Н. С. Ахтаева А. И. Абдигапбарова

57 
Адамдар жеке орындай алмайтын жұмысты атқару үшін 
топтарға бірігуге мәжбүр. Бірлескен іс-әрекет барысында екі не-
гізгі мәселені шешу қажеттілігі туындайды: еңбектің функцио-
налдық бөлінісі және жалпы мақсатқа жеке «салымдарды» ке-
лістіру. Бірлескен іс-әрекетке тиісті ұйымдастырушылықты 
енгізу басқарудың айрықша құбылысының тікелей себебі болып 
табылады. 
Басқару атқарушылық іс-әрекетті ұйымдастыруға бағыттал-
ған, бірақ қазіргі ірі мекемелер үшін ұйымның әлдеқайда күр-
делі құрылымы жалпы типтік болып табылады. Әдетте, жетекші 
мен атқарушылар арасында басқарудың бірқатар аралық буын-
дары жатыр. Жоғары деңгейлердің жетекшілері басқарудың 
өзіндегі өздеріне бағынышты деңгейлердің бүкіл иерархиясын 
ұйымдастыруды жүзеге асыруға тиіс. Жетекшінің бұл қызметі 
екі негізгі аспектіні – атқаруды ұйымдастыру және басқаруды 
ұйымдастыруды қамтиды. Ұйым неғұрлым үлкен және жетекші 
деңгейі жоғары болса, екінші аспект көбінесе үстем бола оты-
рып, соғұрлым маңыздырақ болады. 
 
Өкілеттік беру процестері 
 
Ұйымдастыру қызметін жүзеге асыру кезінде ұсыну (беру) 
процестері басты рөл атқарады. Өкілеттікті беру процесі 
(мәселені орындауға жауапкершілікті өзіне алатын тұлғаға 
өкілеттік беру) – басқару іс-әрекетінің өзегі болып табылады, 
бірақ ол менеджменттің негізгі мәселесін (жұмысты басқа-
лардың орындауына қол жеткізу) шешуге тікелей байланысты. 
Басқару ғылымы мен өнері өкілеттікті (міндеттер, жұмыс түр-
лері, жауапкершілік, т.б.) қол астындағыларға беру құқығын 
дұрыс қабылдаудан тұрады. Бұл ұғым – басқару теориясындағы 
ең күрделісі. Өкілеттік беру көбінесе басқарудың өндірістік 
қажеттілігі мен психологиялық құраушысы арасындағы қарама-
қайшылықтар көзі болып шығады. 
Өкілеттікті беру мақсаты – өкілеттік. Олар осы өкілет-
тіктердің кімге берілетіні туралы негізгі мәселелерге сәйкес 
болуға тиіс. Олар өз мәнінде басқа қызметкерлердің жігерін 
қолданудың және ұйымның ресурстарын басқарудың шектеулі 

58 
құқығы болып табылады. Өкілеттік те, тапсырманы орындау 
құқығы да беріледі. Өкілеттік – бұл берілетін мүмкіндіктер мен 
қабылданатын жауапкершілік құқықтары мен міндеттерінің 
бірлігі [37].
Өкілеттікті беру процесіне қатысты басқару теориясында екі 
негізгі қағида тұжырымдалған: 
1. Өкілеттік жеке тұлғаға (индивидке) емес, қызметке бері-
леді, сөйтіп ұйымдық құрылымның оның кадрлық құрамындағы 
өзгерістерге қатысты тұрақтылығы қамтамасыз етіледі. 
2. Жауапкершілік емес, тек өкілеттік қана беріледі. Бұл 
жалғыз басқарушылықтың тікелей салдары болып табылады: 
түпкілікті жауапкершілік (қарамағындағы адам өкілеттікті ат-
қара алмаған жағдайда) жетекшіде болады. Атқарушы да жауап 
береді, бірақ жетекшінің алдында ғана (оған өкілеттікті берген 
адамның алдында). Сондықтан жауапкершілік берілмейді, тек 
жүктелуі ғана мүмкін. 
Өкілеттікке ұсыныс беру процесінің көлемі мен күрделілігі 
жетекшінің иерархиялық деңгейімен анықталады. Атқарушы іс-
әрекетті ұйымдастыратын төменгі буын жетекшілерінде өз 
арасында және атқарушылар арасында басқарудың қосымша 
деңгейлері болмайды. Сондықтан олар өкілеттік беруді емес, 
белгілі бір жұмыстарды атқаруға құқық беруді жүзеге асырады. 
Орта және жоғары буын жетекшілері негізінен өкілеттік бере 
отырып, атқаруды ғана емес, басқаруды ұйымдастырады. 
Бұл тұрғыда басқару теориясының маңызды ұғымы – ска-
лярлық тізбек туралы еске алған орынды. Басқару деңгейлерінің 
өмір сүру негізі – адамды оның басқаруды жүзеге асыру мүм-
кіндіктерінен объективті (ең алдымен психологиялық) шектеу. 
Осының негізінде Г. Саймонның «Тәуелсіздікті» шектеулі дер-
бестік теориясы атымен басқарудың әйгілі тұжырымдамасы 
жасалған. 
Сонымен иерархия келісуді қажет ететін және сызықты 
өкілеттік беру процесі жүзеге асатын скалярлық тізбектер қа-
жеттілікті шарттандыратын атқарудың бағынышты деңгейлер 
жүйесіне тарайды. 
Өкілеттікке ұсыныс беру кезінде берудің ұйымдық прин-
циптері мәртебесі бар бірқатар негізгі талаптарды сақтау қажет. 

59 
Скалярлық принцип. Өкілеттік сызықтарының нақтылығына 
(атқарушыдан жоғары жетекшіге дейін) ішкі ұйымдық комму-
никация жүйесінің және тұтастай ұйым қызметінің тиімділігі 
тәуелді. 
Делегациялау (беру) принципі. Күтілетін нәтижелерді алу 
мүмкіндігін қамтамасыз етуге арналған өкілеттіктің жеткілік-
тілігі. 
Абсолютті жауапкершілік принципі. Қол астындағылардың 
өз жұмысының нәтижелері үшін бастығы алдындағы жауап-
кершілігі шексіз болып табылады, ал ол солардың іс-әрекетін 
ұйымдастырудағы жауапкершіліктен ауытқи алмайды. 
Өкілеттіктер мен жауапкершілік тепе-теңдігінің принципі. 
Іс-әрекет үшін жауапкершілік берілген өкілеттіктен көп те, аз да 
бола алмайды. 
Жалғыз басқару принципі. Бір бастыққа есепті болу атқа-
рудағы қарама-қайшылықтардың туындау ықтималдығын азай-
тады және нәтижеге деген жеке жауапкершілік сезімін артты-
рады. 
Өкілеттік деңгей принципі. Жетекшілер өз деңгейіндегі ше-
шімдерді «жоғарыға» бағыттамай, өздері шешуге тиіс.
Осы принциптерді бойына алған өкілеттіктерді беру – бас-
қарудың маңызды құралы, бірақ ол жалпы ұйымдастырушылық 
және психологиялық тұрғыдан алғанда үлкен қиындықтармен 
байланыста болады. Олардың ішіндегі ең мәнділері – келесі 
қиындықтар. Жұмысты өзім атқаруым керек, басқаларға қара-
ғанда жақсы істеймін деп есептейтін жетекші, ұйым үшін апат-
ты зардаптары болатын үлкен қателік жасайды. Бұл – жетек-
шінің қатты жүктелуі, оның негізгі қызметтерінен алаңдауы, қол 
астындағылардың кәсіби өсуі мен құлшыныстарының шектелуі 
деген сөз, олар басқарудың бүкіл жүйесінің торығуына немесе 
тарауына соқтырады.
Жетекшілік ету қабілеттілігінің жоқтығы. Кейбір жетек-
шілер жұмысты қол астындағылар арасында бөліп бере ал-
майтындай күйде, өйткені ол күнделікті жұмыстың күйкі тірлігінен 
шыға алмайды. Бұл жерде келесідей қателіктерді атап көрсетуге 
болады: қарамағындағыларға сенімнің болмауы; тәуекелділік 
қорқынышы; ұйымда бар бақылау жүйесінің жетілмеуі; мәр-

60 
тебесінен айырылудан қауіптену. Бұл қателіктерге қарағанда, 
соларға қарсы сияқты басқа құбылыс әлдеқайда теріс болып 
табылады. Ол – гиперделегациялау құбылысы (жетекшінің өзінің 
тікелей қызметтерін басқаларға «аударуы»). Әлсіз кәсіби біліктілік, 
ұйымдастыру қабілетінің нашарлығы, жауапкершіліктен қорқу, 
сондай-ақ өзінің кейбір психологиялық сапалары (белгісіздікке 
тұрақсыздық, тәуекелге бармау, ырықсыздық, бейімделгіштік, 
т.с.с.) жоғарыдағының негізгі себептері болып табылады. 
Қалай болса солай басқару кезінде гиперделегациялау кү-
шейе түседі. Жақын қызметкерлер «командасы» жетекші ба-
қылауынан шығып кеткенде, ол өкілеттікті гиперделегациялауы 
керек. «Билік балансы» тұжырымдамасында бұл құбылыс «ба-
ғыныштылар билігінің» «жетекші билігінен» үстем болуы ре-
тінде сипатталады. 
Бұл деформациялардың орнын жетекшінің осы процесті 
оңтайландыратын мінез-құлық ережелерімен толықтыруға болады, 
олар: басқалардың пікіріне сезімталдық және ескеруге дайын болу; 
шешім қабылдау құқығын беруге дайын болу; қол астындағыларға 
сенуге дайын болу; қол астындағылардың қате жіберуіне құқы-
лығы; атқаруды бақылауды үнемі жетілдіруге дайын болу. 

жүктеу/скачать 1.92 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: