. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: