Начинающему инноватору инновационное предпринимательство, его риски и обеспечение безопасности

Для остальных попытаемся прояснить чрезвычайно запутан-ные взаимоотношения между инвесторами и "инвестируемыми" (термин не наш, но должен понравиться любителю преферанса), попробуем ответить на простые вопросы.

У российских разработчиков существуют два представления об "инвесторе". В глазах, точнее в головах большинства, инвестор – это "лопух", которому почему-то достались деньги. И задача состоит в том, чтобы быстренько его уговорить отдать деньги. Для этого нужно подсунуть ему бизнес-план, причем обязательно составленный по методике ЮНИДО. Тогда инвестор должен (просто обязан) поверить и дать денег. А что с деньгами делать, мы знаем гораздо лучше него.

Причины этого понятны. Раньше деньги давало государство. Потом оно отпустило всех (почти) на волю и перестало давать деньги. И все стали думать, кто же теперь вместо государства должен эти деньги давать. И когда появилось непонятное слово "инвестор", многие решили, вот он-то теперь и обязан вместо государства давать деньги. Отсюда идет очень горячее желание построить инвесторов строем и скомандовать им, куда складывать деньги.

Из выступления одного регионального руководителя: "В результате большой проведенной работы наша область готова ежегодно осваивать 10 миллиардов долларов инвестиций". Остается вспомнить незабвенное – съесть то он съест, да кто ему даст.

Альтернативной моделью является также достаточно распространенное представление об инвесторе как о жулике, который обобрал весь мир и теперь добрался до меня.

А инвесторы не умеют ходить строем и предпочитают сами принимать решения. Да, у них есть деньги, и они хотят вложить их таким образом, чтобы заработать еще. Поэтому инвесторы гораздо более отзывчивы не тогда, когда у них просят денег, а тогда, когда им предлагают: у тебя есть деньги, у меня – технология, давай объединим наши ресурсы и вместе заработаем. И при этом долго говорят о возможных рисках проекта и способах их минимизации. Сердце инвестора тает, и он начинает скрупулезный due diligence, т.е. рассмотрение вашего проекта под экономическим микроскопом.

Таким образом, мы подошли к ответу на второй вопрос: зачем инвестор вкладывает деньги – чтобы заработать больше денег. И в этом нелегком деле ему нужны партнеры, обладающие недостающими у него ресурсами, а не просители, которым не хватает денег на зарплату.

Все, о чем сказано выше, относится к частным инвесторам: венчурным фондам и компаниям и стратегическим инвесторам, которые вкладывают деньги непосредственно из своего кармана или из кармана людей, которые им доверили свои деньги.

Если говорить об инвестициях из государственных или об-щественных фондов, то у них могут быть не только экономические интересы. Поэтому прежде, чем идти за деньгами в такой фонд, поинтересуйтесь, какая у него целевая функция, т.е. зачем он вкладывает деньги. И постарайтесь максимально подстроиться под эту целевую функцию.

Во что инвестор вкладывает деньги?

Инвестор не вкладывает деньги ни в технологии, ни в предприятия как таковые. Инвестор вкладывает деньги в бизнес, т.е. в создание механизма зарабатывания денег. Поэтому при анализе любого предложения он интересуется только тем, получится ли в результате его реализации построить механизм зарабатывания денег, насколько он будет надежным и эффективным.

Как уже говорилось, инвестору нужны партнеры, обладающие недостающими ресурсами для построения эффективного бизнеса. Инвестор всегда предпочитает иметь дело с теми, кто умеет работать, умеет достигать результатов, решать проблемы, т.е. с сильными партнерами. Поэтому инвестору нужно рассказывать о ваших победах, достижениях, успехах, а не о проблемах и трудностях. Помогать "сирым и голодным" – это удел государства. Поэтому странно бывает видеть, когда разработчик после "плача Ярославны" в каком-нибудь министерстве продолжает ту же "песню" на переговорах с иностранной компанией.

Больше всего инвестор боится не мало заработать, а потерять свои деньги, которые он собирается инвестировать. И потому, что жалко денег, и потому, что потерять деньги – это свидетельство его непрофессиональной работы, это удар по репутации, которая стоит дороже денег. Поэтому инвестор очень чувствителен к партнерам, которые аккуратно и внимательно относятся к его деньгам, заботятся о его прибыли. Нужно всегда помнить, что любой бизнес делается всегда конкретными людьми и от их взаимоотношений зависит очень многое.

В этом вопросе все зависит от того, с кем вы имеете дело. Для чиновника из министерства, государственного или общественного фонда форма бизнес-плана значит по крайней мере не меньше содержания, так как для него крайне важно иметь оправдание, что он дал вам деньги правильно. А получилось потом у вас или нет, это другой вопрос. Поэтому при подготовке бизнес-плана для такого инвестора нужно с самого начала точно узнать форму представления материалов и точно ей следовать, как бы вам ни хотелось ее улучшить.

Для частного инвестора ваш бизнес-план – это план бизнеса, в котором вы предлагаете ему участвовать. Поэтому форма такому инвестору никогда не заменит содержания. И ваши ссылки на то, что принято именно так представлять информацию, а не так, как удобно в данном конкретном случае, не вызовут у него положительных эмоций. Для инвестора важно понять, как будет построен механизм зарабатывания денег, какие риски существуют у этого бизнеса и как их можно вовремя распознать и предотвратить. Ключевой вопрос большинства бизнес-планов – это рынок, будут или нет покупать товар, с которым вы предлагаете инвестору вместе выйти на рынок.

Разница между государственными и частными инвесторами проявляется и в предпочтениях к формам описания рисков в бизнес-плане. Для государственного инвестора ключевым является интегральная численная оценка риска, поскольку у него где-то записано, что финансировать нужно проекты с уровнем риска не выше, например, 0.8. Для частного инвестора оценка уровня риска проекта 0.8 не говорит ни о чем. Инвестор является активным участником проекта, и для него важны конкретные составляющие факторов риска, чтобы он мог понять, как их можно уменьшить или обойти. Поэтому частный инвестор предпочитает сценарные варианты оценки рисков. А интегральные выводы он сделает сам.

Кроме того, для частного инвестора крайне важна ваша внутренняя уверенность в успешной реализации проекта, а не только и не столько ваше желание получить его деньги.

Одному из авторов довелось присутствовать при обсуждении бизнес-плана, предполагающего инвестиции в 1 миллион долларов. После продолжительного обсуждения инвестор предложил разработчику вложить 20 тысяч долларов, пообещав тотчас же внести оставшиеся 980 тысяч. На вопрос, а где взять 20 тысяч, инвестор сказал: "Если ты так уверен в успехе, возьми кредит под залог своей квартиры". Немая сцена...

Мы не призываем к подобным экспериментам, но ваша внутренняя уверенность в успехе должна не только передаться инвестору, но и стать основой действительного успеха в реализации проекта.

В США издается много книг, в которых анализируется, как нужно писать бизнес-планы, чтобы получить финансирование. Среди множества советов есть, например, такие. В бизнес-плане описание рынка должно быть больше по объему, чем описание технологии, чтобы инвестор понимал, что вы бизнесу уделяете большее значение, чем производству. Так что, оказывается, что частные инвесторы тоже люди. Не забывайте этого.

И последнее. Сегодня на рынке есть достаточно много компьютерных пособий по составлению бизнес-планов. После вышесказанного относитесь к ним не как к волшебным палочкам, а как к умным калькуляторам, которые могут помочь посчитать то, что вы сочтете нужным.

Привлекательность бизнеса, в который вы уговариваете инвестора вложить деньги, важнейшее, но не единственное условие его положительного решения.

Второй вопрос, на который он хочет получить ответ, – является ли ваше предприятие инвестиционно привлекательным?

Наивно пытаться привлечь инвестиции, если вы не собираетесь объяснять на что пойдут средства, если ваша бухгалтерия запутана, если к вам тянутся руки налоговой инспекции и т.д.

Другой важный момент – ваша компания должна обладать так называемой "уникальной компетентностью", т.е. той отличитель-ной особенностью, по которой инвестор должен работать именно с вами, а не с вашим конкурентом. К сожалению, до сих пор у многих директоров предприятий осталось совершенно неадекват-ное представление о месте своего предприятия на рынке.

И эта ни на чем не основанная уверенность в собственной уникальности губит очень много проектов.

Очень много приходится слышать о привлекательности российских предприятий из-за низкой стоимости рабочей силы. Но стоимость рабочей силы неотрывно связана с производитель-ностью труда. По производительности наша страна отстает от очень многих. По данным швейцарского института Beri, "для России оценка соотношения уровня заработной платы и производи-тельности труда – всего лишь пятая часть максимально возмож-ного уровня" (см. Эксперт № 15 от 19.04.99, с. 14). Причем основная причина низкой производительности труда состоит не в низкой квалификации рабочей силы, по этому показателю в России все в порядке (если не считать сферу строительства), но в крайне низком уровне организации производства.

Только квалифицированный менеджмент в сочетании с квалифицированной рабочей силой может сделать российские предприятия действительно инвестиционно привлекательными.

Скептики утверждают, что уровень капитализации российских технологий на мировом рынке пока удручающе мал по сравнению со средствами, когда-то вложенными в их создание. После того, как зарубежные компании получили доступ к российским технологиям, многие ожидали бурного расцвета международного сотрудничества на основе объединения опыта мирового бизнеса и российских разработок. Но Клондайка не получилось.

Это произошло по следующим причинам:

• 
  Большинство компаний интересовалось в первую очередь не поиском пригодных для коммерциализации технологий, но сравнением своего технологического уровня с российским. Поэтому, в частности, ответственными за Россию в большинстве компаний были, а во многих и остаются, исследовательские департаменты, а не департаменты развития бизнеса. То есть в Россию пришли ученые, но не бизнесмены. Убедившись, что их собственный уровень не ниже российского, либо поняв, в каком направлении следует двигаться, эти компании ушли из России.
  
• 
  Часть компаний была настроена на быстрый успех. Они искали готовые технологии, которые могут принести деньги прямо сегодня. Таких технологий оказалось очень мало. Во многом потому, что они разрабатывались для совершенно других целей, а адаптация требовала сил, времени, средств. Абсолютно разной оказалась экономическая культура российских специалистов и зарубежных менеджеров.
  

Поэтому сейчас многие зарубежные компании перестраи-ваются с тактики быстрого успеха на стратегию долговременного высокотехнологичного бизнеса в России. Характерным свидетель-ством этого является то, что для компаний ключевыми фигурами на российском инновационном рынке все больше становятся не ученые, а менеджеры, которые могут организовать, нацелить российских специалистов на достижение нужных результатов и капитализировать их научный потенциал.

Собрались несколько человек, назвали себя учредителями, оформили необходимые документы, внесли деньги в уставной фонд и получили в регистрационной палате "свидетельство о рождении". Каждый день в России рождается достаточно много таких компаний, во всем мире и того больше. Большинство из них умирает в первый же год, немногие выживают и совсем единицы становятся крупными компаниями. Вряд ли учредители смирятся с такой статистикой. Скорее всего они будут прикладывать максимум усилий, чтобы опровергнуть статистику и оказаться не в плачевном большинстве, но в счастливом исключении.

Для этого, прежде всего, необходимо определить, в чем состоит уникальная компетентность вашей компании, т.е. те долговременные принципиальные предпосылки, которые позволят выделиться именно вашей компании среди других, на том сегменте рынка, где вы собираетесь работать и получить тем самым конкурентное преимущество.

На чем основана ваша уверенность?

На том, что вашему товару потребители отдадут предпочтение по сравнению с товарами ваших конкурентов. Если же вы не видите никаких своих преимуществ, то, может быть, лучше вообще пока не начинать бизнес, по крайней мере, вы сэкономите свое время и, возможно, деньги для чего-нибудь более полезного.

Уникальная компетентность может быть очень разной. Напри-мер, ваши специалисты умеют делать самые устойчивые покрытия для корпусов кораблей или печь самый вкусный хлеб, у вас есть хороший иностранный партнер или ваш магазин расположен в "спальном" районе, ваш дядя – президент нефтяной компании или вам принадлежит единственный в районе песчаный карьер.

После того, как определена уникальная компетентность компании, остается самое "простое" – как ее капитализировать, и тогда "ваша щетина превратится в золото".

Далее необходимо определить стратегию деятельности компании. Для чего существует компания: чтобы работать или чтобы зарабатывать (рис. 8).

Вполне возможно, что ваша главная цель – работать, ваш главный интерес – в творчестве или в производстве. Тогда продавать свою, а в некоторых случаях и чужую продукцию ваша компания вынуждена только для того, чтобы обеспечить вам возможность заниматься любимым делом, либо обеспечить воспроизводство технологического процесса.

Рис. 8. Стратегия развития компании

В этом случае компания стремится максимально изолировать себя от внешнего мира, чтобы ничто не отвлекало ее от произ-водства того, что ей интересно производить. Таким образом, стра-тегией компании является реализация цепочки: товар – деньги – товар, иными словами, компания продает товар, чтобы иметь воз-можность изготовить партию другого товара, часто экономически малоэффективного. Вопрос о том, кому и зачем нужна выпускае-мая продукция (товар № 2), становится во многом риторическим.

Если же целью деятельности вашей компании является, как, кстати, записано в ее уставе, извлечение прибыли, то главным для нее становится продажа продукции для удовлетворения потреб-ностей рынка. При этом само производство становится средством, необходимым для удовлетворения рынка. Из этого следует, что компания должна иметь открытую структуру, чтобы точнее улав-ливать все нюансы рыночной конъюнктуры. Соответственно и эффективность подразделений определяется не изготовленной, но проданной продукцией. Стратегией компании становится цепочка: деньги – товар – деньги, т.е. компания тратит деньги на изго-товление товара только для того, чтобы заработать больше денег.

Может показаться, что при постоянно воспроизводимой цепочке деньги – товар – деньги – товар – деньги и т.д. становится непринципиальным, с чего цепочка начинается и чем заканчивается. Однако непринципиально это только для стороннего наблюдателя. Для компании же есть большая разница, с чем она в результате окажется: со складом, забитым нереализованной продукцией, или же с выручкой от продаж. И руководство должно помнить об этом каждый день, принимая решения по управлению бизнесом компании.

Несмотря на то, что каждая компания, как и каждый человек, безусловно, уникальна, в развитии компаний, также как и в развитии человека, есть общие закономерности. Причем и у человека, и у компании эти закономерности проявляются объективно, независимо от воли или желания ее владельцев и управляющих. Закономерности связаны в первую очередь с динамикой организационной структуры и методов управления в компании. Их объективная природа обусловлена тем, что любая компания является открытой системой, на которую оказывает большое, зачастую решающее влияние рынок.

Рынок, будучи общей средой функционирования компаний, является, согласно Адаму Смиту, той "невидимой рукой", которая направляет на первый взгляд независимую деятельность компаний на удовлетворение общественных потребностей. Наряду с этим рынок оказывает такое же объективное влияние на внутреннее развитие компаний, поскольку только компании с эффективным менеджментом могут быть лидерами на рынке. Причем право на лидерство нужно доказывать каждый день, что придает еще большую динамику внутрифирменным процессам.

Руководство компании может не обращать внимания на эти закономерности. Тогда их конкретные проявления будут казаться случайностями, которые можно легко исправить. Однако незнание истинных, объективных причин этих проявлений может привести к тому, что лечение затянется, компания может потерять свое положение на рынке. С другой стороны, прогнозируя развитие компании и осуществляя упреждающие действия, руководство может упрочить положение компании. Организационные и струк-турные изменения в компании неизбежны, если компания хочет оставаться конкурентоспособной. Необходимость структурных изменений может и должна предсказываться и планироваться заранее. Организации, в которых руководство неспособно понять необходимость организационного развития, могут остановиться в своей эволюции на определенном этапе и потерпеть неудачу или не воспользоваться предоставляемыми рынком возможностями.

Организационное развитие компании в литературе принято характеризовать следующими основными параметрами:

• 
  возраст организации;
  
• 
  размер организации;
  
• 
  этап эволюционного развития;
  
• 
  этап революционного развития;
  
• 
  динамика развития сектора рынка, в котором работает компания.
  

Безусловно, внешние факторы, особенно развитие рынка, ока-зывают влияние на скорость изменений в компании. Быстрый рост секторов рынка приводит к сокращению периодов эволюционного развития. Также большое значение имеет норма прибыли сектора рынка. С ростом прибыльности периоды эволюционного развития удлиняются, революционные кризисы задерживаются. Револю-ционные кризисы становятся более жесткими и трудными для разрешения в секторах рынка с низкой эффективностью.

Рассмотрим основные периоды роста и кризиса (терминология по Грейнеру).

Зарождение компании

На начальном этапе вопросы менеджмента представляются второстепенными. Основным движущим фактором является энтузиазм и надежды на будущий успех, поскольку рассчитывать на материальное удовлетворение текущих потребностей, как правило, не удается. Самым важным является изготовление и продажа продукции. Качество труда оценивает непосредственно рынок: продукцию или покупают, или не покупают. Структура компании может быть любой, главное, чтобы она была неформальной, а информационные каналы – короткими и прямыми. Эта фаза характеризуется длинными часами работы и активным вниманием к заказчику.

По мере роста компания увеличивает объемы производства и использует больше людей. Неформальное взаимодействие становится все более сложным, возникает необходимость в дополнительном контроле. Усложняются задачи, решаемые сотрудниками. Часть сотрудников успевает расти и повышать свою квалификацию с ростом компании, другие начинают отставать. Начинают возникать проблемы взаимодействия между новыми квалифицированными специалистами, принимаемыми в компанию, и менее квалифицированными, но "стоящими у истоков".

Для многих компаний сложной оказывается проблема распределения первых денег, поскольку к ее решению заранее не готовились. Кто-то должен взять на себя решение этих вопросов. Возникает кризис лидерства. Для разрешения возникающих проб-лем может потребоваться даже привлечение профессионального менеджмента, неотягощенного предыдущей историей и способного принимать решения исключительно из экономической целесо-образности.

Это трудный период для основателей компании, трудный в том числе и тем, что это первый внутренний кризис. Много компаний в России, стойко отражавших многочисленные внешние угрозы, оказались совершенно неподготовленными к первому кризису и не пережили его. А какие были надежды...

Директивное управление

Разрешив благополучно первый кризис, т.е. не уйдя из бизнеса, компания переходит на второй этап – развития компании как эффективного механизма удовлетворения потребностей определенного сегмента рынка.

Компания научилась продавать, и ее уже не удивляет, что ее продукцию покупают. Ключевыми становятся вопросы конку-рентоспособности продукции и доходности бизнеса. Достаточно быстро руководство компании начинает понимать, что решение этих вопросов связано в первую очередь со снижением издержек и повышением качества продукции, поскольку возможности повы-шения цен и увеличения объема продаж быстро исчерпываются.

Добиться этого можно за счет введения жесткой функциональ-ной структуры со специализацией отдельных подразделений. Связи внутри компании становятся более формальными и, возможно, обезличенными. Строится иерархия. Компания все больше становится похожа на конвейер, где каждый сотрудник имеет четко определенные функциональные обязанности и строгие показатели отчетности. Становится необходимым внедрение системы внутренних показателей качества, поскольку становится трудно оценить непосредственное влияние на итоговую продукцию труда конкретных сотрудников. Это позволяет компании повысить производительность труда, расширить свое положение на рынке.

В то же время по мере роста компании руководство начинает разрываться между работой вовне по укреплению и расширению положения компании на рынке и организацией работы внутри компании. Кроме того, централизованная иерархия приводит к разочарованию и демотивации сотрудников на нижних уровнях. Особенно это относится к руководителям среднего звена, у которых постоянно растет дисбаланс между объемом их обязанностей и правами.

В жесткой структуре управления становится сложнее органи-зовать работу над новыми проектами. Структурное подразделение, отвечающее за новые проекты, слабо взаимодействует с теми подразделениями, которые будут потом их реализовывать. А "реализаторы" не знают стратегию развития компании и предложения по развитию того раздела бизнеса, за который они непосредственно отвечают.

Возникают предпосылки развития кризиса автономии.

Делегирование полномочий

Кризис разрешается после осознания руководством невозмож-ности одновременной работы на два фронта и вовлечение непо-средственно в бизнес компании руководителей подразделений.

Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятель-ности подразделений с натуральных показателей на экономи-ческие. То есть руководитель подразделения отвечает за доход-ность, самостоятельно решая вопросы своего направления бизнеса. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопро-сы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками.

Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделе-ния. Руководство компании получает возможность сконцентриро-ваться на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса.

Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций.

Постепенно связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости. Делегированная свобода с течением времени ведет к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании.

Следующие этапы координация и сотрудничество – пока являются светлым будущим для российского бизнеса. Поэтому описание их преждевременно.